戰不過淘寶，奈何不了京東，亞馬遜中國從哪兒來回哪兒去
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亞馬遜在中國市場的故事得從卓越網講起。
1999年1月3日，由雷軍、陳年等人創辦的卓越網正式上線，其背後的陣容在當時也算巨大——金山、聯想、老虎科技基金為其三大股東。
同年被譽為“中國電子商務領頭羊”的電商網站8848成立。
幾個月後，阿里巴巴和噹噹網相繼誕生，這讓原本計劃主營業務為計算機資訊和下載網站的卓越網有些坐不住了，2000年5月卓越網完成改版，轉型售賣圖書和音像製品。
彼時，中國電子商務還處在萌芽或陡坡起步階段，雖有玩家積極湧入卻難免遭遇真金白銀的交戰，加上網上支付和物流配送這兩大重要環節並不完善，發展起來困難重重。
受限於資金，卓越網只開通了北京、上海、廣州三個站點。
據媒體報道，2003年，卓越網上半年營業額達到1.3億元，其中B2C銷售收入佔96%。雖然毛利率接近30%，但整體依然虧損。
2004年，卓越網轉而主推DVD和CD。
副業喧賓奪主，卓越網當時的處境可謂慘淡，但與其經營困境形成鮮明對比的是高調來華的亞馬遜。
數據顯示，2004年，亞馬遜年銷售額逼近70億美元，基本上是站在制高點藐視一切對手的強勢格局。有消息稱，亞馬遜本打算通過收購噹噹網進入中國，並開出了1.5億美元收購噹噹70%至90%股權，保留原管理團隊的優厚條件，但被噹噹拒絕。
於是，亞馬遜轉而鎖定卓越網。
以雷軍為代表的卓越創始團隊思考再三，最終以7500萬美元的價格忍痛將其賣掉。回憶起這段經歷，雷軍也曾坦言，因為“沒有錢了”。
不過其所言不虛，按照公開數據粗略統計，2000年至2004年被收購前，短短4年不到，金山、聯想投資、老虎科技基金等投資的9700萬元成為苦苦支撐的唯一資金源。
卓越的退出就意味著亞馬遜這一外來者的正式進入，而這帶來的直接影響便是，被收購後的卓越網成為亞馬遜第七大本地化網站，僅次於美國、加拿大、法國、德國、日本和英國。
按照亞馬遜在電商領域積攢起來的先天優勢，加上強大的陣容及影響力，業界一致認為其必會在中國市場掀起一波巨浪。
畢竟當時，淘寶才剛成立一年半，京東也剛開始佈局在線銷售業務，羽翼未豐。
現實卻不是這樣，亞馬遜進入中國後並未能如願藉助電商基因優勢，斬獲中國消費者的芳心，在一波操作下來得到的是消費者眼中“很多地方不完善，從註冊賬號、上產品、發貨到收款，都比較困難的體驗”，甚至因為系列問題引發出天價費用的案列。
而曾被鎖定為併購對象的當當，其創始人李國慶也曾毫不避諱地表示，並不看好被收購後的卓越網前景，亞馬遜和卓越在商業模式上的差異太大，要想順利實現業務轉型和管理磨合，沒有一到兩年的時間根本做不到。
起初，亞馬遜希望在中國複製其在美國的成功路徑，不打廣告，重點投資倉儲物流。
亞馬遜甚至直接“粘貼”了美亞簡潔明瞭的網站風格，在2006年為卓越網披上了全新的外衣，並在2007年將其更名為“卓越亞馬遜”。
2007年，亞馬遜收購卓越網三年之後，貝佐斯親自來華，稱讚“中國是亞馬遜在全球增長最快的市場”（時任卓越亞馬遜總裁王漢華透露，近年來銷售額年均以三位數增長），並直言投入更多資金擴大中國區的業務。
但就在這一年，卓越亞馬遜的擴張速度仍舊慢於主要競爭對手——噹噹網。
易觀國際當時數據顯示，2007年一季度，噹噹網佔據了中國B2C線上零售市場份額的18%，而卓越亞馬遜僅佔12%。
不過到2008年，亞馬遜在中國B2C市場的份額一度達到15.4%。而這或許就是亞馬遜中國的頂峰了。
就在貝佐斯以為就要站穩腳跟之際，中國本土電商早已不再是人畜無害的嬰孩：四歲的淘寶完成了近千億元成交額，同比增速高達131%；一直缺錢的京東成交額也達到了13.2億元，同比劇增267%，並在一年前就拿到了今日資本的一千萬美元。
亞馬遜終於意識到危機已近，隨後第一次在中國打起了廣告，推廣域名z.cn。
可惜的是，這一全新的嘗試僅僅是一次無法帶來銷售增長的無用功。
2012年，京東、國美、蘇寧等幾大電商掀起一波頗為瘋狂的價格戰。
對此，亞馬遜選擇觀望，他們認為，“用戶體驗”才是他們關注的第一目標，價格戰不是經營之道，他們追求價值戰。然而，當價格戰完畢，亞馬遜發現，中國電商的市場格局已經形成，亞馬遜被淘寶、噹噹、京東遠遠甩在身後。
亞馬遜中國第三任總裁的葛道遠後來在接受彭博社採訪時坦言：亞馬遜花了很長時間，才認識到複製美國亞馬遜模式在中國是不奏效的。
但是機會已經溜走，以手撫膺坐長嘆又有什麼用？
2013年以前，亞馬遜財報中還可以見到亞馬遜中國業務的成績。
但自從2014年開始，亞馬遜就不再將中國業務單拎出來放進財報中了，中國的業務被直接劃入到了“國際（海外）業務”一欄中。
