在諸多零售企業中，物美就像一個隱形的霸主。從香港退市讓它不再對外公開財務數據，一定程度上隱藏了自己的真正實力。但伴隨著創始人張文中復出，特別是在併購市場上的高度活躍，顯示出其霸氣外露的一面。
若以2006年收購美廉美為節點計算，13年來，物美併購已斥資近百億元人民幣。諸如3.7億元收購美廉美、4億美元入股卜蜂蓮花、1.76億元入股新華百貨、14.2億元收購樂天瑪特21家門店、斥資27億元聯合步步高參與重慶百貨混改、作價14億元收購百安居等動作從未停歇。
物美在《超短期融資券募集說明書》中表示：“要通過五年跨越，形成超市多業態共同發展、多區域聯動增長、多市場成片覆蓋的局面，併成為國內領先、國際知名的中國民族零售龍頭企業”。
眾所周知，上一個希望通過併購形成國內零售巨頭的品牌是華潤萬家。物美野心，由此昭然若揭。綜合一系列動作、以及物美在業界釋放的聲量來看，它更像是在扮豬吃老虎，並擁有一套生存法則。
一位北京零售業高管評論稱，“物美就是選擇兩個字——活著。比如說它的現場營運、商品結構等要素，在北京市場都不是特別突出。但你看它的盈利性卻從不落於人後，這才是物美值得研究的重點。”
物美的“財技”
百億併購，錢從何處來
雖然物美近年來在業界相對低調，但算一筆賬就會發現，其在投資併購方面花費近百億元。那麼，物美錢從何處來，則成為理解物美競爭力的切入點。
物美原董事長吳堅忠在接受媒體採訪時表示，在不涉及大宗併購的情況下，物美當下現金流量狀況足以支持其穩定發展，例如上海、香港兩地的上市公司，均能夠幫助物美在資本市場上獲得一定支撐。但如果有好的發展機會，值得物美髮起併購，那麼物美還是有能力籌資。
這裡能夠看出的是，雖然物美商業從港股退市，由物美控股完成其私有化進程。但在物美體系內，它們還保留著從二級市場中獲取資金的重要渠道，而物美商業則轉而擔當併購整合這一職能。因為退市之後，物美商業便有了更多靈活性，以便及時做出投資決定，同時將股東投資回報的不利影響降至最低。
“物美商業私有化只用了兩個月時間，便宣告塵埃落定，這在港股私有化的歷史上並不多見。”一位關注零售業的券商代表向《第三隻眼看零售》分析稱。
而當物美需要發起大宗併購，其籌資渠道即通過公開發行公司債券完成。這是一種常見的公司籌集資金方式。《第三隻眼看零售》瞭解到，迄今為止，物美基本以每年兩到三次的頻率發佈公開債券，單次募資金額均在數億元左右。
而物美每次發行債券的資金用途不盡相同，分別有補充流動資金、置換銀行貸款、償還債券等類型。例如2019年5月物美髮布的2019年度第三期超短期融資債券公告，發行規模1.5億元，發行金額上限5億元。物美將根據本次發行結果將募集資金全額用於置換銀行貸款。
這使得物美能夠藉此獲得一定的資金輸血，或用於當下主要佈局，或一解燃眉之急。但從另一個角度來看，發行債券也意味著物美需要承擔一定的償付壓力，若公司當時資金鍊緊張，債券償付便是雪上加霜。
舉例來說，物美集團原定於2019年3月14日至2019年3月15日發行“物美科技集團有限公司2019年面向合格投資者公開發行公司債券（第一期）”。該債券發行規模不超過10億元（含10億元）。但在2019年3月18日於深交所傳出取消發行。物美集團解釋稱，因近期市場利率波動較大，為合理控制發行人融資成本，經發行人、鑑證律師、簿記管理人、所有簿記參與投資者同意，發行人決定取消本次發行。
但據市場人士分析稱，“截至2018年6月末，物美集團短期借款餘額52.79億元，一年內到期的非流動負債餘額52.69億元（主要由“15物美01”、“15物美02”和“15物美MTN001”構成），公司面臨較大的即期償付壓力，因而停止發行新債券。”
此外，在銀行層面獲取授信，日常經營收益，也是物美資金來源的重要渠道。據瞭解，物美集團於6月3日與中國民生銀行簽署戰略合作協議，中國民生銀行給予物美集團100億元授信。並在現金管理、供應鏈、投資銀行、個人金融等方面展開合作。
而據物美公開資料顯示，其2016年、2017年、2018年營收總額分別為377億元、406億元以及483億元，其中超市板塊銷售業績增長率保持在30%—40%左右。參考當下零售業發展趨勢，小業態成為新寵，大賣場日漸式微，而以大賣場為主要業態的物美能夠收穫上述業績表現，相當於逆勢增長。
