文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
▲林盛
人們對於鍾薛高的第一印象是“網紅品牌”：電商渠道起家、小紅書走紅，讓鍾薛高在成長的早期就攫取了不低的品牌勢能。林盛試圖強調的是，在品牌能力之上，鍾薛高的發展重點依然在如何向消費者提供高品質的產品。“但凡存活時間很長的品牌，它們都不是賣性價比的”，林盛舉例擁有上百年曆史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐廳品牌東來順，“他們賣的是品質和價值”。
根據龍品錫中國冰淇淋市場研究中心統計，2018年，中國冰淇淋市場的總量達1239.37億元，產銷量達506.42噸。而在其中，大量的傳統品牌在不同層級的商超渠道里進行撕殺，單價長期保持在10元以下。在新渠道不斷增長的背景下，具備品牌能力的企業正在挖掘自己的機會。
不止鍾薛高，林盛正看到越來越多具備品質意識的新品牌正在中國市場上出現。“我們應該知道怎麼從網紅走到品牌，不斷地講故事只是其中的一個方面；另一方面是你還肩負著品質、價值這方面的義務”，林盛說道，“我相信在10年之後，會有很多中國赫赫有名的品牌，是從今天這一堆網紅裡跑出來的。”
文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
▲林盛
人們對於鍾薛高的第一印象是“網紅品牌”：電商渠道起家、小紅書走紅，讓鍾薛高在成長的早期就攫取了不低的品牌勢能。林盛試圖強調的是，在品牌能力之上，鍾薛高的發展重點依然在如何向消費者提供高品質的產品。“但凡存活時間很長的品牌，它們都不是賣性價比的”，林盛舉例擁有上百年曆史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐廳品牌東來順，“他們賣的是品質和價值”。
根據龍品錫中國冰淇淋市場研究中心統計，2018年，中國冰淇淋市場的總量達1239.37億元，產銷量達506.42噸。而在其中，大量的傳統品牌在不同層級的商超渠道里進行撕殺，單價長期保持在10元以下。在新渠道不斷增長的背景下，具備品牌能力的企業正在挖掘自己的機會。
不止鍾薛高，林盛正看到越來越多具備品質意識的新品牌正在中國市場上出現。“我們應該知道怎麼從網紅走到品牌，不斷地講故事只是其中的一個方面；另一方面是你還肩負著品質、價值這方面的義務”，林盛說道，“我相信在10年之後，會有很多中國赫赫有名的品牌，是從今天這一堆網紅裡跑出來的。”
流量與品牌
在對品牌進行“頂層設計”的時候，林盛的核心原則是：不推爆款口味，只推品牌。因為口味總有一天會過氣，而消費者對品牌積累下來的信任感和消費習慣則會成為公司的核心價值。為此，鍾薛高甚至會控制一些銷量極佳的產品的供應，使其保持在相對平衡的狀態。
出於這一考量，他們選擇“直接與消費者對話”，通過線上電商或線下直營門店進行銷售，而非傳統經銷商渠道。當然，從另一方面而言，鍾薛高產品對於物流與運輸的高要求也讓它至少在發展早期，不適合由難以被精細化管理的經銷商進行銷售。
在去年五月鍾薛高第一批產品即將上線時，發現由自己進行線下開店的節奏和生產節奏無法匹配，鍾薛高只能選擇先啟動線上銷售。冷鏈運輸只能按箱出售，才能攤平物流成本，這就意味著，用戶在很長一段時間內吃到鍾薛高的主流方式將會是一次性購入一整箱雪糕，購買的決策成本會被大幅提高。
“我咬著牙說，‘算了，就從線上打下去吧’”，林盛開玩笑說，“你沒有聽出來這裡面有多悲憤嘛？我們團隊這幫人又不傻，都是做營銷出身的，肯定知道這麼處理的邏輯是有問題的。”攤子已經鋪開，他們必須硬著頭皮打下新領地。
幸好，在今天，品牌與消費者的對話基本通過互聯網進行。流量運營正好是鍾薛高團隊在積累了好幾個案子之後的核心能力之一。
在鍾薛高推廣策略中，首先需要確認值得投入的社交平臺，進行精準的社交化營銷。他們選定了小紅書，理由有三個：第一個是小紅書上的用戶女性人群和時尚人群比例高，對品牌有感知能力，而且消費能力強，是強調品質的新品牌鍾薛高的核心用戶；第二個是，小紅書當時正處於上升期，同時流量成本相對低，是一個理想的切入時期。
最重要的是，林盛認為，鍾薛高的發展目標與小紅書的階段性目標有重合之處。去年夏天，小紅書上還沒有誕生“小紅書品牌”，他們樂於看到平臺上能夠成長起來新的優質品牌，從而證明自身的生態活力和商業化能力，所以更容易給出流量扶持。
直到現在，鍾薛高依然在按照類似思路找到與他們需求相契合的新平臺，以此來擴大受眾。比如正在積極推動商業化的B站，和正在推企業藍V賬號的抖音，都有著時尚、好奇、消費力高的用戶群體。
確定具體方案後，鍾薛高開始啟動立體化的營銷方式：線上，在小紅書上找大量KOL進行試吃、投放；同時，鍾薛高也開始在各大城市的核心商圈建立快閃店，增加品牌曝光量，從線下激發討論度，引入新流量。他們甚至還到小紅書的辦公樓裡舉辦試吃會，讓小紅書的員工為自己的產品口味提供意見。
文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
▲林盛
人們對於鍾薛高的第一印象是“網紅品牌”：電商渠道起家、小紅書走紅，讓鍾薛高在成長的早期就攫取了不低的品牌勢能。林盛試圖強調的是，在品牌能力之上，鍾薛高的發展重點依然在如何向消費者提供高品質的產品。“但凡存活時間很長的品牌，它們都不是賣性價比的”，林盛舉例擁有上百年曆史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐廳品牌東來順，“他們賣的是品質和價值”。
根據龍品錫中國冰淇淋市場研究中心統計，2018年，中國冰淇淋市場的總量達1239.37億元，產銷量達506.42噸。而在其中，大量的傳統品牌在不同層級的商超渠道里進行撕殺，單價長期保持在10元以下。在新渠道不斷增長的背景下，具備品牌能力的企業正在挖掘自己的機會。
