最近各大房企開始密集召開中期業績會，明源君發現一些頭部房企在穩固基本盤，促銷售回款的的同時，依然在穩步推進存量業務。
比如旭輝表示繼續推進長租公寓，同時佈局商業。保利今年上半年新拓展購物中心、酒店和公寓等7 個項目。而萬科則表示泊寓現在已具備獨立成軍能力，且長租公寓會作為萬科不動產運營的能力之一持續推進。
但開發商做存量，很多人第一反應是團隊建設不好做。一是地產開發人不懂運營，二是開發板塊的人掙慣了快錢，掙慢錢的存量生意做不好。那麼各大房企先行的存量發展是否存在這類問題，有了問題究竟該如何解決，明源君將結合一些標杆房企的經驗來談。
"最近各大房企開始密集召開中期業績會，明源君發現一些頭部房企在穩固基本盤，促銷售回款的的同時，依然在穩步推進存量業務。
比如旭輝表示繼續推進長租公寓，同時佈局商業。保利今年上半年新拓展購物中心、酒店和公寓等7 個項目。而萬科則表示泊寓現在已具備獨立成軍能力，且長租公寓會作為萬科不動產運營的能力之一持續推進。
但開發商做存量，很多人第一反應是團隊建設不好做。一是地產開發人不懂運營，二是開發板塊的人掙慣了快錢，掙慢錢的存量生意做不好。那麼各大房企先行的存量發展是否存在這類問題，有了問題究竟該如何解決，明源君將結合一些標杆房企的經驗來談。
開發商建存量團隊目前存在三大誤區
經過一些交流後，明源君發現作為房企下一個利潤增長點的存量業務在發展過程中存在如下誤區：
一、有些房企做存量90%的團隊來自地產板塊，但地產板塊的人缺乏運營能力
一些房企做存量業務時，團隊中90%的人員來自傳統開發板塊，但是地產板塊的人長於開發，精細化運營思維卻不夠。
比如某文旅項目，靠著民俗大IP，依山傍水成片的建房子，但建完後，無法往建築內注入文化元素，做不出內容，吸引不來遊客，最終房子也賣不出去，項目爛尾。
二、一上馬存量業務，就開始大規模搞校招管培計劃，但校招生無經驗
很多房企開發業務的校招管培計劃做得可圈可點，為其擴規模積攢了厚實的人才梯隊。因此一些房企將校招生作為業務發展的靈丹妙藥，一上馬存量業務就開始大規模搞校招。
如某房企存量業務開展的第二年，就招了1000個校招生，結果過了一年走了一大半，業務拓展落後於同期拓展業務，實力相當的另一房企。
房企喜愛校招生無非認為他們有衝勁，有理想情懷，新事物學習能力強，剛出社會對薪資期待不高。但現實是存量業務才起步，本身沒有一套系統的經營動作和明確的發展方向，很多中高層領導屬於半路出家，業務發展摸石頭過河，有時候甚至連石頭都沒有。
這樣的情況，底下再帶一群毫無經驗的校招生，業務發展很難較快展開，在競爭激烈的市場環境下，後人一步，再想趕上，就得付出更多時間和代價。
而且這於校招生也不利，畢竟存量業務發展都不成體系，培養管培生有點不現實。明源君在跟一些存量業務的校招生交流時，他們表示自己乾得很憋屈，業務發展沒有方向，今天這裡打一槍，明天又換了個方向，成長不多，口袋空空，光靠情懷實在待不下去。
三、按照傳統開發模式的指標進行業務考核，員工長期望 “大餅”，後勁不足
情懷滿滿、口袋空空，連平時的節日福利、旅遊福利也比不上地產開發板塊，一些存量業務人員感到很委屈。而究其根本，在於存量業務盤子更大，回報週期更長，經營節點更多，但是很多房企的業績考核停留於開發業務的銷售量和利潤率兩個指標。
