前段時間，萬達體育成功登陸美國納斯達克證券交易中心。從創立至今不到四年時間就成功上市，連續6個季度持續盈利，萬達體育究竟是如何做到的？而萬達又是如何從目前競爭激烈的體育市場中脫穎而出？
萬達體育到底在做什麼？
從萬達體育創立之初，他們對自身的定位就非常明確——目標是將世界範圍內的頂級體育賽事引入國內，落地實施，在推動國內體育事業發展的同時，將國際賽事與萬達體育的品牌高度捆綁，壯大自身的力量。
前段時間，萬達體育成功登陸美國納斯達克證券交易中心。從創立至今不到四年時間就成功上市，連續6個季度持續盈利，萬達體育究竟是如何做到的？而萬達又是如何從目前競爭激烈的體育市場中脫穎而出？
萬達體育到底在做什麼？
從萬達體育創立之初，他們對自身的定位就非常明確——目標是將世界範圍內的頂級體育賽事引入國內，落地實施，在推動國內體育事業發展的同時，將國際賽事與萬達體育的品牌高度捆綁，壯大自身的力量。
同時，借用萬達集團豐富的運營經驗，在落地國際賽事的同時，市場、營銷、推廣等後續端同步發力，IP運營、製作、銷售等產業鏈全面開發，從而打造一個高度聚合的體育產業鏈閉環。
萬達體育如何脫穎而出？
與此同時反觀國內體育市場，不難發現不僅僅萬達，幾大商業巨擘也紛紛“下海”，動起了體育行業的主意——阿里巴巴、騰訊、蘇寧等公司近些年持續不斷的擴大對體育領域的投資，都企圖在這白熱化的競爭中分得一杯羹。
而仔細研究幾大公司對體育產業的運營模式不難發現，他們的運營方法不外乎爭奪國際知名賽事版權和開發本土原創賽事兩條路線，大多兩線並行，一邊積累資源一邊塑造品牌，亦步亦趨慢慢追趕國際水平。
而萬達體育從創立之初遍憑藉雄厚的資本完成了對盈方體育的收購，手握足球、籃球世界盃等頂級賽事資源，直接跳過原始的資源積累階段，直接進入落地實施階段。
前段時間，萬達體育成功登陸美國納斯達克證券交易中心。從創立至今不到四年時間就成功上市，連續6個季度持續盈利，萬達體育究竟是如何做到的？而萬達又是如何從目前競爭激烈的體育市場中脫穎而出？
萬達體育到底在做什麼？
從萬達體育創立之初，他們對自身的定位就非常明確——目標是將世界範圍內的頂級體育賽事引入國內，落地實施，在推動國內體育事業發展的同時，將國際賽事與萬達體育的品牌高度捆綁，壯大自身的力量。
同時，借用萬達集團豐富的運營經驗，在落地國際賽事的同時，市場、營銷、推廣等後續端同步發力，IP運營、製作、銷售等產業鏈全面開發，從而打造一個高度聚合的體育產業鏈閉環。
萬達體育如何脫穎而出？
與此同時反觀國內體育市場，不難發現不僅僅萬達，幾大商業巨擘也紛紛“下海”，動起了體育行業的主意——阿里巴巴、騰訊、蘇寧等公司近些年持續不斷的擴大對體育領域的投資，都企圖在這白熱化的競爭中分得一杯羹。
而仔細研究幾大公司對體育產業的運營模式不難發現，他們的運營方法不外乎爭奪國際知名賽事版權和開發本土原創賽事兩條路線，大多兩線並行，一邊積累資源一邊塑造品牌，亦步亦趨慢慢追趕國際水平。
而萬達體育從創立之初遍憑藉雄厚的資本完成了對盈方體育的收購，手握足球、籃球世界盃等頂級賽事資源，直接跳過原始的資源積累階段，直接進入落地實施階段。
而之後，“環廣西公路自行車世界巡迴賽”、“中國杯國際足球錦標賽”、“搖滾馬拉松”、“鐵人三項”等賽事的成功落地，為萬達體育迅速收回資本，塑造品牌，可謂一舉奪得。
同時，在賽事IP的運營方面，國內的普遍做法是通過廣告收入和視頻端付費用戶的方式變現。通過競拍知名賽事的轉播、直播權，在旗下視頻平臺通過付費用戶的點播來獲得盈利。
首先這個方式是沒有問題的，因為知名賽事的版權費往往天價，而通過用戶付費買單的確能夠收回一部分成本，這已經是國際上的體育賽事通用邏輯，並且經過國外市場的長時間考驗，是行得通的，已經成為國際上體育賽事的固定營收手段之一。通常來說，一場國際賽事的收入，40%來自版權、30%來自廣告贊助，剩下的30%就是包括付費用戶在內的比賽當日收入。但是唯一欠缺的點在於，這一以盈利模式並未能適應國內市場，或者並沒有針對國內市場的特殊性進行相應調整。
