最終能否讓用戶留下來主要取決於兩點：一是運營管理的效率能否提高，二是能否提供優質的商品和服務。
文：李曉光 董枳君
ID：BMR2004
成立不到兩年的瑞幸咖啡上市了，刷新了拼多多、趣頭條創造的紀錄，成為中國最快實現IPO的企業。
5月17日晚間，瑞幸咖啡（LK）正式登陸納斯達克，發行價為每股17美元，盤中一度大漲超過50%，當日收盤報20.38美元，漲幅接近20%，市值超過48億美元。
根據招股書顯示，瑞幸咖啡此次提供了3300萬股美國存托股票(ADS)，每股美國存托股票代表8股A類普通股，總共對外募集6.95億美元的資金，成為了2019年在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。
瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞向《商學院》記者表示，“IPO是公司發展的重要里程碑，瑞幸咖啡今後會在產品研發、技術創新、門店拓展，以及品牌建設和市場培育方面進行持續的大規模投入，在很長一段時間內都將堅持高速擴張戰略，堅守品質，推進咖啡消費平權。”
在赴美上市前，瑞幸已經完成了3輪融資，總額為5.5億美元，包括大鉦資本、愉悅資本、君聯資本、新加坡政府投資公司以及星巴克排名前三的股東BlackRock等知名機構和公司。
隨著國內消費者收入的增加，以及對咖啡接受度的提高，想進入咖啡這一藍海市場的玩家不在少數，但卻很少有能真正動搖星巴克的地位，即便是咖啡陪你等韓系品牌，最終也沒有逃脫潰敗的命運。
而作為後入局者的瑞幸咖啡，為什麼可以實現快速崛起呢？在登陸資本市場之後，瑞幸又能否超越星巴克呢？
刷新紀錄的上市速度
“截止到2019年3月31日，18個月以來，瑞幸咖啡在中國28個城市拓展了2370家門店，積累了1680多萬用戶。”敲鐘時刻，錢治亞如是說。
作為一家運營著線下門店的咖啡新零售企業，瑞幸的上市速度超越了許多純線上的互聯網公司。要知道，此前最快速度實現IPO的趣頭條，也用了兩年零三個月的時間。
有業內人士表示，瑞幸咖啡之所以能夠快速發展，與神州優車背景不無關係。某種程度上，在瑞幸咖啡誕生之初，便與神州優車緊緊地捆綁在一起。瑞幸的創始人錢治亞、CMO楊飛都曾在神州優車供職過，瑞幸咖啡的啟動資金也包括來自神州優車創始人陸正耀的借款。
瑞幸招股書顯示，陸正耀持股30.53%為最大股東，創始人錢治亞佔股19.68%，黎輝代表大鉦資本、劉二海代表愉悅資本分別持有11.9%和6.75%的股份。
在資本的加持下，瑞幸咖啡在過去一年多的時間進駐到各大商圈和寫字樓，並在全國各大城市織出了密集網絡，實現了快速的增長。
根據招股書數據顯示，2019年第一季度，瑞幸咖啡總淨營收為4.785億元（約7130萬美元），2018全年總淨營收為8.407億元（約1.253億美元）。
瑞幸咖啡營收來源主要分成三大部分，一是飲品的銷售，二是輕食等其他產品的銷售，第三個是配送服務費。
從數據來看，瑞幸咖啡飲品銷售收入在營收中佔比開始下降，從2017年的86%下降到75%左右，而對應的輕食等其它產品的營收佔比從10%提高到17%。
在某種程度上，這說明隨著瑞幸咖啡的SKU不斷增加，其營收也不再單一依賴咖啡的銷售，而是變得更加多元化。而瑞幸咖啡的成本與費用主要有六項：材料成本、租金及店鋪運營費用、市場費用、管理費用、折舊費用、開業前期費用，在六項開支中，材料成本、租金及店鋪運營費用在營收中佔比最高，其次是市場費用。
但從招股書數據看，隨著規模不斷擴大，各項費用佔比都在不斷下滑，這說明，瑞幸咖啡的規模經濟效應仍然存在，隨著規模進一步擴大，費率還有進一步下調的空間。尤其是在規模及品牌效應下，材料成本和租金成本將會下降。
瑞幸咖啡受質疑的一點就是補貼和廣告投放，根據招股書，瑞幸咖啡的補貼等促銷費用都統計到銷售營銷成本中。但從對比看，去年三季度，瑞幸咖啡的市場費用2.25億元，而2019年第一季度，市場費用下降到1.68億元，但營收卻從2.41億元提升到4.79億元，市場費用下降，營收卻幾乎翻倍。
