文：胡老師

有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨

導讀：

3月27日，小米發佈了史上最強小米手機MIX2S，在4月3號，剛剛結束的第一輪搶購中，不到一分鐘，MIX2S在三大平臺就被搶購一空，這種盛況，和8年前小米1剛發佈的時候，如出一撇。

小米MIX2S

雷軍在發佈會上表示，過去的2017年，對小米來說是極不平凡的一年。這是小米的"逆轉之年"，是"跨越之年"，更是小米新徵程承上啟下、繼往開來的關鍵一年。

小米營收提前跨過千億門檻，並且用了僅僅7年時間。

雷軍

截止到目前為止，小米至少創造了2個奇蹟，

1、7年時間，把產值做到1000億.

2、有史以來第一家互聯網公司業績滑落後，還能強勢逆襲。

是什麼造就小米團隊的強大？小米之所以能取得巨大成功，離不開小米人才團隊的貢獻，和強大的激勵機制！

創業要成功，首先，要找對人！

小米 合夥人

然後，要用對激勵機制 ！

雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展

雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。

因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。

雷軍認為：

KPI的喜好與五大硬傷！

1、KPI喜歡訂高目標，一般用"達成率"做指標。

2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。

3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。

4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。請問老闆最想要的是什麼？

5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。

KPI之於企業，存在哪些問題？

· 如果KPI指標過高，則員工又會排斥，反感。

· 如果"績效工資"，激勵力度小，員工關注度不高。

· 溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。

· 沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。

· 績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。

· 績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。

· 考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。

KPI之於員工，為什麼不受員工歡迎？

· 1、KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，使命必達！

· 2、員工為了完成任務，每天壓力山大，內心充滿抱怨，如果能完成任務還好，稍微能喘一口氣，但是迎面而來的是，企業給予的更高的目標，更高的壓力，周而復始。

雷軍採用KSF取代KPI：

什麼是KSF？

KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種方法。相比之下，KSF全績效模式更適合中小企業。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

簡言之，員工收入越高，企業越賺錢。

KSF與KPI的根本區別：

相對於傳統薪酬績效模式，KSF對企業的價值在哪裡?

1、員工既有安全感，又有激勵性，員工容易接受，為自己拼命幹！

我們把員工的固定薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，並且分配到6-8指標上，不是為了剋扣員工工資，而是為了給員工加薪。在每一個K指標上，只要員工達到了平衡點，就可以得到這部分薪酬，平衡點一般會選一年的平均值。

超過了還有獎勵哦。員工在保證安全的前提下，拼一把，能得到更多，你說，相對於KPI那個更容易接受？

2、企業經營風險轉移，人效提高，效益增加

員工拿到了高薪酬的前提必然是做出了高價值，高績效。

3、員工自發工作，為自己拼命幹

在寬帶薪酬模式下，員工想拿高薪酬的前提是，做出好結果，所以老闆不需要再時刻盯著員工幹活，員工會為了自己的收入，自發地工作，而不是踢一腳動一下。

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

以一銷售經理的薪酬方案為例

該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找銷售經理要業績。

那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：

一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標

對銷售經理來說，這些指標包括團隊業績、成本率、成交率、客戶投訴、培訓等等。

這些指標都是與公司利益密切相關的。

二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點

這個平衡代表著企業和員工利益的平衡，對員工來說，達到平衡點不難；對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案

1. 團隊業績每增加20000元，獎勵50元；

2. 成本率每下降1%，獎勵50元；

3. 人均產值每增加5000元，獎勵80元；

4. 客戶投訴沒少一次，獎勵100元，全月無投訴獎勵300元；

5. ·····

員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；

對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！

這種薪酬模式有這樣幾種好處：

1. 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；

2. 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；

3. 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。

4. 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；

5. 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！

小米強大的利益分享機制——合夥人模式

小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。

對我們中小企業來說，如何通過合夥人激勵員工？

今天這裡說的合夥人，和傳統的股東合夥人有區別。

我說的合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

合夥人模式是最適合中小企業的激勵模式，也是未來發展的必然趨勢！

今天和大家重點介紹的“OP合夥人”，和傳統定義的持有實股模式的合夥人不同。這裡的合夥人模式指的是：

一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，與績效掛鉤分享公司公司經營成果的一種模式。

員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。

OP合夥人收益分配

合夥人獲得收益的方式：

• 出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
• 出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

合夥人收益規則：

• 第一部分：貢獻收益 60%
• 第二部分：投資收益 30%
• 第三部分：二次分配 10%

將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。

以貢獻價值作為分配依據

若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元

每份平均分紅率 = 83.33%

但實際分配時，以價值分為依據。

例如：第一輪合夥人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。

• 總經理實際分紅=750000/400x90=168750元
• 個人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
• 人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元
• 個人收益率=16250/（6x6000）=67.71%

總結：

職場中，工資是幹出來的，不是要出來的。要想讓老闆給你加薪 ，唯有不斷提升自己的能力這是必然真理！

如何將激勵系統做到更強大？？

1、週期：從天到周、從月到季、從年到未來。

2、人員：從高層到基層，人人都有激勵，個個要做價值。

3、模式：從文化驅動到利益驅動，從精神、榮譽到物質、福利。豐富而有效。

4、力度：必須要夠夠的。不怕過度激勵，更怕有氣無力。

5、創新：再好玩的遊戲也要更新。

在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

2、合夥人模式為何強大？

· 1、員工既出錢更要出力。

· 2、合夥人將管理者轉變為經營者，合夥人出錢卻不佔公司股權。

· 3、合夥人分享的是超出價值，向市場要利益分配。

· 4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

· 5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值相關。

· 6、合夥人是將將所有權與經營權分離。

· 7、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。

· 8、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。

總結：

老闆要懂得運用激勵機制，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業才會越做越強！

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『向內盈利必須做好三件事』

1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。

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