隨著亞馬遜在中國電商市場份額的減少，2017年，亞馬遜中國連核心品類圖書也虧損了50%，據說當年還因為亞馬遜中國的效益太差而取消了年會。
市場調研公司eMarketer的研究報告顯示，亞馬遜最早在中國擁有過15個運營中心，目前只剩下SHA2（上海運營中心）和寧波、香港等幾個保稅倉；2018年底，亞馬遜中國關閉了CAN4（廣州運營中心）；自2018年8月30日起，其停止了為第三方國內賣家提供FBA服務（即亞馬遜物流賣家服務）。
有意思的是，關於此次亞馬遜的大撤離眾說紛紜，有網友調侃稱，“亞馬遜中國不過是貝佐斯在中國的試錯成本，畢竟亞馬遜總部有錢，剝奪了一箇中國市場，絲毫不影響亞馬遜在國際的排名。”
仔細琢磨，以上言論話糙理不糙。
電商服務的核心對象是用戶，然而亞馬遜對中國的消費者還是不夠用心。
15年可以讓一個襁褓嬰孩長成如樹少年，亞馬遜在華的15年同樣有足夠的時間瞭解中國的消費者，但亞馬遜中國表現的更多是不屑。
曾有人對亞馬遜在中國市場放不下身段的做法如此評論：任憑你如何自詡“高貴正統”，也抵不過“草莽”出身、打法激進且沒有包袱的本土電商，亞馬遜這種不瞭解本地市場“內情”，且以“紳士”自居的外地電商註定了難逃好運不一定好命的怪圈，因為吃相過於優雅並不比吃相難看更容易搏出位。
眾所周知，亞馬遜在美國的品牌影響力巨大，因此業務能力毋庸置疑。
於是亞馬遜將在美國的那套打法在中國直接複製粘貼，並以高姿態俯瞰市場。
其水土不服的美式網站設計，以及幾乎不存在營銷節日的“高傲”讓不少國內消費者失望。
而彼時的阿里、京東們為迎合消費者偏向惠利的需求，造出了各類促銷節，比如天貓雙十一、京東618等等，這些建立在充分的市場調研之後產生的市場效應，進一步抬高了阿里、京東們的商業價值。
實話實說，阿里、京東以上的低價格促銷打法的確野蠻且瘋狂，但是這正符合中國消費者的需求。
而亞馬遜似乎接受不了“降級”競爭，選擇了旁觀。
亞馬遜就此錯過了與國內本土電商的正面交鋒，避開競爭也意味著亞馬遜中國失去了佔領中國電商市場的機會。
亞馬遜幹不過中國本土電商，除了競爭對手打法“詭異”以外，還有一個很大的因素就在於，亞馬遜中國的管理，完全握在遠在美國的亞馬遜本部，中國區管理層並沒有屬於自己的決策權。管理上的滯後，導致了在中國市場的被動。
2018年，劉強東做客吳曉波的《十年二十人》節目，談及亞馬遜時直言不諱地表示：“我們感覺他們最核心的就是對中國團隊沒有信任，不授權。
你看他的總經理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人。
就像士兵正要到前方衝鋒陷陣，臨走前，連長說我們就只有一萬發子彈了。
士兵打一槍，開始問連長，子彈還夠不夠，再打一槍，士兵再問，還給我子彈嗎？這怎麼打仗呀？”
與此同時，亞馬遜中國對用戶的消費理念也存在誤區。
市場在變，用戶也在變，亞馬遜似乎依舊堅持著慣有的打法鮮有求變。
在過去，興許消費者的消費理念是以主動搜尋商品去滿足消費需求，但時過境遷，隨著互聯網推薦機制的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，如今的中國消費者更加依賴於商品推薦。
況且對於本土電商而言，目的從來都不限於只滿足用戶需求，他們真正的目的還包括了創造需求，創造源源不斷的需求。
然而這些，在亞馬遜身上看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上同樣看不到。
曾在亞馬遜任職的產品經理張軍表示，“亞馬遜最核心的理念是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。”
這也就直接表達了亞馬遜將“滿足需求”的策略貫徹到底，也意味著亞馬遜不會突出商品品牌，給予消費者引導。
值得一提的是，就在亞馬遜宣稱將於7月18日停止為中國第三方賣家提供服務的不久前，亞馬遜總部公佈2018年財報，財報顯示，2018財年全年營收2329億美元，同比增長31%，顯然中國市場的慘敗並不太能影響亞馬遜總部的狂歡。
就在“退出中國市場”的消息過後，有敏銳的網友迅速發現，亞馬遜已經開始“清倉大甩賣”，最先“遭到毒手的”就是曾經作為其核心，但在2017年虧損50%的圖書業務。
如此看來，從卓越網到卓越亞馬遜，再到亞馬遜中國，在長達十五年的“紅塵作伴”之後，這位異鄉客在中國的電商故事或許真的要落下帷幕了。
作者：沈馨黁
編輯&排版：滕鵬
本文有刪減，
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