這樣短期實現不了利潤目標，又沒有其他指標的及時激勵，處於長期望“大餅”階段，前期可能還有衝勁，過段時間，人也變得消極怠工。
"最近各大房企開始密集召開中期業績會，明源君發現一些頭部房企在穩固基本盤，促銷售回款的的同時，依然在穩步推進存量業務。
比如旭輝表示繼續推進長租公寓，同時佈局商業。保利今年上半年新拓展購物中心、酒店和公寓等7 個項目。而萬科則表示泊寓現在已具備獨立成軍能力，且長租公寓會作為萬科不動產運營的能力之一持續推進。
但開發商做存量，很多人第一反應是團隊建設不好做。一是地產開發人不懂運營，二是開發板塊的人掙慣了快錢，掙慢錢的存量生意做不好。那麼各大房企先行的存量發展是否存在這類問題，有了問題究竟該如何解決，明源君將結合一些標杆房企的經驗來談。
開發商建存量團隊目前存在三大誤區
經過一些交流後，明源君發現作為房企下一個利潤增長點的存量業務在發展過程中存在如下誤區：
一、有些房企做存量90%的團隊來自地產板塊，但地產板塊的人缺乏運營能力
一些房企做存量業務時，團隊中90%的人員來自傳統開發板塊，但是地產板塊的人長於開發，精細化運營思維卻不夠。
比如某文旅項目，靠著民俗大IP，依山傍水成片的建房子，但建完後，無法往建築內注入文化元素，做不出內容，吸引不來遊客，最終房子也賣不出去，項目爛尾。
二、一上馬存量業務，就開始大規模搞校招管培計劃，但校招生無經驗
很多房企開發業務的校招管培計劃做得可圈可點，為其擴規模積攢了厚實的人才梯隊。因此一些房企將校招生作為業務發展的靈丹妙藥，一上馬存量業務就開始大規模搞校招。
如某房企存量業務開展的第二年，就招了1000個校招生，結果過了一年走了一大半，業務拓展落後於同期拓展業務，實力相當的另一房企。
房企喜愛校招生無非認為他們有衝勁，有理想情懷，新事物學習能力強，剛出社會對薪資期待不高。但現實是存量業務才起步，本身沒有一套系統的經營動作和明確的發展方向，很多中高層領導屬於半路出家，業務發展摸石頭過河，有時候甚至連石頭都沒有。
這樣的情況，底下再帶一群毫無經驗的校招生，業務發展很難較快展開，在競爭激烈的市場環境下，後人一步，再想趕上，就得付出更多時間和代價。
而且這於校招生也不利，畢竟存量業務發展都不成體系，培養管培生有點不現實。明源君在跟一些存量業務的校招生交流時，他們表示自己乾得很憋屈，業務發展沒有方向，今天這裡打一槍，明天又換了個方向，成長不多，口袋空空，光靠情懷實在待不下去。
三、按照傳統開發模式的指標進行業務考核，員工長期望 “大餅”，後勁不足
情懷滿滿、口袋空空，連平時的節日福利、旅遊福利也比不上地產開發板塊，一些存量業務人員感到很委屈。而究其根本，在於存量業務盤子更大，回報週期更長，經營節點更多，但是很多房企的業績考核停留於開發業務的銷售量和利潤率兩個指標。
這樣短期實現不了利潤目標，又沒有其他指標的及時激勵，處於長期望“大餅”階段，前期可能還有衝勁，過段時間，人也變得消極怠工。
做存量業務
高層領導最好由地產高管掛大帥
中基層人員另起爐灶
雖說地產人員直接做存量有很多誤區，但不代表要跟地產人員做全面的切割，完全重新招人搭建團隊。總體來看，存量團隊如何跟地產板塊做人員切割，還得分職級。
一、無論哪類存量業務，最好是地產高管層掛大帥
房企做新業務，沒有開發板塊的輸血很難全面鋪開，採用地產板塊的高層掛大帥利於新業務更快更高效調配資源。畢竟完全空降一個其他行業的老大，首先前期跟總部的磨合有難度，其次可用資源的調配上不夠熟悉，不利於快速佔領市場有利位置。