不止鍾薛高，林盛正看到越來越多具備品質意識的新品牌正在中國市場上出現。“我們應該知道怎麼從網紅走到品牌，不斷地講故事只是其中的一個方面；另一方面是你還肩負著品質、價值這方面的義務”，林盛說道，“我相信在10年之後，會有很多中國赫赫有名的品牌，是從今天這一堆網紅裡跑出來的。”
流量與品牌
在對品牌進行“頂層設計”的時候，林盛的核心原則是：不推爆款口味，只推品牌。因為口味總有一天會過氣，而消費者對品牌積累下來的信任感和消費習慣則會成為公司的核心價值。為此，鍾薛高甚至會控制一些銷量極佳的產品的供應，使其保持在相對平衡的狀態。
出於這一考量，他們選擇“直接與消費者對話”，通過線上電商或線下直營門店進行銷售，而非傳統經銷商渠道。當然，從另一方面而言，鍾薛高產品對於物流與運輸的高要求也讓它至少在發展早期，不適合由難以被精細化管理的經銷商進行銷售。
在去年五月鍾薛高第一批產品即將上線時，發現由自己進行線下開店的節奏和生產節奏無法匹配，鍾薛高只能選擇先啟動線上銷售。冷鏈運輸只能按箱出售，才能攤平物流成本，這就意味著，用戶在很長一段時間內吃到鍾薛高的主流方式將會是一次性購入一整箱雪糕，購買的決策成本會被大幅提高。
“我咬著牙說，‘算了，就從線上打下去吧’”，林盛開玩笑說，“你沒有聽出來這裡面有多悲憤嘛？我們團隊這幫人又不傻，都是做營銷出身的，肯定知道這麼處理的邏輯是有問題的。”攤子已經鋪開，他們必須硬著頭皮打下新領地。
幸好，在今天，品牌與消費者的對話基本通過互聯網進行。流量運營正好是鍾薛高團隊在積累了好幾個案子之後的核心能力之一。
在鍾薛高推廣策略中，首先需要確認值得投入的社交平臺，進行精準的社交化營銷。他們選定了小紅書，理由有三個：第一個是小紅書上的用戶女性人群和時尚人群比例高，對品牌有感知能力，而且消費能力強，是強調品質的新品牌鍾薛高的核心用戶；第二個是，小紅書當時正處於上升期，同時流量成本相對低，是一個理想的切入時期。
最重要的是，林盛認為，鍾薛高的發展目標與小紅書的階段性目標有重合之處。去年夏天，小紅書上還沒有誕生“小紅書品牌”，他們樂於看到平臺上能夠成長起來新的優質品牌，從而證明自身的生態活力和商業化能力，所以更容易給出流量扶持。
直到現在，鍾薛高依然在按照類似思路找到與他們需求相契合的新平臺，以此來擴大受眾。比如正在積極推動商業化的B站，和正在推企業藍V賬號的抖音，都有著時尚、好奇、消費力高的用戶群體。
確定具體方案後，鍾薛高開始啟動立體化的營銷方式：線上，在小紅書上找大量KOL進行試吃、投放；同時，鍾薛高也開始在各大城市的核心商圈建立快閃店，增加品牌曝光量，從線下激發討論度，引入新流量。他們甚至還到小紅書的辦公樓裡舉辦試吃會，讓小紅書的員工為自己的產品口味提供意見。
▲鍾薛高快閃店
終於，在2018年的雙十一，鍾薛高實現了自己的第一次“破圈”：當時，他們特意為雙十一製作了一批價格超越正常人認知的“厄瓜多爾粉鑽”雪糕，限量發售，其中使用了來自厄瓜多爾的天然粉色可可，還有來自日本的檸檬柚果泥，是消費者在日常生活中很少接觸到的原材料。鍾薛高為這支雪糕的定價是66元，由於單次至少需要購買5支，這意味著消費者需要一次330元才能買到。
通過推出特別的產品，鍾薛高創造了一次營銷事件，並通過之前的口碑鋪墊，最終成為了天貓的冰飲類別銷售第一名，成為在消費者心中立得住的冰飲品牌。
在線上銷售格局基本穩定後，鍾薛高今年的任務又回到了之前暫緩的事業：線下開店。林盛表示，如果條件理想的話，他們今年的計劃是開出上百家門店，提升產品的觸達率，讓更多的消費者吃到鍾薛高。另外，鍾薛高的線上銷售數據也能夠輔助他們決定在哪幾個城市開店，降低決策錯誤的風險。
這也意味著，鍾薛高的競爭對手範圍一下擴大了不少。從商業形態而言，咖啡店、茶飲店等和鍾薛高一樣，都想要消磨消費者有限的空餘時間和“空閒的嘴巴”，更別提它們很多自己就有冰淇淋產品；從購買方式來看，鍾薛高將會與零售渠道的冰淇淋進行競爭，比如在今年討論度極高的“雙黃蛋”雪糕和“椰子灰”等，具備一定的價格優勢。
林盛不算太憂慮，反而對行業提升產生了更大的期待。“今年很好玩的一件事情是，任何一個雪糕工廠，在推出新品的時候，都會說自己是網紅產品”，林盛認為這是工廠終於開始關心消費者需求的良好趨勢，“即使他們就是在拍很簡單的內容，但這說明了他們懂得開始從高空進行傳播，思考如何讓自己的產品被消費者知道。”
文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
▲林盛
人們對於鍾薛高的第一印象是“網紅品牌”：電商渠道起家、小紅書走紅，讓鍾薛高在成長的早期就攫取了不低的品牌勢能。林盛試圖強調的是，在品牌能力之上，鍾薛高的發展重點依然在如何向消費者提供高品質的產品。“但凡存活時間很長的品牌，它們都不是賣性價比的”，林盛舉例擁有上百年曆史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐廳品牌東來順，“他們賣的是品質和價值”。
根據龍品錫中國冰淇淋市場研究中心統計，2018年，中國冰淇淋市場的總量達1239.37億元，產銷量達506.42噸。而在其中，大量的傳統品牌在不同層級的商超渠道里進行撕殺，單價長期保持在10元以下。在新渠道不斷增長的背景下，具備品牌能力的企業正在挖掘自己的機會。
不止鍾薛高，林盛正看到越來越多具備品質意識的新品牌正在中國市場上出現。“我們應該知道怎麼從網紅走到品牌，不斷地講故事只是其中的一個方面；另一方面是你還肩負著品質、價值這方面的義務”，林盛說道，“我相信在10年之後，會有很多中國赫赫有名的品牌，是從今天這一堆網紅裡跑出來的。”
流量與品牌
在對品牌進行“頂層設計”的時候，林盛的核心原則是：不推爆款口味，只推品牌。因為口味總有一天會過氣，而消費者對品牌積累下來的信任感和消費習慣則會成為公司的核心價值。為此，鍾薛高甚至會控制一些銷量極佳的產品的供應，使其保持在相對平衡的狀態。
