導讀：企業的競爭力特別是核心競爭力，一個最重要的來源是企業文化。管理者要注意企業文化的保持和更新，但是文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統的步驟。本文詳細描述企業文化變革的五大步驟。

當觀察世界上那些著名的長壽公司時，會發現它們都有一個共同特徵：有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發展的優秀企業文化體系。今天，越來越多成功的企業將其成功歸功於高效的企業文化管理。

雖然企業文化是企業競爭優勢的來源之一，但過去成功的因素並不代表未來的成功，甚至這些曾經成功的因素會變成未來成功的絆腳石。因此，管理者一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢。

每個企業都會有企業文化，但這些自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響著企業發展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生積極的影響。

企業文化變革是一項全面而系統的工作。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，並不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和不懈的努力。大量的研究說明，一家企業要真正實現從舊文化向新文化的轉變需要5-10年的時間。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統的步驟，如圖所示。

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描述現有的企業文化

首先必須培養一種意識，意識到文化是如何影響自己的行為，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些陳規，然後再超越它們。其實這也告訴我們，文化變革必須在你瞭解這個組織的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己「殺掉」。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解你現有的文化體系。

無論是聘請外部專業諮詢人士來輔助公司進行企業文化變革，還是公司自身進行文化變革，首先要做的都是深入細緻瞭解企業文化的現狀。要真正地對企業文化的現狀有一個客觀的認知，必須進行艱辛的調查工作才能獲得大量真實的第一手資料。為此，需要對公司的文化現狀進行公司的內外部調查。

公司內部調查需要做三個層次的工作：

（1）對高層管理人員進行個別訪談，有針對性地瞭解各企業的經營現狀與發展思路；（2）與中層管理人員進行座談，目的主要是為了掌握集團各企業的基本情況及存在的問題；（3）對各企業的一線員工進行問卷調查，站在員工的角度而不是管理者的角度對企業的現狀和員工對企業的認知進行客觀的調查。

公司外部調查也分為三類：

（1）客戶或顧客問卷調查；（2）政府問卷調查；（3）社區問卷調查。

進行外部問卷調查的目的主要是明瞭外部對公司文化個性的認知，為下一步的努力做準備。

一旦調查結束，就進入了對調查資料的整理與分析階段。在調查資料的基礎上，執行小組應該本著實事求是的原則，對記錄加以歸納、分析、總結，得出訪談和問卷的分析報告。

在分析報告中應該將客觀的意見列出，包括正面和反面的意見；然後對各種表面現象的深層次的成因進行分析。在這個階段，對企業內部文化的分析可借用的企業文化工具是Gerry Jonson 和 Kevan Scholes在1993年提出的「企業文化網」，藉助它可以瞭解信仰和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯繫的控制方式。

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構建新的企業文化體系

在對企業文化現狀認知的基礎上，根據外部環境的要求，構建新的企業文化體系。

這一階段，許多企業經常出錯。每個企業都有自身的目標，支撐這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯繫卻沒有給予足夠的關注。他們僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮、時興但與自身不適應的價值觀體系，結果價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常的生活中，對於那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至採取一種嘲笑的態度。

構建新的企業文化體系時一定要與企業戰略、企業環境相匹配。

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制訂文化管理計劃

企業文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是當問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響企業的其他方面。一旦決定進行企業文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規範和指導變革中人們的行為。

同時，變革模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個工程的連貫性，同時也讓企業明瞭變革所到達的階段。由於文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。

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執行文化管理計劃

新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上這些空洞的口號，並不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。

執行文化管理計劃之所以如此困難，原因在於：

（1）僅規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱鉅的工作；

（2）許多企業並不是首次進行文化變革，員工們可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對於不斷變化的文化體系，他們已經疲於去改變；

（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。

正是這三點原因，佔用了企業的大量資源，尤其是時間資源。

除了配合新企業文化的一系列推廣活動外，企業還要知道文化變革是一個全員參與的工程。雖然決策在於領導，但執行和鞏固卻在於全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統的培訓，包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等。培訓的目的是讓員工儘可能地對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。

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文化監控

正因為改變文化如此困難，所以必須對變革後的文化加以保持和鞏固，文化的迴歸性和慣性有時會破壞掉先前所做出的努力。很多企業都有過以下類似的經歷：下定決心改變並制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而不如從前。

某工廠的生產部經理，在任職的兩年裡對生產流程進行了重大變革，使產量和生產率都得以提高，這一成就使得他提拔到另外一個工廠工作。但在他離開原崗位6個月之後，生產部門放棄了經他改進的所有流程，重新按照老辦法生產，結果當然是產量和生產率都下降了。

這個案例說明，文化的迴歸力是如此巨大，它讓人們不自覺地拒絕新的行為方式，而沿用習慣了的行為方式。

新企業文化系統的實施需要領導和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，而企業文化的轉變不僅緩慢而且具有迴歸性，因此，對新文化進行監控和追蹤以確保它繼續發揮作用並獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。（本文完）