與此相對應的是，瑞幸的獲客成本也在不斷降低。招股書中透露，截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，去年同期為103.5元。
在IPO現場，錢治亞接受媒體採訪時談到了瑞幸未來的發展戰略。她表示，虧損符合瑞幸的預期，會持續補貼三年到五年，目前不考慮盈利。
對用戶來說，持續的補貼之下，極具性價比的瑞幸咖啡自然會比星巴克更有吸引力，這也將成為瑞幸咖啡挑戰星巴克的一大利器。
數據也證明了這一點，根據財報顯示，2019年第一季度，星巴克在美國可比銷售同比增4%，交易與上年持平，而中國的同店可比銷售增速僅為1%，同店交易下滑2%。星巴克CEO Kevin Johnson無奈地在財報中提到：“由於競爭對手補貼的關係，中國市場正處於加速競爭的環境之中。”
瑞幸的崛起之路
2017年10月，瑞幸咖啡第一家門店在聯想橋開業。那時候，國內已經出現了第一批互聯網咖啡品牌。如配送連鎖品牌——連咖啡就已經完成了B輪融資。
錢治亞曾在接受《商學院》記者採訪時介紹，瑞幸的起因很簡單，由於經常加班的緣故，她成為了咖啡的重度愛好者。久而久之，研究起了中外市場對咖啡消費的需求。
錢治亞發現國內對咖啡消費的消費頻率極低，即便是北上廣等大城市每年人均咖啡飲用量也只有20杯，而美國、加拿大等發到國家則可以達到300—400杯左右。
“一是因為貴，二是由於購買不便，用戶體驗不好。”錢治亞告訴記者。於是，她辭掉了神州優車COO的職位，投身到瑞幸咖啡的創業中。
彼時，瑞幸咖啡的成立可謂生逢其時。儘管國內對咖啡的消費水平整體偏低，但增速迅猛，有著不錯的市場增長空間。
倫敦國際咖啡組織統計數據表明，中國的咖啡市場正以每年15%的增速爆發，而全球咖啡市場的平均增速卻只有2%。根據諮詢公司英敏特（MINTEL）的預測，2017年~2022年間，中國咖啡店市場的銷售額將以5.7%的年均複合增長率增長，到2022年將達到794億元，咖啡店的數量預計將達到8萬家。
而在中國市場上，一直沒有出現一個可以與星巴克、COSTA等國外巨頭一較短長的本土品牌。彼時，大多本土品牌的門店只有200-500家，且發展速度緩慢。
很快，瑞幸就行動了起來。基於“貴”的市場痛點，瑞幸喊出的了“用性價比打敗星巴克”的口號，瑞性咖啡的價格大多在 20元左右，而星巴克的價格區間則在30~40元。
雖然價格低，但瑞幸卻對咖啡的質量有著很高的要求。根據瑞幸官方透露，自成立以來，瑞幸一直選用埃塞俄比亞、巴西、危地馬拉、哥倫比亞等全球四大著名產地的上等阿拉比卡當季生咖啡豆，並由WBC世界咖啡師冠軍團隊專業調配。
2018年11月，瑞幸又對全國門店咖啡豆進行升級，而新採用的這一款意式拼配咖啡在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018年國際咖啡品鑑大賽上斬獲金獎。
食品產業分析師朱丹蓬指出，咖啡品牌必須提供的是一杯明顯更好喝的咖啡，且能讓消費者在這裡獲得比連鎖咖啡館更好地體驗。“新生代的消費力正在崛起。他們的消費實力逐漸增強，他們要個性、要新鮮、更要品質。”朱丹蓬說。
而為了讓用戶消費方便，起初瑞幸咖啡採取了星巴克一向不予重視的外賣模式。作為國內物流行業巨頭的順豐，為瑞幸咖啡搭建了專門的配送隊伍，包括統一的標識、配送箱等，保證30分鐘內送達。2018年12月，瑞幸又與美團達成合作。當時瑞幸宣稱將在21個城市上線美團外賣，隨後會進一步拓展到全國範圍。
此外，門店的密度也是決定用戶消費是否便利的重要因素之一。根據招股數據顯示， 2019年一季度，瑞幸自提門店比例達到了2193家，佔總門店數2370家的91.3%，打破了外界認為瑞幸咖啡是外送咖啡的誤解。
此前，錢治亞曾宣佈2019年將新建2500家門店，門店總數將超過4500家。公開資料顯示，截止到去年第三季度星巴克在華門店數為3521家，開這些店鋪星巴克用了20年時間，而瑞幸咖啡的門店數可能只用3年就能超過星巴克。