眾所周知，國內觀眾的版權意識一直相對不強，相對於付費收聽收看等國外已經相對成熟的商業模式來說，國內觀眾還傾向於免費聽免費看，還沒有養成付費觀看優秀節目的習慣。所以，雖然商業模式是成熟，但是市場的成熟水平尚未匹配，所以很難以此達到盈利的目的。
前段時間，萬達體育成功登陸美國納斯達克證券交易中心。從創立至今不到四年時間就成功上市，連續6個季度持續盈利，萬達體育究竟是如何做到的？而萬達又是如何從目前競爭激烈的體育市場中脫穎而出？
萬達體育到底在做什麼？
從萬達體育創立之初，他們對自身的定位就非常明確——目標是將世界範圍內的頂級體育賽事引入國內，落地實施，在推動國內體育事業發展的同時，將國際賽事與萬達體育的品牌高度捆綁，壯大自身的力量。
同時，借用萬達集團豐富的運營經驗，在落地國際賽事的同時，市場、營銷、推廣等後續端同步發力，IP運營、製作、銷售等產業鏈全面開發，從而打造一個高度聚合的體育產業鏈閉環。
萬達體育如何脫穎而出？
與此同時反觀國內體育市場，不難發現不僅僅萬達，幾大商業巨擘也紛紛“下海”，動起了體育行業的主意——阿里巴巴、騰訊、蘇寧等公司近些年持續不斷的擴大對體育領域的投資，都企圖在這白熱化的競爭中分得一杯羹。
而仔細研究幾大公司對體育產業的運營模式不難發現，他們的運營方法不外乎爭奪國際知名賽事版權和開發本土原創賽事兩條路線，大多兩線並行，一邊積累資源一邊塑造品牌，亦步亦趨慢慢追趕國際水平。
而萬達體育從創立之初遍憑藉雄厚的資本完成了對盈方體育的收購，手握足球、籃球世界盃等頂級賽事資源，直接跳過原始的資源積累階段，直接進入落地實施階段。
而之後，“環廣西公路自行車世界巡迴賽”、“中國杯國際足球錦標賽”、“搖滾馬拉松”、“鐵人三項”等賽事的成功落地，為萬達體育迅速收回資本，塑造品牌，可謂一舉奪得。
同時，在賽事IP的運營方面，國內的普遍做法是通過廣告收入和視頻端付費用戶的方式變現。通過競拍知名賽事的轉播、直播權，在旗下視頻平臺通過付費用戶的點播來獲得盈利。
首先這個方式是沒有問題的，因為知名賽事的版權費往往天價，而通過用戶付費買單的確能夠收回一部分成本，這已經是國際上的體育賽事通用邏輯，並且經過國外市場的長時間考驗，是行得通的，已經成為國際上體育賽事的固定營收手段之一。通常來說，一場國際賽事的收入，40%來自版權、30%來自廣告贊助，剩下的30%就是包括付費用戶在內的比賽當日收入。但是唯一欠缺的點在於，這一以盈利模式並未能適應國內市場，或者並沒有針對國內市場的特殊性進行相應調整。
眾所周知，國內觀眾的版權意識一直相對不強，相對於付費收聽收看等國外已經相對成熟的商業模式來說，國內觀眾還傾向於免費聽免費看，還沒有養成付費觀看優秀節目的習慣。所以，雖然商業模式是成熟，但是市場的成熟水平尚未匹配，所以很難以此達到盈利的目的。
萬達正是發現了國內市場的不成熟，所以另闢蹊徑，將變現模式從TO C端調整為TO B端——藉助萬達自身成熟的運營團隊和經驗，大力分發手中賽事資源的版權許可，同時通過優秀的媒體制作團隊，將賽事IP包裝製作成完整的視頻節目，打包出售給媒體、平臺、和其他版權購買方，從而避免了直接從用戶端收費，保證收入來源的持續穩定，解決了短期內體育賽事難盈利的問題。
萬達體育的未來在何處？
就目前看來，國內體育產業的市場水平還如國際市場差距甚大，國際成熟的盈利模式借鑑到國內也面臨著嚴重的水土不服，甚至到現在為止，大多數體育公司的盈利仍然依靠廣告和品牌贊助，這部分收入佔到了他們總收入的70%有餘。
同時，這也意味著在可預見的未來內，國內體育市場的發展空間是巨大的。現階段，萬達體育的營收主要還是依靠歐美市場，但是國內的消費群體正在日益增長，消費潛能是不可預估的。而國內的賽事供給和需求雙方都處於初級階段，國際成熟的盈利模式，比如版權分銷、特許商品和門票收入都還沒有完全在國內發展起來，而資本市場對體育產業的投資也略微遲疑，市場並沒有完全熱鬧起來。所以未來幾年，這些方面將會迎來巨大的改變與持續的增長。