比如星河產業的老總曾是地產板塊的高管，龍湖冠寓體系中的主要骨幹，相當一部分是從地產板塊直接轉過來，龍湖CEO邵明曉更是親自擔任龍湖冠寓的CEO和董事長，以此支援長租業務的發展。
二、中基層中，跟居住密切相關的存量業務，早期可沿用地產人員，關聯不密切的可另起爐灶
總體來看，做存量，最難的是運營盤活，實現資產的保值增值。但是在運營之前，你得先有空間載體，而做好這些需要擁有項目開發能力、設計能力、建造能力、資本運作能力等。所以在某些方面存量業務跟地產開發板塊的能力要求是相通的。
1、中基層中，跟居住密切相關的存量業務，早期發展可沿用地產人才
目前房企做存量，大多涉足長租公寓、養老地產、特色小鎮、產業地產、購物中心、酒店、教育地產等業務。
其中長租行業、酒店等業務，經營本質還是住，最根本的是為顧客提供一個舒適、安全的居住環境。不過隨著業務成熟度越來越高，客戶超越住的需求，有了更多精神需求、娛樂需求社交需求等，同時房企也期待開闢更多的利潤增長點。
基於這些考慮，我們可以看出，“住為剛需”的存量業務早期發展中基層員工是可以沿用地產板塊的人員，因為開發業務中的項目選址、建造設計、工程施工等方面已經有了成熟的經驗。
譬如旭輝領寓張愛華曾在採訪中表示，傳統地產20年從業經驗對其從事長租是加分項，可從傳統開發業務借鑑項目獲取、產品設計、營建等經驗做長租。此外，傳統地產的實踐經驗對於投資的敏銳度，尤其是重資產管理上更具優勢。領寓核心團隊中三分之一出自傳統地產行業。
但是存量業務發展越來越成熟時，顧客的需求越來越多時，運營服務的能力要求也更高，這個時候服務好客戶、運營好空間，實現資產的增值保值更為關鍵，而地產人員做服務掙一塊一毛於他們而言，難度過大。
有長租從業人員告訴明源君，他們公寓早期中基層員工中從地產板塊過來的銷售還挺多，發展了兩三年酒店、零售、快消行業的人員比例更高了。
2、中基層中，跟住關聯度不大的存量業務最好另起爐灶
存量業務除了長租、酒店還有產業地產、商業、養老、教育、醫療、特色小鎮等，這些業務依託於空間，但更多是提供運營服務，住非剛需，服務才是。
且產業地產、醫療地產、特色小鎮等依託的空間細節要求不同於住宅開發，比如做產業地產建廠房，客戶對物業內的坡度、尺寸、角度、生產工藝動線等細化要求很敏感，不懂製造業並不能造出符合市場需求的空間。
其次做產業地產關鍵在於產業聚集，如果你不懂產業鏈條，沒法做好資源鏈接和服務，很難把產業地產盤活。
以排名產業地產前10的星河產業為例，其早期團隊的搭建並非脫胎於傳統開發板塊，而是根據產業發展要求，市場化引起商業和金融類人員。發展至今，內部的產業招商團隊純粹市場化引入，產業規劃團隊引自一些研究院，投資的多從投資領域過來。
同樣做產業地產的協信老闆吳旭也表示，做開發的直接做產業一定會幹出問題。因為傳統地產行業的團隊跟產業地產的語言邏輯、思維邏輯、支撐體系都不一樣，所以協信做科技園區，直接把產業地產全部搬到了北京清華科技園，人員大換血。
做特色小鎮的綠地認為，做小鎮的開發團隊，應該是完全不同的，需重新成立開發團隊。
"最近各大房企開始密集召開中期業績會，明源君發現一些頭部房企在穩固基本盤，促銷售回款的的同時，依然在穩步推進存量業務。
