作者：萬仁濤本文字數4472字，建議閱讀時間10分鐘

相對於餐飲、百貨、酒店等連鎖行業迅猛發展並有很多成功品牌，養老服務機構連鎖起步較晚。很多養老服務企業創業伊始，就用盡洪荒之力來建立運營系統並塑造品牌影響力，在此過程中也經歷著形形色色的發展風險。

由於養老服務業非常特殊，養老服務企業在連鎖化發展過程中任何一個風險都有可能對企業造成致命傷害。特別是在企業發展較為順利的高速發展期，這時候風險危機與發展機會是並存的，也是最危險的時候，因為“危機風險管控”策略不對就會給未來市場的競爭力埋下禍根，就會給競爭對手提前超越及蠶食的機會。

接下來，我們細數養老服務企業在連鎖化發展過程中必然會遇到的風險，供各位借鑑思考。

一、運營風險

（一）問題——運營風險增加

連鎖經營在一定程度上化解運營風險的同時，在某些方面卻會增加運營風險的隱患，主要表現如下：

1.總部決策失誤，會對各分支機構造成巨大的損失。集中統一的運營管理是連鎖經營的運營優勢，可以使“專家管理”放大，但同時也增加了運營風險，總部的決策會在眾多的連鎖機構中執行，一旦決策失誤也會使得“專家失誤”放大，為整個企業帶來巨大損失。

2.個別分支機構管理失誤，會對整個連鎖企業帶來不利影響，連鎖經營中存在“多米諾骨牌”效應，即“一榮俱榮、一損俱損”，個別分支機構服務水平降低會影響整個連鎖企業的聲譽，當個別分支機構出現運營失誤事件時，對整個企業的打擊可能是致命的。

3.不斷擴大規模就會加大投資及投資回收風險。連鎖經營企業在發展中往往會投入巨大的人力、資金，其投資是否能回收存在一定的風險，投資越大風險也就越大。

（二）應對措施

1.建立並完善經營風險預警機制

集團或總部設有專門的風險管控部門，在可能發生風險的警源上設置指標，隨其狀態和發展變化進行實時監測，並用風險發生頻率及重要性影響來確定風險程度，建立風險數據庫。其目的在於經營主體對連鎖企業的重要戰略問題、市場變化等進行預告和分析，或根據已發生事件所得到的重要啟示，提前或及時的把握風險信息，防患於未然。

2.建立健全危機公關處理制度

首先，對於可能發生危機事項的原因制定和實施預防措施，儘可能消除這種原因的發生；其次，一旦發生危機事件，應從思想上予以高度重視，從態度上正視危機並能認真對待，快速成立危機公關處理小組，緊急控制事態的同時，展開對事件的調查；最後，以“協調現狀、利於未來、謙虛自責、堅持原則”為危機處理方針，及時處理問題，儘可能減少事件對於企業造成的危害。

3.建立評估制度

從機構、區域自我評估到總部對區域、區域對機構運營總體情況做出定期及不定期的評估報告；出具真實、可靠、完整及詳盡的機構投資可行性研究報告；開展市場調研、瞭解品牌市場口碑，通過市場動態評估及時發現運營管理的不足及風險，實時調整運營策略。

二、財務風險

財務風險主要表現在兩個方面：

一是負債過高。

財務風險與財務槓桿是脣齒相依的，因為負債的財務槓桿利益是建立投資收益高於資金成本之上的，然而，在實際的生產經營過程中，很有可能會出現收不抵支或發生嚴重的虧損。

因此，在負債數額不得到有效控制的情況下，虧損越多，企業資產償還債務的能力就越低，財務風險也就越大。過度的高額負債，不僅需要支付鉅額的利息和日常運營管理的相關費用外，關鍵降低了企業的安全性和競爭及盈利能力，嚴重危及企業的生存與發展，最終將因無力償還債務而破產倒閉或逼迫打包出售。

二是財務不統一。

在財務管理及核算上，每家機構各自進行會計核算，收入、成本確認方式、入賬依據及時間未完全統一，資產管理（包括庫存商品及固定資產）也未統一品項、統一核算規則，即使一個會計人員進行不同機構相同會計業務的賬務處理時，也會存在不同的入賬方式，當然這裡也存在收購前不同機構的歷史遺留問題。