瑞幸還有一個不同之處在於，從一開始，它推出了自己的APP，而如連咖啡等本土品牌，選擇了依靠微信生態。相較之下，藉助APP，瑞幸的營銷手段和玩法可以更加豐富多樣。
不僅僅是線上，瑞幸的營銷也遍佈在線下。如與大IP合作開主題店、與各大體育賽事合作、聯合互聯網企業創造有趣的快閃活動等。
“瑞幸多維營銷和普通門店齊頭並進的打法，不只是從品牌出發的考量，更是新零售時代具備高度社交屬性的咖啡業態的一種可能性。”零售電商智庫及百聯諮詢創始人莊帥對記者表示。
正是憑藉極致性價比、差異化的零售思路以及高舉高打的營銷手法，瑞幸得以在巨頭的縫隙中破土而生，成為一家冉冉升起的明星公司，也成為了星巴克在中國市場有力的挑戰者。
基於新零售的“新物種”
1999年1月，星巴克在中國內地開出了第一家門店，位於北京中國國際貿易中心。在那以後，星巴克從高端商場、寫字樓的商務人士、白領開始，培育在中國的第一批核心用戶。
星巴克創始人舒爾茨利用“第三空間”這一概念重新定義了咖啡館，讓星巴克門店能夠滿足顧客在產品之外的心理和社交上的需求，從而大獲成功。
所謂第三空間就是除家庭，公司之外的另一個空間，他處於非家庭非工作的中間狀態，人們可以在這裡聊天，休息，放鬆，當然也可以處理事情。
星巴克剛進中國的時候，作為“第三空間”是名副其實的，在星巴克消費的人群尚屬於少數，明亮、寬敞的店內佈局，讓人坐在裡面可以獲得舒適的消費體驗。
但隨著中國人均收入的整體提高，去星巴克消費的人越來度多， 排隊、擁擠……星巴克已經不能再承擔起第三空間的作用。
另一方面，隨著新時代的發展，互聯網的滲透，年輕人消費觀的更新，第三空間也不再是應對消費升級最好的方式，因為人與人的社交聯繫更多地發生在互聯網上面，而非線下。瑞幸則趁勢提出了 “無限場景”戰略。在瑞幸咖啡的認知裡，消費者既可以坐在店裡享受咖啡，也可以選擇線上下單到店自提或者外送服務。這一理念的創新之處在於，讓咖啡去找人，不再是過去的人去找咖啡。另一方面，從物理空間的角度看，運營的成本也可以得到大幅度降低。
與此同時，瑞幸咖啡還針對不同場景開設不同門店，以ELTIE旗艦店、RELAX悠享店、PICKUP快取店、KITCHEN外賣廚房店等四種店型等深度植入辦公生活等各種場景。
瑞幸提出線上數據服務於線下決策，利用智能派單、訂貨、DMP系統，根據外送訂單，配置最佳門店位置，並實行全流程移動端交易，免排隊，使得消費者購買體驗更順暢便捷。
除此之外，瑞幸對咖啡生產和製作全流程進行直播，消費者在瑞幸的APP上就可以對咖啡進行實時品質監控。
線上線下的無縫配合，不僅是提高了用戶的復購率，根據招股書顯示，2018年瑞幸咖啡用戶的復購率超過54%，而且也構建了瑞幸咖啡的新零售壁壘。
在瑞幸凶猛的攻勢下，星巴克也開始嘗試外賣業務。2018年8月，星巴克與阿里巴巴宣佈合作，通過餓了麼為星巴克提供配送服務。
但傳統零售和新零售的根本性區別在數據化聯通的底層基因，是商業模式上的區隔。即使增加了外賣、移動支付，星巴克依然是傳統零售，其商業模式沒有根本性變化。
反觀瑞幸咖啡，幾乎從第一天起，就已經通過互聯網和大數據的技術，重構了交易的基礎邏輯，改變和改善了傳統零售依賴門店的成本結構模型，重點打造了用戶的線上體驗。
與此同時，瑞幸打破固有觸網思路的做法，起步便以線上的思維去決策。瑞幸所有消費過程（下單、支付）全部在APP上完成。
相比單純的線下交易，線上的交易使得瑞幸可以掌握大量用戶消費信息，比如消費頻次、消費地點、口味愛好等等，對用戶進行精準畫像。
此外，瑞幸也將智慧零售帶入咖啡市場。瑞幸全數據化的運營和管理，通過場景流量和超越傳統門店的線下空間流量，進一步壓縮管理成本，降低獲客成本，進而建立起自己的優勢。
同時，瑞幸還將節約的成本再返還到咖啡消費本身，採購更好的咖啡豆、咖啡機，提高咖啡品質和更好的服務（如配送），讓用戶喜歡，完成消費升級。