比如旭輝表示繼續推進長租公寓，同時佈局商業。保利今年上半年新拓展購物中心、酒店和公寓等7 個項目。而萬科則表示泊寓現在已具備獨立成軍能力，且長租公寓會作為萬科不動產運營的能力之一持續推進。
但開發商做存量，很多人第一反應是團隊建設不好做。一是地產開發人不懂運營，二是開發板塊的人掙慣了快錢，掙慢錢的存量生意做不好。那麼各大房企先行的存量發展是否存在這類問題，有了問題究竟該如何解決，明源君將結合一些標杆房企的經驗來談。
開發商建存量團隊目前存在三大誤區
經過一些交流後，明源君發現作為房企下一個利潤增長點的存量業務在發展過程中存在如下誤區：
一、有些房企做存量90%的團隊來自地產板塊，但地產板塊的人缺乏運營能力
一些房企做存量業務時，團隊中90%的人員來自傳統開發板塊，但是地產板塊的人長於開發，精細化運營思維卻不夠。
比如某文旅項目，靠著民俗大IP，依山傍水成片的建房子，但建完後，無法往建築內注入文化元素，做不出內容，吸引不來遊客，最終房子也賣不出去，項目爛尾。
二、一上馬存量業務，就開始大規模搞校招管培計劃，但校招生無經驗
很多房企開發業務的校招管培計劃做得可圈可點，為其擴規模積攢了厚實的人才梯隊。因此一些房企將校招生作為業務發展的靈丹妙藥，一上馬存量業務就開始大規模搞校招。
如某房企存量業務開展的第二年，就招了1000個校招生，結果過了一年走了一大半，業務拓展落後於同期拓展業務，實力相當的另一房企。
房企喜愛校招生無非認為他們有衝勁，有理想情懷，新事物學習能力強，剛出社會對薪資期待不高。但現實是存量業務才起步，本身沒有一套系統的經營動作和明確的發展方向，很多中高層領導屬於半路出家，業務發展摸石頭過河，有時候甚至連石頭都沒有。
這樣的情況，底下再帶一群毫無經驗的校招生，業務發展很難較快展開，在競爭激烈的市場環境下，後人一步，再想趕上，就得付出更多時間和代價。
而且這於校招生也不利，畢竟存量業務發展都不成體系，培養管培生有點不現實。明源君在跟一些存量業務的校招生交流時，他們表示自己乾得很憋屈，業務發展沒有方向，今天這裡打一槍，明天又換了個方向，成長不多，口袋空空，光靠情懷實在待不下去。
三、按照傳統開發模式的指標進行業務考核，員工長期望 “大餅”，後勁不足
情懷滿滿、口袋空空，連平時的節日福利、旅遊福利也比不上地產開發板塊，一些存量業務人員感到很委屈。而究其根本，在於存量業務盤子更大，回報週期更長，經營節點更多，但是很多房企的業績考核停留於開發業務的銷售量和利潤率兩個指標。
這樣短期實現不了利潤目標，又沒有其他指標的及時激勵，處於長期望“大餅”階段，前期可能還有衝勁，過段時間，人也變得消極怠工。
做存量業務
高層領導最好由地產高管掛大帥
中基層人員另起爐灶
雖說地產人員直接做存量有很多誤區，但不代表要跟地產人員做全面的切割，完全重新招人搭建團隊。總體來看，存量團隊如何跟地產板塊做人員切割，還得分職級。
一、無論哪類存量業務，最好是地產高管層掛大帥
房企做新業務，沒有開發板塊的輸血很難全面鋪開，採用地產板塊的高層掛大帥利於新業務更快更高效調配資源。畢竟完全空降一個其他行業的老大，首先前期跟總部的磨合有難度，其次可用資源的調配上不夠熟悉，不利於快速佔領市場有利位置。
比如星河產業的老總曾是地產板塊的高管，龍湖冠寓體系中的主要骨幹，相當一部分是從地產板塊直接轉過來，龍湖CEO邵明曉更是親自擔任龍湖冠寓的CEO和董事長，以此支援長租業務的發展。