出於這一考量，他們選擇“直接與消費者對話”，通過線上電商或線下直營門店進行銷售，而非傳統經銷商渠道。當然，從另一方面而言，鍾薛高產品對於物流與運輸的高要求也讓它至少在發展早期，不適合由難以被精細化管理的經銷商進行銷售。
在去年五月鍾薛高第一批產品即將上線時，發現由自己進行線下開店的節奏和生產節奏無法匹配，鍾薛高只能選擇先啟動線上銷售。冷鏈運輸只能按箱出售，才能攤平物流成本，這就意味著，用戶在很長一段時間內吃到鍾薛高的主流方式將會是一次性購入一整箱雪糕，購買的決策成本會被大幅提高。
“我咬著牙說，‘算了，就從線上打下去吧’”，林盛開玩笑說，“你沒有聽出來這裡面有多悲憤嘛？我們團隊這幫人又不傻，都是做營銷出身的，肯定知道這麼處理的邏輯是有問題的。”攤子已經鋪開，他們必須硬著頭皮打下新領地。
幸好，在今天，品牌與消費者的對話基本通過互聯網進行。流量運營正好是鍾薛高團隊在積累了好幾個案子之後的核心能力之一。
在鍾薛高推廣策略中，首先需要確認值得投入的社交平臺，進行精準的社交化營銷。他們選定了小紅書，理由有三個：第一個是小紅書上的用戶女性人群和時尚人群比例高，對品牌有感知能力，而且消費能力強，是強調品質的新品牌鍾薛高的核心用戶；第二個是，小紅書當時正處於上升期，同時流量成本相對低，是一個理想的切入時期。
最重要的是，林盛認為，鍾薛高的發展目標與小紅書的階段性目標有重合之處。去年夏天，小紅書上還沒有誕生“小紅書品牌”，他們樂於看到平臺上能夠成長起來新的優質品牌，從而證明自身的生態活力和商業化能力，所以更容易給出流量扶持。
直到現在，鍾薛高依然在按照類似思路找到與他們需求相契合的新平臺，以此來擴大受眾。比如正在積極推動商業化的B站，和正在推企業藍V賬號的抖音，都有著時尚、好奇、消費力高的用戶群體。
確定具體方案後，鍾薛高開始啟動立體化的營銷方式：線上，在小紅書上找大量KOL進行試吃、投放；同時，鍾薛高也開始在各大城市的核心商圈建立快閃店，增加品牌曝光量，從線下激發討論度，引入新流量。他們甚至還到小紅書的辦公樓裡舉辦試吃會，讓小紅書的員工為自己的產品口味提供意見。
▲鍾薛高快閃店
終於，在2018年的雙十一，鍾薛高實現了自己的第一次“破圈”：當時，他們特意為雙十一製作了一批價格超越正常人認知的“厄瓜多爾粉鑽”雪糕，限量發售，其中使用了來自厄瓜多爾的天然粉色可可，還有來自日本的檸檬柚果泥，是消費者在日常生活中很少接觸到的原材料。鍾薛高為這支雪糕的定價是66元，由於單次至少需要購買5支，這意味著消費者需要一次330元才能買到。
通過推出特別的產品，鍾薛高創造了一次營銷事件，並通過之前的口碑鋪墊，最終成為了天貓的冰飲類別銷售第一名，成為在消費者心中立得住的冰飲品牌。
在線上銷售格局基本穩定後，鍾薛高今年的任務又回到了之前暫緩的事業：線下開店。林盛表示，如果條件理想的話，他們今年的計劃是開出上百家門店，提升產品的觸達率，讓更多的消費者吃到鍾薛高。另外，鍾薛高的線上銷售數據也能夠輔助他們決定在哪幾個城市開店，降低決策錯誤的風險。
這也意味著，鍾薛高的競爭對手範圍一下擴大了不少。從商業形態而言，咖啡店、茶飲店等和鍾薛高一樣，都想要消磨消費者有限的空餘時間和“空閒的嘴巴”，更別提它們很多自己就有冰淇淋產品；從購買方式來看，鍾薛高將會與零售渠道的冰淇淋進行競爭，比如在今年討論度極高的“雙黃蛋”雪糕和“椰子灰”等，具備一定的價格優勢。
林盛不算太憂慮，反而對行業提升產生了更大的期待。“今年很好玩的一件事情是，任何一個雪糕工廠，在推出新品的時候，都會說自己是網紅產品”，林盛認為這是工廠終於開始關心消費者需求的良好趨勢，“即使他們就是在拍很簡單的內容，但這說明了他們懂得開始從高空進行傳播，思考如何讓自己的產品被消費者知道。”
做好一根雪糕
當然，除開品牌能力，鍾薛高的核心任務依然是，讓一支好吃的雪糕幾近完美地被運送到消費者手中。這是一項永遠處在優化過程的任務。
第一步是優化產品。目前，傳統雪糕品牌的生產成本大約在7毛錢左右，鍾薛高常規產品的生產成本則被提高到了4元以上。之所以大幅上漲，除了使用了更好的原材料以外，還因為鍾薛高承諾不使用任何添加劑，而這樣做出來的雪糕保質期（或者說最佳賞味期）只有90天，讓雪糕的製作難度變高，必須保持在恆溫環境下生產。
在口味方面，鍾薛高傾向於實現常見口味下的創新。比如牛奶口味，鍾薛高就推出了奶味極濃的特牛乳、奶味較輕甜味更足的輕牛乳，還有愛爾蘭陳年乾酪和自發酵的酸奶這四個口味。這樣的做法既能產生足夠的獨特性，讓消費者產生好奇心，又不至於因為過於不同而產生認知障礙。
鍾薛高也注重突出食物本身的味道，比如，在做可可、抹茶等口味的時候，就使用原材料本身，無添加，消費者會嚐到更重的巧克力味和茶味。“用雞精兌出一鍋湯，和你燉雞燉出一鍋湯，這是本質上的區別。”
林盛認為，雪糕到消費者的手上時必須保持“橫平豎直”。這主要考驗冷鏈運輸的能力和服務態度。“大多數傳統雪糕都是經過長途冷鏈運輸之後才放到冰櫃的，生產的工藝也比較簡單”，林盛發現，這導致了消費者在最後會買到化了又凍起來的雪糕。
冰飲的保質期是12-18個月，只要沒壞都能吃，很多商家都不會主動扔掉這些還可以出售的貨物。但實際上，這樣的雪糕上面已經結了一層冰殼，油水分離、影響口感。
文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
▲林盛
人們對於鍾薛高的第一印象是“網紅品牌”：電商渠道起家、小紅書走紅，讓鍾薛高在成長的早期就攫取了不低的品牌勢能。林盛試圖強調的是，在品牌能力之上，鍾薛高的發展重點依然在如何向消費者提供高品質的產品。“但凡存活時間很長的品牌，它們都不是賣性價比的”，林盛舉例擁有上百年曆史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐廳品牌東來順，“他們賣的是品質和價值”。