前段時間，萬達體育成功登陸美國納斯達克證券交易中心。從創立至今不到四年時間就成功上市，連續6個季度持續盈利，萬達體育究竟是如何做到的？而萬達又是如何從目前競爭激烈的體育市場中脫穎而出？
萬達體育到底在做什麼？
從萬達體育創立之初，他們對自身的定位就非常明確——目標是將世界範圍內的頂級體育賽事引入國內，落地實施，在推動國內體育事業發展的同時，將國際賽事與萬達體育的品牌高度捆綁，壯大自身的力量。
同時，借用萬達集團豐富的運營經驗，在落地國際賽事的同時，市場、營銷、推廣等後續端同步發力，IP運營、製作、銷售等產業鏈全面開發，從而打造一個高度聚合的體育產業鏈閉環。
萬達體育如何脫穎而出？
與此同時反觀國內體育市場，不難發現不僅僅萬達，幾大商業巨擘也紛紛“下海”，動起了體育行業的主意——阿里巴巴、騰訊、蘇寧等公司近些年持續不斷的擴大對體育領域的投資，都企圖在這白熱化的競爭中分得一杯羹。
而仔細研究幾大公司對體育產業的運營模式不難發現，他們的運營方法不外乎爭奪國際知名賽事版權和開發本土原創賽事兩條路線，大多兩線並行，一邊積累資源一邊塑造品牌，亦步亦趨慢慢追趕國際水平。
而萬達體育從創立之初遍憑藉雄厚的資本完成了對盈方體育的收購，手握足球、籃球世界盃等頂級賽事資源，直接跳過原始的資源積累階段，直接進入落地實施階段。
而之後，“環廣西公路自行車世界巡迴賽”、“中國杯國際足球錦標賽”、“搖滾馬拉松”、“鐵人三項”等賽事的成功落地，為萬達體育迅速收回資本，塑造品牌，可謂一舉奪得。
同時，在賽事IP的運營方面，國內的普遍做法是通過廣告收入和視頻端付費用戶的方式變現。通過競拍知名賽事的轉播、直播權，在旗下視頻平臺通過付費用戶的點播來獲得盈利。
首先這個方式是沒有問題的，因為知名賽事的版權費往往天價，而通過用戶付費買單的確能夠收回一部分成本，這已經是國際上的體育賽事通用邏輯，並且經過國外市場的長時間考驗，是行得通的，已經成為國際上體育賽事的固定營收手段之一。通常來說，一場國際賽事的收入，40%來自版權、30%來自廣告贊助，剩下的30%就是包括付費用戶在內的比賽當日收入。但是唯一欠缺的點在於，這一以盈利模式並未能適應國內市場，或者並沒有針對國內市場的特殊性進行相應調整。
眾所周知，國內觀眾的版權意識一直相對不強，相對於付費收聽收看等國外已經相對成熟的商業模式來說，國內觀眾還傾向於免費聽免費看，還沒有養成付費觀看優秀節目的習慣。所以，雖然商業模式是成熟，但是市場的成熟水平尚未匹配，所以很難以此達到盈利的目的。
萬達正是發現了國內市場的不成熟，所以另闢蹊徑，將變現模式從TO C端調整為TO B端——藉助萬達自身成熟的運營團隊和經驗，大力分發手中賽事資源的版權許可，同時通過優秀的媒體制作團隊，將賽事IP包裝製作成完整的視頻節目，打包出售給媒體、平臺、和其他版權購買方，從而避免了直接從用戶端收費，保證收入來源的持續穩定，解決了短期內體育賽事難盈利的問題。
萬達體育的未來在何處？
就目前看來，國內體育產業的市場水平還如國際市場差距甚大，國際成熟的盈利模式借鑑到國內也面臨著嚴重的水土不服，甚至到現在為止，大多數體育公司的盈利仍然依靠廣告和品牌贊助，這部分收入佔到了他們總收入的70%有餘。
同時，這也意味著在可預見的未來內，國內體育市場的發展空間是巨大的。現階段，萬達體育的營收主要還是依靠歐美市場，但是國內的消費群體正在日益增長，消費潛能是不可預估的。而國內的賽事供給和需求雙方都處於初級階段，國際成熟的盈利模式，比如版權分銷、特許商品和門票收入都還沒有完全在國內發展起來，而資本市場對體育產業的投資也略微遲疑，市場並沒有完全熱鬧起來。所以未來幾年，這些方面將會迎來巨大的改變與持續的增長。
而萬達體育也正為了能夠使國內市場早日與國際接軌所努力著，讓我們共同期待那一天能夠早日來臨。