二、中基層中，跟居住密切相關的存量業務，早期可沿用地產人員，關聯不密切的可另起爐灶
總體來看，做存量，最難的是運營盤活，實現資產的保值增值。但是在運營之前，你得先有空間載體，而做好這些需要擁有項目開發能力、設計能力、建造能力、資本運作能力等。所以在某些方面存量業務跟地產開發板塊的能力要求是相通的。
1、中基層中，跟居住密切相關的存量業務，早期發展可沿用地產人才
目前房企做存量，大多涉足長租公寓、養老地產、特色小鎮、產業地產、購物中心、酒店、教育地產等業務。
其中長租行業、酒店等業務，經營本質還是住，最根本的是為顧客提供一個舒適、安全的居住環境。不過隨著業務成熟度越來越高，客戶超越住的需求，有了更多精神需求、娛樂需求社交需求等，同時房企也期待開闢更多的利潤增長點。
基於這些考慮，我們可以看出，“住為剛需”的存量業務早期發展中基層員工是可以沿用地產板塊的人員，因為開發業務中的項目選址、建造設計、工程施工等方面已經有了成熟的經驗。
譬如旭輝領寓張愛華曾在採訪中表示，傳統地產20年從業經驗對其從事長租是加分項，可從傳統開發業務借鑑項目獲取、產品設計、營建等經驗做長租。此外，傳統地產的實踐經驗對於投資的敏銳度，尤其是重資產管理上更具優勢。領寓核心團隊中三分之一出自傳統地產行業。
但是存量業務發展越來越成熟時，顧客的需求越來越多時，運營服務的能力要求也更高，這個時候服務好客戶、運營好空間，實現資產的增值保值更為關鍵，而地產人員做服務掙一塊一毛於他們而言，難度過大。
有長租從業人員告訴明源君，他們公寓早期中基層員工中從地產板塊過來的銷售還挺多，發展了兩三年酒店、零售、快消行業的人員比例更高了。
2、中基層中，跟住關聯度不大的存量業務最好另起爐灶
存量業務除了長租、酒店還有產業地產、商業、養老、教育、醫療、特色小鎮等，這些業務依託於空間，但更多是提供運營服務，住非剛需，服務才是。
且產業地產、醫療地產、特色小鎮等依託的空間細節要求不同於住宅開發，比如做產業地產建廠房，客戶對物業內的坡度、尺寸、角度、生產工藝動線等細化要求很敏感，不懂製造業並不能造出符合市場需求的空間。
其次做產業地產關鍵在於產業聚集，如果你不懂產業鏈條，沒法做好資源鏈接和服務，很難把產業地產盤活。
以排名產業地產前10的星河產業為例，其早期團隊的搭建並非脫胎於傳統開發板塊，而是根據產業發展要求，市場化引起商業和金融類人員。發展至今，內部的產業招商團隊純粹市場化引入，產業規劃團隊引自一些研究院，投資的多從投資領域過來。
同樣做產業地產的協信老闆吳旭也表示，做開發的直接做產業一定會幹出問題。因為傳統地產行業的團隊跟產業地產的語言邏輯、思維邏輯、支撐體系都不一樣，所以協信做科技園區，直接把產業地產全部搬到了北京清華科技園，人員大換血。
做特色小鎮的綠地認為，做小鎮的開發團隊，應該是完全不同的，需重新成立開發團隊。
存量業務早期拓展主要靠社招
管培實力強的房企校招做輔助
前面提到存量業務早期發展中，校招管培生並不可取。而在明源君的交流中發現，很多房企發展存量業務早期都是靠社會招聘，管培實力強的房企補充校招做輔助。
比如星河的陳忠表示，目前產業發展主要依靠有經驗的社招人才，瞄準專業人才，比如產業研究、戰略研究、資產管理、運營服務的，之前這些人多在研究院、券商、投行、互聯網、酒店等行業。