根據龍品錫中國冰淇淋市場研究中心統計，2018年，中國冰淇淋市場的總量達1239.37億元，產銷量達506.42噸。而在其中，大量的傳統品牌在不同層級的商超渠道里進行撕殺，單價長期保持在10元以下。在新渠道不斷增長的背景下，具備品牌能力的企業正在挖掘自己的機會。
不止鍾薛高，林盛正看到越來越多具備品質意識的新品牌正在中國市場上出現。“我們應該知道怎麼從網紅走到品牌，不斷地講故事只是其中的一個方面；另一方面是你還肩負著品質、價值這方面的義務”，林盛說道，“我相信在10年之後，會有很多中國赫赫有名的品牌，是從今天這一堆網紅裡跑出來的。”
流量與品牌
在對品牌進行“頂層設計”的時候，林盛的核心原則是：不推爆款口味，只推品牌。因為口味總有一天會過氣，而消費者對品牌積累下來的信任感和消費習慣則會成為公司的核心價值。為此，鍾薛高甚至會控制一些銷量極佳的產品的供應，使其保持在相對平衡的狀態。
出於這一考量，他們選擇“直接與消費者對話”，通過線上電商或線下直營門店進行銷售，而非傳統經銷商渠道。當然，從另一方面而言，鍾薛高產品對於物流與運輸的高要求也讓它至少在發展早期，不適合由難以被精細化管理的經銷商進行銷售。
在去年五月鍾薛高第一批產品即將上線時，發現由自己進行線下開店的節奏和生產節奏無法匹配，鍾薛高只能選擇先啟動線上銷售。冷鏈運輸只能按箱出售，才能攤平物流成本，這就意味著，用戶在很長一段時間內吃到鍾薛高的主流方式將會是一次性購入一整箱雪糕，購買的決策成本會被大幅提高。
“我咬著牙說，‘算了，就從線上打下去吧’”，林盛開玩笑說，“你沒有聽出來這裡面有多悲憤嘛？我們團隊這幫人又不傻，都是做營銷出身的，肯定知道這麼處理的邏輯是有問題的。”攤子已經鋪開，他們必須硬著頭皮打下新領地。
幸好，在今天，品牌與消費者的對話基本通過互聯網進行。流量運營正好是鍾薛高團隊在積累了好幾個案子之後的核心能力之一。
在鍾薛高推廣策略中，首先需要確認值得投入的社交平臺，進行精準的社交化營銷。他們選定了小紅書，理由有三個：第一個是小紅書上的用戶女性人群和時尚人群比例高，對品牌有感知能力，而且消費能力強，是強調品質的新品牌鍾薛高的核心用戶；第二個是，小紅書當時正處於上升期，同時流量成本相對低，是一個理想的切入時期。
最重要的是，林盛認為，鍾薛高的發展目標與小紅書的階段性目標有重合之處。去年夏天，小紅書上還沒有誕生“小紅書品牌”，他們樂於看到平臺上能夠成長起來新的優質品牌，從而證明自身的生態活力和商業化能力，所以更容易給出流量扶持。
直到現在，鍾薛高依然在按照類似思路找到與他們需求相契合的新平臺，以此來擴大受眾。比如正在積極推動商業化的B站，和正在推企業藍V賬號的抖音，都有著時尚、好奇、消費力高的用戶群體。
確定具體方案後，鍾薛高開始啟動立體化的營銷方式：線上，在小紅書上找大量KOL進行試吃、投放；同時，鍾薛高也開始在各大城市的核心商圈建立快閃店，增加品牌曝光量，從線下激發討論度，引入新流量。他們甚至還到小紅書的辦公樓裡舉辦試吃會，讓小紅書的員工為自己的產品口味提供意見。
▲鍾薛高快閃店
終於，在2018年的雙十一，鍾薛高實現了自己的第一次“破圈”：當時，他們特意為雙十一製作了一批價格超越正常人認知的“厄瓜多爾粉鑽”雪糕，限量發售，其中使用了來自厄瓜多爾的天然粉色可可，還有來自日本的檸檬柚果泥，是消費者在日常生活中很少接觸到的原材料。鍾薛高為這支雪糕的定價是66元，由於單次至少需要購買5支，這意味著消費者需要一次330元才能買到。
通過推出特別的產品，鍾薛高創造了一次營銷事件，並通過之前的口碑鋪墊，最終成為了天貓的冰飲類別銷售第一名，成為在消費者心中立得住的冰飲品牌。
在線上銷售格局基本穩定後，鍾薛高今年的任務又回到了之前暫緩的事業：線下開店。林盛表示，如果條件理想的話，他們今年的計劃是開出上百家門店，提升產品的觸達率，讓更多的消費者吃到鍾薛高。另外，鍾薛高的線上銷售數據也能夠輔助他們決定在哪幾個城市開店，降低決策錯誤的風險。
這也意味著，鍾薛高的競爭對手範圍一下擴大了不少。從商業形態而言，咖啡店、茶飲店等和鍾薛高一樣，都想要消磨消費者有限的空餘時間和“空閒的嘴巴”，更別提它們很多自己就有冰淇淋產品；從購買方式來看，鍾薛高將會與零售渠道的冰淇淋進行競爭，比如在今年討論度極高的“雙黃蛋”雪糕和“椰子灰”等，具備一定的價格優勢。
林盛不算太憂慮，反而對行業提升產生了更大的期待。“今年很好玩的一件事情是，任何一個雪糕工廠，在推出新品的時候，都會說自己是網紅產品”，林盛認為這是工廠終於開始關心消費者需求的良好趨勢，“即使他們就是在拍很簡單的內容，但這說明了他們懂得開始從高空進行傳播，思考如何讓自己的產品被消費者知道。”
做好一根雪糕
當然，除開品牌能力，鍾薛高的核心任務依然是，讓一支好吃的雪糕幾近完美地被運送到消費者手中。這是一項永遠處在優化過程的任務。
第一步是優化產品。目前，傳統雪糕品牌的生產成本大約在7毛錢左右，鍾薛高常規產品的生產成本則被提高到了4元以上。之所以大幅上漲，除了使用了更好的原材料以外，還因為鍾薛高承諾不使用任何添加劑，而這樣做出來的雪糕保質期（或者說最佳賞味期）只有90天，讓雪糕的製作難度變高，必須保持在恆溫環境下生產。
在口味方面，鍾薛高傾向於實現常見口味下的創新。比如牛奶口味，鍾薛高就推出了奶味極濃的特牛乳、奶味較輕甜味更足的輕牛乳，還有愛爾蘭陳年乾酪和自發酵的酸奶這四個口味。這樣的做法既能產生足夠的獨特性，讓消費者產生好奇心，又不至於因為過於不同而產生認知障礙。
鍾薛高也注重突出食物本身的味道，比如，在做可可、抹茶等口味的時候，就使用原材料本身，無添加，消費者會嚐到更重的巧克力味和茶味。“用雞精兌出一鍋湯，和你燉雞燉出一鍋湯，這是本質上的區別。”
林盛認為，雪糕到消費者的手上時必須保持“橫平豎直”。這主要考驗冷鏈運輸的能力和服務態度。“大多數傳統雪糕都是經過長途冷鏈運輸之後才放到冰櫃的，生產的工藝也比較簡單”，林盛發現，這導致了消費者在最後會買到化了又凍起來的雪糕。
冰飲的保質期是12-18個月，只要沒壞都能吃，很多商家都不會主動扔掉這些還可以出售的貨物。但實際上，這樣的雪糕上面已經結了一層冰殼，油水分離、影響口感。
