01 摘文

瑞幸咖啡與星巴克的差異在哪裡？

美國時間4月22日早8點，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格，融資額度未確定，承銷商包括瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通證券等機構。

一年虧損16億換來2073間門店、1680萬用戶

2018年，瑞幸咖啡賣出約9000萬杯咖啡，淨收入8.4億元，年末門店數達2073間。

截至2019年3月31日，瑞幸咖啡門店數為2370間，其中91.3%為快取店。

2018年，瑞幸咖啡目標是開店和獲取新用戶，全年虧損15.98億，其中市場費用達7.46億。

截至2019年3月31日，用戶數達到1687萬。2019年Q1獲客成本降至16.9元。

2018年Q1~Q4，瑞幸咖啡經營虧損率分別為966%、283%、201%和138%。2019年Q1，營收4.78億，同比增長3594%，經營虧損率進一步收窄至110%。

為什麼到美國上市

年初傳瑞幸咖啡要到香港上市，筆者不以為然。既然上市就應當到美國資本市場與星巴克“同臺競技”，不要怕“班門弄斧”。

面對同一資本市場、同一群投資人，星巴克必然是瑞幸咖啡估值的標杆。星巴克最新市值946億美元，瑞幸咖啡哪怕做到星巴克的十分之一，也值個八、九十億美元。

果不其然，美國投資人也看到了這點。就在上週四（4月18日），瑞幸咖啡宣佈完成由貝萊德（BlackRock Inc.)領投的1.5億美元B+輪融資，投後估值29億美元。貝萊德正是星巴克的最大主動投資人，透過多家子基金合共持有星巴克8180萬股，佔比6.58%，為最大主動投資者及第二大基金管理公司股東。

貝萊德是全球最大的資管公司，管理6萬億美元資產（不是“中國大媽”）。瑞幸咖啡拿到1.5億美元倒在其次，重要的是獲得全球頂級投資機構的認可，意味著在美國投資人眼裡瑞幸咖啡與星巴克是同一條賽道上的對手。

虧損16億換來2000多間門店、近1700萬用戶，有些人認為不值沒關係，關鍵是貝萊德認為值。

班門弄斧令“魯班”尷尬

截至2018年末，星巴克在全球有超過2.9萬間門店，營收、淨利潤分別為247.2億美元和45.2億美元。

值得注意的是，星巴克門店中約50%是加盟店。截至2018年末，星巴克52.3%的門店為自營，47.7%為加盟。在大本營北美，星巴克加盟店佔比亦達41.3%。自營、加盟各半是星巴克的“舒適區”。

而在中國，星巴克卻於2018年通過收購令3521間門店100%為自營。星巴克的反常之舉不能不讓人聯想與瑞幸咖啡的迅速崛起有關。

北美市場已經飽和，在東亞、中東、歐洲、南美等地的拓展並不順利，唯有中國最有想象空間。星巴克被迫採取全自營模式，唯其如此才能與瑞幸咖啡“打硬仗”。

但星巴克以往是績優藍籌股，如果在中國陷入價格戰、補貼戰，必然造成“傷敵一千、自損八百”的局面，而且3500家店全自營，損失直接“傳導”到母公司報表。2018年，整個亞太市場營收占星巴克全球總收入的26.7%，中國更少。如果因為與“小小瑞幸”纏鬥，損害整體業績，造成股價大跌，星巴克管理層將面臨美國股東的巨大壓力。

瑞幸咖啡到美國上市更令星巴克尷尬：市值比對手大幾十倍，勝了沒什麼可驕傲的，敗了無顏見江東父老。

02 宋老師研商學評述

一、定位不同：

1、星巴克目標人群定位是一群注重享受、休閒、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領：“給你一個自由的享受空間”！非常美國文化。瑞幸咖啡則是聚焦於職場和年輕一代消費者，針對傳統咖啡行業價格太高和配送運輸不方便的兩大痛點，通過社交網絡營銷+門店自提+外賣送貨三種模式相結合的方式，成功吸引了許多消費者的青睞，與行業巨頭星巴克形成了有效區隔。

2、市場定位是精緻化為主，即定位於“精品咖啡專賣店”；瑞幸咖啡的定位為客戶提供高品質、高性價比和高便捷性的咖啡及其它產品。瑞幸咖啡定位：“無限場景”也好、定位“快速讓你喝到性價比高的好喝的咖啡”也罷，都屬於一種模式創新。

3、瑞幸咖啡提出“無限場景”的新零售戰略。不同於世界咖啡巨頭星巴克的成功源於“第三空間”概念，即讓星巴克門店能夠滿足顧客在心理和社交上的需求。瑞幸咖啡基於對新一代消費者的洞察，以“無限場景”消除時間和空間的限制，聚焦於線上社交，把傳統咖啡店的“人找咖啡”的模式變成了“咖啡找人”，以多種店型深度植入辦公生活等各種場景。

二、商業模式不同：

1、星巴克今天的分店遍及全球，跟微軟、谷歌類似都有廣大的消費者客戶群體；基於這種全球化、全球範圍內的人口流動，為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機會，全球化的人口流動為早就了星巴克，節省了許多廣告開支，使得它每一杯咖啡邊際成本很低；還有一點就是星巴克當然在納斯達上市，在準備的過程中美國大大小小的媒體都在報道星巴克這個公司、介紹它的咖啡如何好。（另外星巴克沒有花過一分錢做廣告。星巴克選擇在繁華的市區開咖啡店，雖然這些地段租金很高，但非常醒目的位置給星巴克最自然的廣告效果。）

2、而瑞幸咖啡則是藉助互聯網手段，以線上APP為平臺積累用戶，通過打折優惠，拉新獎勵，大量燒錢補貼，快速獲取用戶；瘋狂的在各大辦公寫字樓投放視頻海報廣告，電梯廣告，新媒體廣告等方式，砸錢在最短的時間內擴大宣傳。瑞幸要求每一位用戶必須下載他們的專屬Luckin軟件才能購買咖啡，結合線上物流接收外來訂單，打破了門店地域限制，獲取了更多的客戶。但無限場景會帶來人群泛化，導致品牌定位的不聚焦。

3、從價值主張來看：情感鏈接是星巴克的價值觀的真正主張，是星巴克文化的特質及其“最原始且不可替代的無形資產”；瑞幸選擇跳出星巴克制定的咖啡館價值主張，自己制定了咖啡新零售的遊戲規則。瑞幸的產品並不是咖啡，所以無意與星巴克在咖啡的品質上做差異化，瑞幸的產品就是零售本身，通過無限場景，讓咖啡隨時隨地觸達年輕的現磨咖啡消費者。

三、文化不同：

1、星巴克的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。

2、而瑞幸咖啡現在的文化還無從說起，也可以說是目前沒有文化，因為文化是需要積澱的，瑞幸咖啡還太年輕。

03 宋老師研商學小結

1、縱觀以上對比，作為咖啡的老大哥星巴克已經給顧客養成了一種習慣，年輕的瑞幸想要趕超老大哥，能不能趕超？還有待爭議。最後思考瑞幸對標真的是星巴克（而不是便利店）嗎？

2、瑞幸咖啡的市場容量是否有想像的那麼大，咖啡消費習慣的培育成本極高所帶來的挑戰；

3、瑞幸較缺乏爆款產品，且在產品多樣化上不可避免的遇到供應鏈難題，未來瑞幸咖啡將面臨如何突圍及挖掘盈利點的挑戰。