不過市場化招聘，也很容易出現水土不服，比如前期純粹做研究的人，直接指導業務實踐，需要一個適應的過程，星河認為多經歷經歷項目，會磨合的更好。
對於這個問題，華潤置地也持同樣的看法，他們認為專業運營團隊的培養是一個慢的過程，要通過項目去積累經驗，然後進行總結和經驗輸出。在華潤置地，商業和寫字樓項目，基本都是5年才能成就一個團隊，專業團隊的長期培養一定是一個從量變到質變的過程，有沒有這個耐心，也是對企業的一種考驗。
當然明源君發現並不是所有做存量業務的房企早期都不要做校招，一些傳統開發業務的管培生計劃已經做得很好的房企，也嘗試在早期招聘校招生，提前培養。
比如旭輝本身“旭日生”的校招體系完備，領寓便依託校招平臺，從去年就開始做校招，僅2018年校招生規模就達到85人左右，這相當於一個三四百億量級的房企校招的規模。領寓將校招生分為領袖生和領優生，前者是為未來總部的管理團隊培養的；後者則是從一線做起成長的，比如成為一家門店的店長，甚至跨門店的店長……
而龍湖更是將開發板塊的仕官生，輸送到冠寓，為其儲備店長人才。
"最近各大房企開始密集召開中期業績會，明源君發現一些頭部房企在穩固基本盤，促銷售回款的的同時，依然在穩步推進存量業務。
比如旭輝表示繼續推進長租公寓，同時佈局商業。保利今年上半年新拓展購物中心、酒店和公寓等7 個項目。而萬科則表示泊寓現在已具備獨立成軍能力，且長租公寓會作為萬科不動產運營的能力之一持續推進。
但開發商做存量，很多人第一反應是團隊建設不好做。一是地產開發人不懂運營，二是開發板塊的人掙慣了快錢，掙慢錢的存量生意做不好。那麼各大房企先行的存量發展是否存在這類問題，有了問題究竟該如何解決，明源君將結合一些標杆房企的經驗來談。
開發商建存量團隊目前存在三大誤區
經過一些交流後，明源君發現作為房企下一個利潤增長點的存量業務在發展過程中存在如下誤區：
一、有些房企做存量90%的團隊來自地產板塊，但地產板塊的人缺乏運營能力
一些房企做存量業務時，團隊中90%的人員來自傳統開發板塊，但是地產板塊的人長於開發，精細化運營思維卻不夠。
比如某文旅項目，靠著民俗大IP，依山傍水成片的建房子，但建完後，無法往建築內注入文化元素，做不出內容，吸引不來遊客，最終房子也賣不出去，項目爛尾。
二、一上馬存量業務，就開始大規模搞校招管培計劃，但校招生無經驗
很多房企開發業務的校招管培計劃做得可圈可點，為其擴規模積攢了厚實的人才梯隊。因此一些房企將校招生作為業務發展的靈丹妙藥，一上馬存量業務就開始大規模搞校招。
如某房企存量業務開展的第二年，就招了1000個校招生，結果過了一年走了一大半，業務拓展落後於同期拓展業務，實力相當的另一房企。
房企喜愛校招生無非認為他們有衝勁，有理想情懷，新事物學習能力強，剛出社會對薪資期待不高。但現實是存量業務才起步，本身沒有一套系統的經營動作和明確的發展方向，很多中高層領導屬於半路出家，業務發展摸石頭過河，有時候甚至連石頭都沒有。
這樣的情況，底下再帶一群毫無經驗的校招生，業務發展很難較快展開，在競爭激烈的市場環境下，後人一步，再想趕上，就得付出更多時間和代價。
而且這於校招生也不利，畢竟存量業務發展都不成體系，培養管培生有點不現實。明源君在跟一些存量業務的校招生交流時，他們表示自己乾得很憋屈，業務發展沒有方向，今天這裡打一槍，明天又換了個方向，成長不多，口袋空空，光靠情懷實在待不下去。