目前，鍾薛高的銷售以電商為主，全部使用順豐生鮮進行配送。他們在每一個包裝袋裡都裝滿了乾冰，在完全密封的情況下能夠達到零下78攝氏度，保證貨物在抵達配送地點的48小時內，雪糕不會融化。
“好吃”是林盛對於食品企業的底線要求。他認為，對於一個希冀打造優質品牌的公司而言，除了本來就應該做到的好吃以外，他們應該針對客戶的需求實現更多功能。這個思考的第一個產出就是可降解的秸稈製作的雪糕棒，符合人們越來越追求環保的趨勢；另一個想法就是，他們正在和海外研發機構探討，兒童更適合吃什麼樣的雪糕。
決定了基本的產品方案後，林盛覺得在中國很少。因為能夠達到鍾薛高產品製作要求的工廠，一般是類似於伊利、蒙牛這樣的品牌所使用的大型工廠，產量極大，鍾薛高無法消化。他們只能找規模更小、相對設備新一些、產能質量好一些的工廠。
一個背景是，儘管中國有著充沛的冰飲產能，但高端產能極度稀缺。林盛舉了一個例子：在總體成分構成一致的情況下，日本工廠能夠實現讓單支冰棍的顆粒更加細小，加快融化速度，讓消費者不會覺得溫度過低。而生產這種小顆粒冰晶體冰棍的技術，目前還沒有中國工廠能夠實現。
另外，中國工廠的管理水平也有待升級。林盛之前去日本參觀，他發現日本雪糕工廠的地面一直保持在乾燥狀態，這讓他印象深刻。
林盛解釋，雪糕生產需要大量用水，因此在中國，工廠的地上幾乎全是水。能夠實現地面乾燥，這說明工廠至少實現了兩件事，第一個是設備排水管布管合理，能夠儘快把水排出；其次，這說明工廠的地板滲漏系統非常完善，即使有水到了地上，也能夠很快排出。
這都是工廠在設計時擁有頂層思維的體現。除了乾淨、安全這樣的基礎要求以外，工人勞作的動線設計、為自動化設備預留的空間等，都進一步提高了生產效率，減低了人為錯誤的可能性。
針對中國高端產能稀缺的問題，鍾薛高採取的方案是，找到有意願進行產能升級的工廠合作，輸出自己的管理方案。比如，鍾薛高一直堅持用秸稈棒來製作雪糕棍，但目前中國能夠生產這種雪糕棍的工廠數量少、產量低，管理方式也相對初級。為了保證秸稈棒的品控和生產安全，鍾薛高特意派出品控駐廠，幫助工廠改進SOP ( Standard Operation Procedure，標準作業程序)。
具體的操作包括，培訓工人新的操作方式和流程、檢查包括紗窗和滅蠅燈在內的各種細節，同時安裝攝像頭，在後續過程中繼續監督生產流程。
林盛認為，在這樣的代工模式中，他們能夠更好地訓練自己團隊的管理能力和品控能力，學會如何進行管理能力輸出。“耐克在全球有這麼多代工廠，它是如何實現自己的品質的？就是依靠這樣的能力。”從更加現實的角度考慮，比起投資建自己的生產線，這樣的模式能夠為企業留出更充裕的現金流，進行渠道擴張和品牌建設。
和目前重品牌、高效利用現有產能的做法不同，願意在工廠上加大投入的鐘薛高實際上選擇了一條更加漫長的道路。但林盛認為，如果不這麼操作，供應鏈在面對問題時就只能陷入無限的價格戰，而不能實現根本上的飛躍。
“並不是先有了中國製造，才會有中國品牌，而是大家先要去想未來的中國品牌是怎麼樣的，我們才能倒逼出來一個好的中國製造”，林盛提到，很多公司現在“求網紅而不得”，或許忽略了更加重要和本質的東西。
文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
▲林盛
人們對於鍾薛高的第一印象是“網紅品牌”：電商渠道起家、小紅書走紅，讓鍾薛高在成長的早期就攫取了不低的品牌勢能。林盛試圖強調的是，在品牌能力之上，鍾薛高的發展重點依然在如何向消費者提供高品質的產品。“但凡存活時間很長的品牌，它們都不是賣性價比的”，林盛舉例擁有上百年曆史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐廳品牌東來順，“他們賣的是品質和價值”。
根據龍品錫中國冰淇淋市場研究中心統計，2018年，中國冰淇淋市場的總量達1239.37億元，產銷量達506.42噸。而在其中，大量的傳統品牌在不同層級的商超渠道里進行撕殺，單價長期保持在10元以下。在新渠道不斷增長的背景下，具備品牌能力的企業正在挖掘自己的機會。
不止鍾薛高，林盛正看到越來越多具備品質意識的新品牌正在中國市場上出現。“我們應該知道怎麼從網紅走到品牌，不斷地講故事只是其中的一個方面；另一方面是你還肩負著品質、價值這方面的義務”，林盛說道，“我相信在10年之後，會有很多中國赫赫有名的品牌，是從今天這一堆網紅裡跑出來的。”
流量與品牌
在對品牌進行“頂層設計”的時候，林盛的核心原則是：不推爆款口味，只推品牌。因為口味總有一天會過氣，而消費者對品牌積累下來的信任感和消費習慣則會成為公司的核心價值。為此，鍾薛高甚至會控制一些銷量極佳的產品的供應，使其保持在相對平衡的狀態。
出於這一考量，他們選擇“直接與消費者對話”，通過線上電商或線下直營門店進行銷售，而非傳統經銷商渠道。當然，從另一方面而言，鍾薛高產品對於物流與運輸的高要求也讓它至少在發展早期，不適合由難以被精細化管理的經銷商進行銷售。
在去年五月鍾薛高第一批產品即將上線時，發現由自己進行線下開店的節奏和生產節奏無法匹配，鍾薛高只能選擇先啟動線上銷售。冷鏈運輸只能按箱出售，才能攤平物流成本，這就意味著，用戶在很長一段時間內吃到鍾薛高的主流方式將會是一次性購入一整箱雪糕，購買的決策成本會被大幅提高。
“我咬著牙說，‘算了，就從線上打下去吧’”，林盛開玩笑說，“你沒有聽出來這裡面有多悲憤嘛？我們團隊這幫人又不傻，都是做營銷出身的，肯定知道這麼處理的邏輯是有問題的。”攤子已經鋪開，他們必須硬著頭皮打下新領地。
幸好，在今天，品牌與消費者的對話基本通過互聯網進行。流量運營正好是鍾薛高團隊在積累了好幾個案子之後的核心能力之一。
在鍾薛高推廣策略中，首先需要確認值得投入的社交平臺，進行精準的社交化營銷。他們選定了小紅書，理由有三個：第一個是小紅書上的用戶女性人群和時尚人群比例高，對品牌有感知能力，而且消費能力強，是強調品質的新品牌鍾薛高的核心用戶；第二個是，小紅書當時正處於上升期，同時流量成本相對低，是一個理想的切入時期。
