有一對冤家，一個是“小採購”，另外一個是“大采購”。“小採購”沉溺於事務層面的訂單管理，詢價、下單、跟單、催貨、驗收、付款，圍繞訂單團團轉；
“大采購”側重於戰略層面的關係管理，通過確保供應商的總體績效而解決訂單層的問題。那麼“小採購”和“大采購”，他們究竟誰更勝一籌呢？
兩者面向的對象不同
“小採購”圍繞訂單轉，“大采購”圍繞供應商轉。
採購的任務分訂單層面和供應商層面。“小採購”圍著訂單和項目轉，下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨，主要是些行政文祕類的任務；
“大采購”則是圍繞供應商轉，評價、篩選和管理供應商、提高它們的績效，並把它們及早納入產品開發，儘早發揮供應商的優勢。這兩層任務是關聯的：如果供應商層面的問題不解決，訂單層面的問題就會更多。
訂單層面任務的特點是不一定重要，但往往緊急，非作不可，否則就成了既重要、又緊急的事，比如生產線停機待料。
“小採購”就被緊急性驅動，大量精力被佔用在瑣碎雜務上，結果就沒有精力做供應商層面的事。
供應商層面的任務重要但不緊急，所以就給訂單層面的任務一推再推，甚至永遠得不到足夠的重視和解決，結果造成訂單層面更多的問題：比如供應商選錯了，註定訂單層面的問題就一大堆；供應商層面的總體績效沒解決，訂單層面的事兒就忙不完。這就形成惡性循環，可以說是“小採購”的一大特點。
兩者的層次不同
“小採購”是行政文祕，不是平等的業務夥伴；“大采購”管理戰略資源，也是平等的業務夥伴。
“小採購”下，不是說沒有“大采購”要做的事，而是那些事，比如供應商管理，做地比較粗放，或由別的部門來做。這樣，“小採購”做的就是行政文祕性質的打雜，其地位自然就不高，沒法成為設計、營銷的平等合作伙伴。
正是因為在公司裡地位不高，所以“小採購”沒法吸引一流的員工，就淪為一個人在公司的最後落腳點：幹不了設計、做不了銷售、也幹不成生產、計劃、人事、財務，那就去做採購；如果連採購都做不了，那就捲鋪蓋走人。
“大采購”已遠遠超越持幣購物的層面，而是為公司管理供應商這一戰略資源。製造企業大致有50%到70%的增值活動是發生在供應商那裡，供應商是企業價值鏈的重要組成，而採購是這一戰略資源的管理者，是企業運營鐵三角里的一角，做很多以前生產運營部做的事。
研發設計處好產品、營銷賣個好價錢、供應鏈運營把產品做出來——採購是供應鏈運營的主力，對控制產品成本至關重要，是設計與營銷的平等合作伙伴。
行政文祕性的“小採購”主要把精力花在交易過程中，特點是跟ERP的操作聯繫緊密；而管理戰略資源的“大采購”則把精力花在關係層面，代表公司開發和維護供應商關係，跟ERP的操作相關甚少。
“大采購”不怎麼用ERP，並不意味著不用數據；相反，他們依賴各種報表、指標和分析來支持供應商選擇、管理供應商的整體績效，是數據的使用者。
而“小採購”呢，他們圍繞訂單，確保數據的準確和準時，是數據的製造者。這其實有普遍意義：判斷一個職位對公司的戰略重要性，看它是數據製造者，還是數據使用者就可有個大致概念。
兩者的導向不同
“小採購”是供給導向，需求管理不足；“大采購”兼顧需求管理，通過理順需求而理順供給。
“小採購”的活兒從需求落地開始，對於內部客戶來說，是執行者的角色。在製造業，採購有兩大內部客戶：設計和生產計劃。需求落地意味著圖紙設計完了、規範制定好了，或者訂單/請購單生成了。
這時候，“小採購”的任務就是找到合適的供應商，能夠按圖和規範加工，或者按照請購單/訂單上的時間交貨。
但問題是，一旦需求產生了，留給執行的時間往往不夠，採購就不得不花大量的精力來催貨，浪費精力不算，也干擾了整個供應鏈的運作，成本高昂。
所謂“小採購”的供給導向，就是他們認為自己的任務是跟供應商打交道；內部需求是怎麼產生的，什麼時候產生的，跟自己無關。
而“大采購”的需求導向呢，則是力圖在需求產生前介入，正面地影響需求，儘早獲知需求信息，給供應商更多的時間來準備。
每天早晨到辦公室，第一件事情是到工程師那邊看一下，看他們有什麼新的設計在做，現有的供應商能否滿足需求；再跟計劃部門打個招呼，看生產計劃是否有大的變動。
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