建議：

建立財務風險內部管控機制無疑是一個良好的開始，要有專人進行風險管控預測及應對策略，力求通過“客觀性、不確定性、普遍性、收益與損失並存的雙重屬性”的制度達成加強財務漏洞管控的目的。

必須加快總部“統一核算”進程，逐步從分支機構分別處理賬務過渡到總部賬務中心進行賬務處理，按照不同的會計模塊分人處理，這樣既能節省人力成本，避免無限度的增加財務人手，也能統一財務核算標準，保障同一會計事件處理方式的一致。

三、籌資風險

如果企業是在負債經營的進行，企業繼續採用負債籌資的困難就會增大較強的難度，一方面，因為債權人在決定是否借款時，首先考慮的是借款酒店企業的資產負債率。

由於負債經營會使企業負債比率增大，再對債權人的償還能力保證程度低下的情況下，要使債權人做出繼續借款的決定是很困難的。因而也就限制了酒店企業以後增加負債籌資的能力，使未來籌資的成本增加;

另一方面，由於負債經營的不確定性，很有可能到期不能按時還本付息，這樣就會影響到酒店品牌的信譽度，對於一個信譽度低下的酒店企業，金融機構或其他原本感興趣的企業就不會再次給它提供資金，這樣就會造成企業進一步加快倒閉的風險。

建議：

如果中小型養老企業在發展初期資本市場對接不成熟時，就應該穩步發展，加強現有養老機構的盈利能力，力求自身財務資金良性流動的同時加強品牌塑造以此達成吸引資本市場對該自身品牌的關注，當“品牌”市場投資潛力挖掘出來後，這時候要籌資就會容易很多。

另外要更多專注市場環境良好城市的戰略佈局，以此達到市場佔有率及品牌推廣的發展目的，千萬不要急於求成做加盟，即使要做加盟，一定要嚴格按照標準進行加盟，不能夠因為加盟而加盟，細節的合約管控很重要，否則加盟的後果就是讓品牌影響力下降和災難的開始。跑馬圈地誰都想，可是不能夠單純的為擴張而擴張，良性循環很重要。

四、融資風險

當前養老服務企業品牌成熟的初、中期很容易陷入負債經營，股東實際上就作為了債權人的代理人，能夠決定企業發展如何使用借款。在這種代理關係下，債權人作為資金的實際所有人卻不能支配這部分資金，可見他承擔的風險和獲得的收益顯然是不對等的，因此，債權人為了保護自己的利益，就會在與借款養老企業之間的借款協議中加入一些限制條件。債券發行成本和限制條款的控制成本組成了負債融資成本，而負債還會停止債權人繼續注資甚至撤資帶來的資金嚴重不足的風險。

建議：

一是加強品牌危機、安全管控，家有梧桐樹才能引得鳳凰來，品牌具有超值的市場價值及發展潛力時，才能夠融到更多的資金；二是找對債權人，不能夠見錢眼開，簡單一點雙方是不是志同道合，所謂：道不同不相為謀；三是一旦意識或已經發生危機就要學會及時剎車，整頓現狀，把現有機構的業績、客源、品牌輿情指數的相關工作抓上去，有時候要經歷一個短期的痛症，甚至要甩掉包袱（業績鉅虧的分支機構或者業務），除非有及時雨的資本注入，否則一個或多個毒瘤會拖垮企業，世界上有很多這樣轉危維安的經典案例。

五、標準化建設風險

各個機構統一性不夠，無法快速形成規模效應採用連鎖模式進行經營管理勢必有其特點，具體如下：

1.收費分級無法統一

由於“養老服務”行業有其特殊性，目前的運營模式也離不開政府，例如醫保運用、政府補貼等，不能完全市場化運作，與一般的營利性企業是有區別的。且每個城市的經濟發展、老人收入、政府扶持、政策指導及居民意識等都有很大差異，下屬公司旗下養老服務的機構類型也不盡相同，有養老院、護理院、醫院（康復醫院、老年病醫院）等，目前收費分級無法統一，無法完全滿足連鎖企業的經營管理特性。