最重要的是，林盛認為，鍾薛高的發展目標與小紅書的階段性目標有重合之處。去年夏天，小紅書上還沒有誕生“小紅書品牌”，他們樂於看到平臺上能夠成長起來新的優質品牌，從而證明自身的生態活力和商業化能力，所以更容易給出流量扶持。
直到現在，鍾薛高依然在按照類似思路找到與他們需求相契合的新平臺，以此來擴大受眾。比如正在積極推動商業化的B站，和正在推企業藍V賬號的抖音，都有著時尚、好奇、消費力高的用戶群體。
確定具體方案後，鍾薛高開始啟動立體化的營銷方式：線上，在小紅書上找大量KOL進行試吃、投放；同時，鍾薛高也開始在各大城市的核心商圈建立快閃店，增加品牌曝光量，從線下激發討論度，引入新流量。他們甚至還到小紅書的辦公樓裡舉辦試吃會，讓小紅書的員工為自己的產品口味提供意見。
▲鍾薛高快閃店
終於，在2018年的雙十一，鍾薛高實現了自己的第一次“破圈”：當時，他們特意為雙十一製作了一批價格超越正常人認知的“厄瓜多爾粉鑽”雪糕，限量發售，其中使用了來自厄瓜多爾的天然粉色可可，還有來自日本的檸檬柚果泥，是消費者在日常生活中很少接觸到的原材料。鍾薛高為這支雪糕的定價是66元，由於單次至少需要購買5支，這意味著消費者需要一次330元才能買到。
通過推出特別的產品，鍾薛高創造了一次營銷事件，並通過之前的口碑鋪墊，最終成為了天貓的冰飲類別銷售第一名，成為在消費者心中立得住的冰飲品牌。
在線上銷售格局基本穩定後，鍾薛高今年的任務又回到了之前暫緩的事業：線下開店。林盛表示，如果條件理想的話，他們今年的計劃是開出上百家門店，提升產品的觸達率，讓更多的消費者吃到鍾薛高。另外，鍾薛高的線上銷售數據也能夠輔助他們決定在哪幾個城市開店，降低決策錯誤的風險。
這也意味著，鍾薛高的競爭對手範圍一下擴大了不少。從商業形態而言，咖啡店、茶飲店等和鍾薛高一樣，都想要消磨消費者有限的空餘時間和“空閒的嘴巴”，更別提它們很多自己就有冰淇淋產品；從購買方式來看，鍾薛高將會與零售渠道的冰淇淋進行競爭，比如在今年討論度極高的“雙黃蛋”雪糕和“椰子灰”等，具備一定的價格優勢。
林盛不算太憂慮，反而對行業提升產生了更大的期待。“今年很好玩的一件事情是，任何一個雪糕工廠，在推出新品的時候，都會說自己是網紅產品”，林盛認為這是工廠終於開始關心消費者需求的良好趨勢，“即使他們就是在拍很簡單的內容，但這說明了他們懂得開始從高空進行傳播，思考如何讓自己的產品被消費者知道。”
做好一根雪糕
當然，除開品牌能力，鍾薛高的核心任務依然是，讓一支好吃的雪糕幾近完美地被運送到消費者手中。這是一項永遠處在優化過程的任務。
第一步是優化產品。目前，傳統雪糕品牌的生產成本大約在7毛錢左右，鍾薛高常規產品的生產成本則被提高到了4元以上。之所以大幅上漲，除了使用了更好的原材料以外，還因為鍾薛高承諾不使用任何添加劑，而這樣做出來的雪糕保質期（或者說最佳賞味期）只有90天，讓雪糕的製作難度變高，必須保持在恆溫環境下生產。
在口味方面，鍾薛高傾向於實現常見口味下的創新。比如牛奶口味，鍾薛高就推出了奶味極濃的特牛乳、奶味較輕甜味更足的輕牛乳，還有愛爾蘭陳年乾酪和自發酵的酸奶這四個口味。這樣的做法既能產生足夠的獨特性，讓消費者產生好奇心，又不至於因為過於不同而產生認知障礙。
鍾薛高也注重突出食物本身的味道，比如，在做可可、抹茶等口味的時候，就使用原材料本身，無添加，消費者會嚐到更重的巧克力味和茶味。“用雞精兌出一鍋湯，和你燉雞燉出一鍋湯，這是本質上的區別。”
林盛認為，雪糕到消費者的手上時必須保持“橫平豎直”。這主要考驗冷鏈運輸的能力和服務態度。“大多數傳統雪糕都是經過長途冷鏈運輸之後才放到冰櫃的，生產的工藝也比較簡單”，林盛發現，這導致了消費者在最後會買到化了又凍起來的雪糕。
冰飲的保質期是12-18個月，只要沒壞都能吃，很多商家都不會主動扔掉這些還可以出售的貨物。但實際上，這樣的雪糕上面已經結了一層冰殼，油水分離、影響口感。
目前，鍾薛高的銷售以電商為主，全部使用順豐生鮮進行配送。他們在每一個包裝袋裡都裝滿了乾冰，在完全密封的情況下能夠達到零下78攝氏度，保證貨物在抵達配送地點的48小時內，雪糕不會融化。
“好吃”是林盛對於食品企業的底線要求。他認為，對於一個希冀打造優質品牌的公司而言，除了本來就應該做到的好吃以外，他們應該針對客戶的需求實現更多功能。這個思考的第一個產出就是可降解的秸稈製作的雪糕棒，符合人們越來越追求環保的趨勢；另一個想法就是，他們正在和海外研發機構探討，兒童更適合吃什麼樣的雪糕。
決定了基本的產品方案後，林盛覺得在中國很少。因為能夠達到鍾薛高產品製作要求的工廠，一般是類似於伊利、蒙牛這樣的品牌所使用的大型工廠，產量極大，鍾薛高無法消化。他們只能找規模更小、相對設備新一些、產能質量好一些的工廠。
一個背景是，儘管中國有著充沛的冰飲產能，但高端產能極度稀缺。林盛舉了一個例子：在總體成分構成一致的情況下，日本工廠能夠實現讓單支冰棍的顆粒更加細小，加快融化速度，讓消費者不會覺得溫度過低。而生產這種小顆粒冰晶體冰棍的技術，目前還沒有中國工廠能夠實現。
另外，中國工廠的管理水平也有待升級。林盛之前去日本參觀，他發現日本雪糕工廠的地面一直保持在乾燥狀態，這讓他印象深刻。
林盛解釋，雪糕生產需要大量用水，因此在中國，工廠的地上幾乎全是水。能夠實現地面乾燥，這說明工廠至少實現了兩件事，第一個是設備排水管布管合理，能夠儘快把水排出；其次，這說明工廠的地板滲漏系統非常完善，即使有水到了地上，也能夠很快排出。
這都是工廠在設計時擁有頂層思維的體現。除了乾淨、安全這樣的基礎要求以外，工人勞作的動線設計、為自動化設備預留的空間等，都進一步提高了生產效率，減低了人為錯誤的可能性。