2018年瑞幸咖啡用戶的復購率超過54%，而且也構建了瑞幸咖啡的新零售壁壘。
作為咖啡新零售的探索者， “無人化”“人工智能”也已經在咖啡新零售中有所試探。比如2018年4月，瑞幸咖啡聯合騰訊QQ開展了一次“刷臉喝咖啡”的快閃體驗，將大數據與人臉識別技術首次應用在了咖啡領域。
隨後，瑞幸咖啡又在北京工業大學首次嘗試了無人配送咖啡，搭載新鮮咖啡的“真機小黃馬”通過精準的探測、定位以及導航，順利將產品送至客戶手中，這被業界稱為咖啡新零售的一次升級定義。
毫無疑問，從底層架構到技術支撐、再到商業模式，相較於星巴克，瑞幸天生就具備新零售的基因。在對未來商業趨勢的把控上，瑞幸已經搶佔了先機。
“佈局‘互聯網咖啡+新零售’模式，瑞幸咖啡的確是‘幸運’，但如何將優勢發揮到底，將產品和服務做到極致？這才是對瑞幸咖啡真正的考驗。”莊帥強調。
瑞幸會超越星巴克嗎？
瑞幸的迅速崛起正侵蝕著星巴克在中國的市場份額。
星巴克在2018財年第三季度，中國區同店銷售下降2%，這是星巴克中國市場九年以來首次業績出現下滑，也是該公司當季在全球市場中表現最差的市場之一。
2019年1月初，投行高盛將星巴克評級從“買入”下調至“中性”，並將星巴克的目標價從75美元下調至68美元，理由是對其在中國市場的擔憂。
從收入規模來看，瑞幸咖啡和星巴克還不是一個量級。數據顯示，2018財年星巴克實現營收247億美元。而2018年年底，瑞幸咖啡的總營收為8.4億元，即1.25億美元，僅為星巴克的0.5%。
但隨著星巴克在中國增速的放緩，以及中國咖啡市場規模的快速增長，瑞幸咖啡顯然還存在巨大的市場機遇，足夠支撐它成為行業巨頭。而相對於星巴克，瑞幸也有諸多的創新之處。
第一，瑞幸改變了咖啡的成本結構與用戶引流方式。星巴克等傳統咖啡企業需要一個很好的位置、一個很大的門店，顧客都是從線下找到它，門店租金佔大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統零售過度依靠門店的成本結構模型，他們高度重視用戶線上的體驗和線上流量的獲得，所以客戶大多是通過APP而非門店找到它。
第二，瑞幸擁有更完善的技術系統支撐，可以如同互聯網軟件一般大規模複製，而管理成本卻並不會同步上升，這是星巴克等傳統咖啡企業難以做到的。據瞭解，瑞幸擁有數百人的技術團隊，他們對咖啡的商業模式和流程進行了重塑，包括門店管理系統、CRM系統、中後臺庫存管理系統、供應鏈管理系統、自動補貨系統、支付系統等等。在此基礎上，瑞幸又搭建一個能夠支撐非常大流量的技術平臺，把前段、中端、後端結合在一起，使得運營2000個門店和運營10000個門店的後臺投入幾乎是一樣的。
第三，瑞幸在上市後，擁有了品牌與資金優勢，擁有了擴張的能力。此次登陸納斯達克不僅使得瑞幸的知名度得到極大提升，而且在獲得充足的彈藥之後，瑞幸也可以加快擴張的步伐。
第四，瑞幸積累了足夠的數據，數據化營銷將成打敗星巴克利器。從瑞幸成立伊始就十分注重大數據的積累，經歷一年多的發展，瑞幸擁有了海量的數據，相比星巴克，瑞幸可以對用戶進行精準畫像，比如會更加了解他們的消費頻次、消費地點、口味愛好等等，從而進行更加精準化的營銷。
從互聯網引入補貼概念開始，補貼停止後用戶是否會流失的爭議就從未消失過。在星瀚資本創始合夥人楊歌看來，企業在快速擴張的過程中一定會產生虧損，而這也代表了企業很可能已經有了比較好的商業形態。
“最終能否讓用戶留下來主要取決於兩點，一是運營管理的效率能否提高，二是能否提供優質的商品和服務。”楊歌繼續說道。在經歷一年多的狂飆猛進之後，提高運營效率和服務好用戶對瑞幸咖啡已經變得至關重要。
瑞幸的管理團隊顯然也意識到了，他們一方面藉助AI、大數據等先進技術實現降本增效，另一面則通過提供極致性價比以及多元化的服務和商品來留存用戶。
對瑞幸後續的發展，《商學院》將持續關注。
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