2.管理不統一

為了迅速擴大公司規模，達到上市所需優質機構的體量，目前集團以直接投資收購為主，而不是採用從無到有、逐步深入、開發市場、新設機構的擴張方式，在內部管理上，機構在收購前均有各自的運營特點、管理方式及機構文化，員工素質也參差不齊；在外部風格上，從本人實際走訪的幾家機構來看，除了品牌標誌統一以外，給人連鎖品牌風格的感受度不強，例如，對外工作人員的服裝、門面裝修風格、客戶銷售技術、整體服務質量等都各具特色，連鎖品牌形象尚不鮮明，還處在“名為連鎖運營，實則各自為政”的階段，無法形成規模效應。要由內而外的統一各方標準，真正納入公司化統一運營需要一定的時間。

（二）應對措施

1.因地制宜，根據不同的城市級別及實際情況，形成大區或區域，根據機構類型（養老院、護理院、康復醫院、老年病醫院）、機構級別、服務級別等不同制定符合當地市場競爭狀況且可參照的分級收費標準，同時，形成並逐步統一我們特有的服務標準及價值鏈。先小規模形成品牌聯動力，然後讓品牌大規模的深入人心，最終體現連鎖化和規模化商業模式的特徵。

2.公司層面定期組織培訓，統一企業文化、內部管理風格及制度勢在必行。

3.進一步加強並完善IT平臺建設。健全穩定的IT平臺支撐對於一家連鎖企業的發展至關重要，無論在運營管理、財務管理、人力資源管理、資產管理還是行政管理上都起著舉足輕重的作用，甚至影響到企業的後期發展。從實際走訪下屬機構中我們明顯感覺到管理層對於IT系統建設的重視程度及員工積極響應的程度，IT系統平臺在加強總部管理，統一各項標準、制度及流程的落實上已顯現成效。但在各大系統相互連接融合、系統數據穩定性、IT內控等問題上有待完善。

六、業務拓展風險

（一）問題——營銷靈活性的降低阻礙了收入的穩步增長

隨著連鎖經營企業的規模增大，企業營銷活動面對市場機遇的靈活性會降低，究其原因有以下四個方面。

1.市場會變，人們的生活、消費習慣也會發生改變，而大型連鎖經營的企業適應市場變化往往需要較長的時間。

2.總部營銷功能會在一定程度上脫離面對消費者的機會，尤其是上層營銷人員，易導致僵硬，滋生形式主義。

3.實際經營中受到總部費用及規模等方面的嚴格約束，可能導致各連鎖分支機構銷售活動的自主靈活性缺乏。

4.企業發展到一定階段，需要重新規定發展方向和進行營銷的戰略規劃，龐大的企業和眾多職業經理人的慣性思維會阻礙企業家的進取意識，造成變革的摩擦力增加，喪失連鎖經營改革創新和繼續發展的動力。

（二）應對措施

1.公司營銷及市場策劃人員、管理人員需要不定時的下機構與基層工作人員溝通訪談，知道現場實際工作中遇到的困難，聽取基層管理人員及現場工作人員的心聲和建議，只有這樣，我們的市場營銷策略才能更加準確的把握整體市場、適應當地市場，不是紙上談兵，以偏概全，脫離實際，也能更加快速的對市場的變化做出調整。

2.總部保留市場部，將營銷部及其職能剝離到區域總部和各個機構。由大區或區域制定各機構營銷計劃和預算，根據當地的市場行情，提出適合本區域及下屬機構的營銷策劃，分析利弊，專注於當地市場的營銷活動；總部根據營銷策劃的可行性進行層級審批，發揮區域或機構的自主靈活性，專注於整體的市場策略及政府各部門的關係維護。雙方各司其職、各盡其責。

以上既有個性問題，也有眾多連鎖型企業在內部管控及上市進程中存在的共性問題。標準化建設、保持營業收入的穩定性及增長性、運營風險應對等，這些都是輕資產養老連鎖企業上市之前必須要解決的問題。希望我們在不斷探索和思考中保持行業領先態勢，尋找適合養老連鎖企業自身的發展之路！