針對中國高端產能稀缺的問題，鍾薛高採取的方案是，找到有意願進行產能升級的工廠合作，輸出自己的管理方案。比如，鍾薛高一直堅持用秸稈棒來製作雪糕棍，但目前中國能夠生產這種雪糕棍的工廠數量少、產量低，管理方式也相對初級。為了保證秸稈棒的品控和生產安全，鍾薛高特意派出品控駐廠，幫助工廠改進SOP ( Standard Operation Procedure，標準作業程序)。
具體的操作包括，培訓工人新的操作方式和流程、檢查包括紗窗和滅蠅燈在內的各種細節，同時安裝攝像頭，在後續過程中繼續監督生產流程。
林盛認為，在這樣的代工模式中，他們能夠更好地訓練自己團隊的管理能力和品控能力，學會如何進行管理能力輸出。“耐克在全球有這麼多代工廠，它是如何實現自己的品質的？就是依靠這樣的能力。”從更加現實的角度考慮，比起投資建自己的生產線，這樣的模式能夠為企業留出更充裕的現金流，進行渠道擴張和品牌建設。
和目前重品牌、高效利用現有產能的做法不同，願意在工廠上加大投入的鐘薛高實際上選擇了一條更加漫長的道路。但林盛認為，如果不這麼操作，供應鏈在面對問題時就只能陷入無限的價格戰，而不能實現根本上的飛躍。
“並不是先有了中國製造，才會有中國品牌，而是大家先要去想未來的中國品牌是怎麼樣的，我們才能倒逼出來一個好的中國製造”，林盛提到，很多公司現在“求網紅而不得”，或許忽略了更加重要和本質的東西。
文章轉載自公眾號 消費新聲 ， 作者 羅立璇
在中國市場當下的社會環境，打造一個真正的品牌，除了需要對信息的流動模式具備深刻的理解能力以外，挑戰市場渠道認知與固有生產模式的勇氣也同樣重要。
這是鍾薛高成立以來的第二個夏天了。在過去的一年多時間裡，它成為了中國品牌知名度最高的雪糕品牌之一。它強調中國元素、推崇中國口味，均價15元人民幣以上，是普通雪糕的兩倍價格。而在這之前，作為一種工業化生產的產品，除了哈根達斯以外，很少有讓你覺得有一些奢侈，但依然樂意購買。
創立鍾薛高之前，創始人林盛已經擁有十多年的諮詢經驗，成立了自己的品牌諮詢公司。在已經幫助兩個老牌東北雪糕企業進行產品升級和品牌煥新的基礎上，鍾薛高團隊希望能夠按照自己的想法來打造一個新的全國性品牌。
▲林盛
人們對於鍾薛高的第一印象是“網紅品牌”：電商渠道起家、小紅書走紅，讓鍾薛高在成長的早期就攫取了不低的品牌勢能。林盛試圖強調的是，在品牌能力之上，鍾薛高的發展重點依然在如何向消費者提供高品質的產品。“但凡存活時間很長的品牌，它們都不是賣性價比的”，林盛舉例擁有上百年曆史的旗袍品牌瑞蚨祥和餐廳品牌東來順，“他們賣的是品質和價值”。
根據龍品錫中國冰淇淋市場研究中心統計，2018年，中國冰淇淋市場的總量達1239.37億元，產銷量達506.42噸。而在其中，大量的傳統品牌在不同層級的商超渠道里進行撕殺，單價長期保持在10元以下。在新渠道不斷增長的背景下，具備品牌能力的企業正在挖掘自己的機會。
不止鍾薛高，林盛正看到越來越多具備品質意識的新品牌正在中國市場上出現。“我們應該知道怎麼從網紅走到品牌，不斷地講故事只是其中的一個方面；另一方面是你還肩負著品質、價值這方面的義務”，林盛說道，“我相信在10年之後，會有很多中國赫赫有名的品牌，是從今天這一堆網紅裡跑出來的。”
流量與品牌
在對品牌進行“頂層設計”的時候，林盛的核心原則是：不推爆款口味，只推品牌。因為口味總有一天會過氣，而消費者對品牌積累下來的信任感和消費習慣則會成為公司的核心價值。為此，鍾薛高甚至會控制一些銷量極佳的產品的供應，使其保持在相對平衡的狀態。
出於這一考量，他們選擇“直接與消費者對話”，通過線上電商或線下直營門店進行銷售，而非傳統經銷商渠道。當然，從另一方面而言，鍾薛高產品對於物流與運輸的高要求也讓它至少在發展早期，不適合由難以被精細化管理的經銷商進行銷售。
在去年五月鍾薛高第一批產品即將上線時，發現由自己進行線下開店的節奏和生產節奏無法匹配，鍾薛高只能選擇先啟動線上銷售。冷鏈運輸只能按箱出售，才能攤平物流成本，這就意味著，用戶在很長一段時間內吃到鍾薛高的主流方式將會是一次性購入一整箱雪糕，購買的決策成本會被大幅提高。
“我咬著牙說，‘算了，就從線上打下去吧’”，林盛開玩笑說，“你沒有聽出來這裡面有多悲憤嘛？我們團隊這幫人又不傻，都是做營銷出身的，肯定知道這麼處理的邏輯是有問題的。”攤子已經鋪開，他們必須硬著頭皮打下新領地。
幸好，在今天，品牌與消費者的對話基本通過互聯網進行。流量運營正好是鍾薛高團隊在積累了好幾個案子之後的核心能力之一。
在鍾薛高推廣策略中，首先需要確認值得投入的社交平臺，進行精準的社交化營銷。他們選定了小紅書，理由有三個：第一個是小紅書上的用戶女性人群和時尚人群比例高，對品牌有感知能力，而且消費能力強，是強調品質的新品牌鍾薛高的核心用戶；第二個是，小紅書當時正處於上升期，同時流量成本相對低，是一個理想的切入時期。
最重要的是，林盛認為，鍾薛高的發展目標與小紅書的階段性目標有重合之處。去年夏天，小紅書上還沒有誕生“小紅書品牌”，他們樂於看到平臺上能夠成長起來新的優質品牌，從而證明自身的生態活力和商業化能力，所以更容易給出流量扶持。
直到現在，鍾薛高依然在按照類似思路找到與他們需求相契合的新平臺，以此來擴大受眾。比如正在積極推動商業化的B站，和正在推企業藍V賬號的抖音，都有著時尚、好奇、消費力高的用戶群體。
確定具體方案後，鍾薛高開始啟動立體化的營銷方式：線上，在小紅書上找大量KOL進行試吃、投放；同時，鍾薛高也開始在各大城市的核心商圈建立快閃店，增加品牌曝光量，從線下激發討論度，引入新流量。他們甚至還到小紅書的辦公樓裡舉辦試吃會，讓小紅書的員工為自己的產品口味提供意見。
▲鍾薛高快閃店
終於，在2018年的雙十一，鍾薛高實現了自己的第一次“破圈”：當時，他們特意為雙十一製作了一批價格超越正常人認知的“厄瓜多爾粉鑽”雪糕，限量發售，其中使用了來自厄瓜多爾的天然粉色可可，還有來自日本的檸檬柚果泥，是消費者在日常生活中很少接觸到的原材料。鍾薛高為這支雪糕的定價是66元，由於單次至少需要購買5支，這意味著消費者需要一次330元才能買到。