三、按照傳統開發模式的指標進行業務考核，員工長期望 “大餅”，後勁不足
情懷滿滿、口袋空空，連平時的節日福利、旅遊福利也比不上地產開發板塊，一些存量業務人員感到很委屈。而究其根本，在於存量業務盤子更大，回報週期更長，經營節點更多，但是很多房企的業績考核停留於開發業務的銷售量和利潤率兩個指標。
這樣短期實現不了利潤目標，又沒有其他指標的及時激勵，處於長期望“大餅”階段，前期可能還有衝勁，過段時間，人也變得消極怠工。
做存量業務
高層領導最好由地產高管掛大帥
中基層人員另起爐灶
雖說地產人員直接做存量有很多誤區，但不代表要跟地產人員做全面的切割，完全重新招人搭建團隊。總體來看，存量團隊如何跟地產板塊做人員切割，還得分職級。
一、無論哪類存量業務，最好是地產高管層掛大帥
房企做新業務，沒有開發板塊的輸血很難全面鋪開，採用地產板塊的高層掛大帥利於新業務更快更高效調配資源。畢竟完全空降一個其他行業的老大，首先前期跟總部的磨合有難度，其次可用資源的調配上不夠熟悉，不利於快速佔領市場有利位置。
比如星河產業的老總曾是地產板塊的高管，龍湖冠寓體系中的主要骨幹，相當一部分是從地產板塊直接轉過來，龍湖CEO邵明曉更是親自擔任龍湖冠寓的CEO和董事長，以此支援長租業務的發展。
二、中基層中，跟居住密切相關的存量業務，早期可沿用地產人員，關聯不密切的可另起爐灶
總體來看，做存量，最難的是運營盤活，實現資產的保值增值。但是在運營之前，你得先有空間載體，而做好這些需要擁有項目開發能力、設計能力、建造能力、資本運作能力等。所以在某些方面存量業務跟地產開發板塊的能力要求是相通的。
1、中基層中，跟居住密切相關的存量業務，早期發展可沿用地產人才
目前房企做存量，大多涉足長租公寓、養老地產、特色小鎮、產業地產、購物中心、酒店、教育地產等業務。
其中長租行業、酒店等業務，經營本質還是住，最根本的是為顧客提供一個舒適、安全的居住環境。不過隨著業務成熟度越來越高，客戶超越住的需求，有了更多精神需求、娛樂需求社交需求等，同時房企也期待開闢更多的利潤增長點。
基於這些考慮，我們可以看出，“住為剛需”的存量業務早期發展中基層員工是可以沿用地產板塊的人員，因為開發業務中的項目選址、建造設計、工程施工等方面已經有了成熟的經驗。
譬如旭輝領寓張愛華曾在採訪中表示，傳統地產20年從業經驗對其從事長租是加分項，可從傳統開發業務借鑑項目獲取、產品設計、營建等經驗做長租。此外，傳統地產的實踐經驗對於投資的敏銳度，尤其是重資產管理上更具優勢。領寓核心團隊中三分之一出自傳統地產行業。
但是存量業務發展越來越成熟時，顧客的需求越來越多時，運營服務的能力要求也更高，這個時候服務好客戶、運營好空間，實現資產的增值保值更為關鍵，而地產人員做服務掙一塊一毛於他們而言，難度過大。
有長租從業人員告訴明源君，他們公寓早期中基層員工中從地產板塊過來的銷售還挺多，發展了兩三年酒店、零售、快消行業的人員比例更高了。
2、中基層中，跟住關聯度不大的存量業務最好另起爐灶
存量業務除了長租、酒店還有產業地產、商業、養老、教育、醫療、特色小鎮等，這些業務依託於空間，但更多是提供運營服務，住非剛需，服務才是。
且產業地產、醫療地產、特色小鎮等依託的空間細節要求不同於住宅開發，比如做產業地產建廠房，客戶對物業內的坡度、尺寸、角度、生產工藝動線等細化要求很敏感，不懂製造業並不能造出符合市場需求的空間。