通過推出特別的產品，鍾薛高創造了一次營銷事件，並通過之前的口碑鋪墊，最終成為了天貓的冰飲類別銷售第一名，成為在消費者心中立得住的冰飲品牌。
在線上銷售格局基本穩定後，鍾薛高今年的任務又回到了之前暫緩的事業：線下開店。林盛表示，如果條件理想的話，他們今年的計劃是開出上百家門店，提升產品的觸達率，讓更多的消費者吃到鍾薛高。另外，鍾薛高的線上銷售數據也能夠輔助他們決定在哪幾個城市開店，降低決策錯誤的風險。
這也意味著，鍾薛高的競爭對手範圍一下擴大了不少。從商業形態而言，咖啡店、茶飲店等和鍾薛高一樣，都想要消磨消費者有限的空餘時間和“空閒的嘴巴”，更別提它們很多自己就有冰淇淋產品；從購買方式來看，鍾薛高將會與零售渠道的冰淇淋進行競爭，比如在今年討論度極高的“雙黃蛋”雪糕和“椰子灰”等，具備一定的價格優勢。
林盛不算太憂慮，反而對行業提升產生了更大的期待。“今年很好玩的一件事情是，任何一個雪糕工廠，在推出新品的時候，都會說自己是網紅產品”，林盛認為這是工廠終於開始關心消費者需求的良好趨勢，“即使他們就是在拍很簡單的內容，但這說明了他們懂得開始從高空進行傳播，思考如何讓自己的產品被消費者知道。”
做好一根雪糕
當然，除開品牌能力，鍾薛高的核心任務依然是，讓一支好吃的雪糕幾近完美地被運送到消費者手中。這是一項永遠處在優化過程的任務。
第一步是優化產品。目前，傳統雪糕品牌的生產成本大約在7毛錢左右，鍾薛高常規產品的生產成本則被提高到了4元以上。之所以大幅上漲，除了使用了更好的原材料以外，還因為鍾薛高承諾不使用任何添加劑，而這樣做出來的雪糕保質期（或者說最佳賞味期）只有90天，讓雪糕的製作難度變高，必須保持在恆溫環境下生產。
在口味方面，鍾薛高傾向於實現常見口味下的創新。比如牛奶口味，鍾薛高就推出了奶味極濃的特牛乳、奶味較輕甜味更足的輕牛乳，還有愛爾蘭陳年乾酪和自發酵的酸奶這四個口味。這樣的做法既能產生足夠的獨特性，讓消費者產生好奇心，又不至於因為過於不同而產生認知障礙。
鍾薛高也注重突出食物本身的味道，比如，在做可可、抹茶等口味的時候，就使用原材料本身，無添加，消費者會嚐到更重的巧克力味和茶味。“用雞精兌出一鍋湯，和你燉雞燉出一鍋湯，這是本質上的區別。”
林盛認為，雪糕到消費者的手上時必須保持“橫平豎直”。這主要考驗冷鏈運輸的能力和服務態度。“大多數傳統雪糕都是經過長途冷鏈運輸之後才放到冰櫃的，生產的工藝也比較簡單”，林盛發現，這導致了消費者在最後會買到化了又凍起來的雪糕。
冰飲的保質期是12-18個月，只要沒壞都能吃，很多商家都不會主動扔掉這些還可以出售的貨物。但實際上，這樣的雪糕上面已經結了一層冰殼，油水分離、影響口感。
目前，鍾薛高的銷售以電商為主，全部使用順豐生鮮進行配送。他們在每一個包裝袋裡都裝滿了乾冰，在完全密封的情況下能夠達到零下78攝氏度，保證貨物在抵達配送地點的48小時內，雪糕不會融化。
“好吃”是林盛對於食品企業的底線要求。他認為，對於一個希冀打造優質品牌的公司而言，除了本來就應該做到的好吃以外，他們應該針對客戶的需求實現更多功能。這個思考的第一個產出就是可降解的秸稈製作的雪糕棒，符合人們越來越追求環保的趨勢；另一個想法就是，他們正在和海外研發機構探討，兒童更適合吃什麼樣的雪糕。
決定了基本的產品方案後，林盛覺得在中國很少。因為能夠達到鍾薛高產品製作要求的工廠，一般是類似於伊利、蒙牛這樣的品牌所使用的大型工廠，產量極大，鍾薛高無法消化。他們只能找規模更小、相對設備新一些、產能質量好一些的工廠。
一個背景是，儘管中國有著充沛的冰飲產能，但高端產能極度稀缺。林盛舉了一個例子：在總體成分構成一致的情況下，日本工廠能夠實現讓單支冰棍的顆粒更加細小，加快融化速度，讓消費者不會覺得溫度過低。而生產這種小顆粒冰晶體冰棍的技術，目前還沒有中國工廠能夠實現。
另外，中國工廠的管理水平也有待升級。林盛之前去日本參觀，他發現日本雪糕工廠的地面一直保持在乾燥狀態，這讓他印象深刻。
林盛解釋，雪糕生產需要大量用水，因此在中國，工廠的地上幾乎全是水。能夠實現地面乾燥，這說明工廠至少實現了兩件事，第一個是設備排水管布管合理，能夠儘快把水排出；其次，這說明工廠的地板滲漏系統非常完善，即使有水到了地上，也能夠很快排出。
這都是工廠在設計時擁有頂層思維的體現。除了乾淨、安全這樣的基礎要求以外，工人勞作的動線設計、為自動化設備預留的空間等，都進一步提高了生產效率，減低了人為錯誤的可能性。
針對中國高端產能稀缺的問題，鍾薛高採取的方案是，找到有意願進行產能升級的工廠合作，輸出自己的管理方案。比如，鍾薛高一直堅持用秸稈棒來製作雪糕棍，但目前中國能夠生產這種雪糕棍的工廠數量少、產量低，管理方式也相對初級。為了保證秸稈棒的品控和生產安全，鍾薛高特意派出品控駐廠，幫助工廠改進SOP ( Standard Operation Procedure，標準作業程序)。
具體的操作包括，培訓工人新的操作方式和流程、檢查包括紗窗和滅蠅燈在內的各種細節，同時安裝攝像頭，在後續過程中繼續監督生產流程。
林盛認為，在這樣的代工模式中，他們能夠更好地訓練自己團隊的管理能力和品控能力，學會如何進行管理能力輸出。“耐克在全球有這麼多代工廠，它是如何實現自己的品質的？就是依靠這樣的能力。”從更加現實的角度考慮，比起投資建自己的生產線，這樣的模式能夠為企業留出更充裕的現金流，進行渠道擴張和品牌建設。
和目前重品牌、高效利用現有產能的做法不同，願意在工廠上加大投入的鐘薛高實際上選擇了一條更加漫長的道路。但林盛認為，如果不這麼操作，供應鏈在面對問題時就只能陷入無限的價格戰，而不能實現根本上的飛躍。
“並不是先有了中國製造，才會有中國品牌，而是大家先要去想未來的中國品牌是怎麼樣的，我們才能倒逼出來一個好的中國製造”，林盛提到，很多公司現在“求網紅而不得”，或許忽略了更加重要和本質的東西。
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