其次做產業地產關鍵在於產業聚集，如果你不懂產業鏈條，沒法做好資源鏈接和服務，很難把產業地產盤活。
以排名產業地產前10的星河產業為例，其早期團隊的搭建並非脫胎於傳統開發板塊，而是根據產業發展要求，市場化引起商業和金融類人員。發展至今，內部的產業招商團隊純粹市場化引入，產業規劃團隊引自一些研究院，投資的多從投資領域過來。
同樣做產業地產的協信老闆吳旭也表示，做開發的直接做產業一定會幹出問題。因為傳統地產行業的團隊跟產業地產的語言邏輯、思維邏輯、支撐體系都不一樣，所以協信做科技園區，直接把產業地產全部搬到了北京清華科技園，人員大換血。
做特色小鎮的綠地認為，做小鎮的開發團隊，應該是完全不同的，需重新成立開發團隊。
存量業務早期拓展主要靠社招
管培實力強的房企校招做輔助
前面提到存量業務早期發展中，校招管培生並不可取。而在明源君的交流中發現，很多房企發展存量業務早期都是靠社會招聘，管培實力強的房企補充校招做輔助。
比如星河的陳忠表示，目前產業發展主要依靠有經驗的社招人才，瞄準專業人才，比如產業研究、戰略研究、資產管理、運營服務的，之前這些人多在研究院、券商、投行、互聯網、酒店等行業。
不過市場化招聘，也很容易出現水土不服，比如前期純粹做研究的人，直接指導業務實踐，需要一個適應的過程，星河認為多經歷經歷項目，會磨合的更好。
對於這個問題，華潤置地也持同樣的看法，他們認為專業運營團隊的培養是一個慢的過程，要通過項目去積累經驗，然後進行總結和經驗輸出。在華潤置地，商業和寫字樓項目，基本都是5年才能成就一個團隊，專業團隊的長期培養一定是一個從量變到質變的過程，有沒有這個耐心，也是對企業的一種考驗。
當然明源君發現並不是所有做存量業務的房企早期都不要做校招，一些傳統開發業務的管培生計劃已經做得很好的房企，也嘗試在早期招聘校招生，提前培養。
比如旭輝本身“旭日生”的校招體系完備，領寓便依託校招平臺，從去年就開始做校招，僅2018年校招生規模就達到85人左右，這相當於一個三四百億量級的房企校招的規模。領寓將校招生分為領袖生和領優生，前者是為未來總部的管理團隊培養的；後者則是從一線做起成長的，比如成為一家門店的店長，甚至跨門店的店長……
而龍湖更是將開發板塊的仕官生，輸送到冠寓，為其儲備店長人才。
建立短、中、長期的考核和激勵機制
激發員工工作激情
人才招進來，要想馬兒跑，就得給馬兒草，一直告訴馬兒有草，卻一直不兌現，馬兒也很難跑得快。
存量業務前期投資大，開發週期長，回報週期慢，再用利潤指標顯然不科學。應當根據存量業務發展特性，匹配長中短期的考核和激勵機制。
比如星河地產在其發展中，根據“共創、共擔、共享”的三共理念，並根據其業務發展需要，建立起短、中、長期多維度的創新激勵考核機制。
短期來看，考核寫字樓招商收入，並按照一定比例提取寫字樓招商佣金給予激勵；
中期來看，有的員工招商來的企業，公司投資後獲得一定收益，招商人員也可獲得相應的領創天下（雙創社區）招商佣金激勵；
長期來看，員工可跟投入駐企業的項目，待該企業被收購或者上市後獲得股權收益，目前也在嘗試探索合夥人激勵機制，完善企業激勵方案。
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