多業態、多區域、多市場發展
物美棋進中局
按照物美規劃， 它希望在未來5年間，做到多業態、多區域、多市場發展。其中拓展新市場的有效途徑是併購，物美會選擇與其業態互補、相似或位於新市場的品牌進行整合。而挖掘既有市場潛力，則通過物美更為接地氣的操作邏輯落地經營。
綜合物美此前併購來看，其核心邏輯是對標區域龍頭下手，或是選擇未進區域內的優勢企業。這些企業通常具有一定規模的門店基礎、品牌影響力以及供應鏈等後臺基礎，能夠在短期內為物美貢獻市場份額。
例如近期業界有消息稱，物美與永輝參與的一個投資者團體，入圍了對麥德龍旗下中國業務的最後一輪競購，交易估值在20億美元左右。據瞭解，麥德龍於1996年進入中國後，目前在中國的58個城市開設了95家商場。若物美競購成功，麥德龍覆蓋多城的供應鏈網絡及B2B資源，都能夠為物美提供新的助力。
在北京這一物美主戰場之外，包括收購百安居拓展智慧家居板塊，試水華東市場；入股浙江供銷超市，在浙江範圍內以農村市場為中心與物美的標超業務形成互補；聯合步步高參與重慶百貨混改，在百貨板塊再添助力，並深入西南市場等動作，都顯示出物美正通過併購鏈接起全國版圖，並從業態上做到互為補充。
但相比較入股併購來說，整合過程中的品牌、團隊融合才是考驗一家企業能否把併購作為核心戰略的重要因素，物美在這方面則更傾向平緩過渡，其收購後大多數情況都保留了被收購方的品牌獨立。比如說物美收購後保留了原美廉美經營團隊繼續主持日常經營，並保持“美廉美”品牌獨立性。
一位北京商界人士告訴《第三隻眼看零售》，“物美實際上是用一種更為緩和的方式融合了美廉美，如今來看效果更好。其實美廉美做的是非常好，號稱北京零售市場上的價格屠夫，當地企業都怕碰到美廉美。但被物美收購以後，美廉美本身的被物美品牌稀釋，包括管理團隊、運營方式已經和物美越來越像，基本上可以說就是掛著美廉美牌子的物美。”
而物美的經營理念及操盤能力也是推動其快速發展的重要因素，即只要活著。“很多企業都在糾結一個問題，是先做自己夢想中的超市，還是先活著，物美無疑是選擇了後一種。它的現場營運、商品結構、商品品質等板塊，在北京市場來說都是不是特別突出。但是它最終的盈利表現卻從來不落人後。”該商界人士同時表示。
這種“只要活著”的務實性，一方面促使物美的經營理念更接地氣，例如其新店拓展原則是僅在現有區域內佈局，不會進入空白區域發展，並且一家開好再開一家，從而穩健發展。另一方面，這種務實性也反映在物美面對市場變化方面。
例如張文中在談到如今正熱的生鮮賽道時表示，“目前很多企業把資源用在了對C端需求的充分滿足上，所以大家看到在生鮮這個領域需要花很多錢滿足“端”的需求，但是這個模式是難以長期持續的，要不然就是線上和線下的需求是被割裂的。”
也就是說，物美不會通過無限燒錢來一味遷就消費者，因為這不能帶來健康的商業模式，同時，物美認為買菜的到店需求不會消失。為此，物美更傾向於發力門店+前置倉模式，使供應鏈效率最大化。
效仿華潤路徑
對標未來龍頭之爭
上一個採用併購方式拓展全國市場企業，當屬華潤萬家。雖然如今不少品牌也發現了併購整合這一趨勢，但能夠將其作為核心戰略持續推進的品牌，還是物美更為顯著。由此也能看出，物美早已不滿足於北京零售業30%的市場份額。它對標的未來，是本土零售業龍頭之爭。在這一層面上， 物美實際上已經把自身納入華潤萬家、永輝、大潤發等頭部企業所在的第一梯隊。
對比華潤萬家的發展史，除去不斷開設自有門店外，通過資本收購才是華潤萬家獲得階段性增長的重要途徑，截至當下，幾乎佔到華潤萬家發展歷程的三分之一。例如在1998年至2002年間，華潤萬家從入股到華潤總公司出資1.4億，全資控股華潤萬方超級市場有限公司，促使華潤萬家深圳門店數當時達到100家以上。2001年，華潤以4.57億元的價格收購萬科集團持有的萬佳百貨72%的股權，被一些行業人士稱為螞蟻吞大象，為其典型多業態發展基礎。
物美如今舉動，與當年華潤萬家的做法如出一轍。其相關負責人甚至在接受媒體採訪時表示，“當下實體零售業面臨困局，反倒使物美在面對一些優質企業時，從沒有併購機會到獲得併購可能。因為可能一般的企業，正常的經濟環境下沒有問題，但現在一緊縮，有些效益就不好了，效益不好我們就可以收購它，把它納入到我們的系統裡，系統規模越好，效益就越好。”
由此可以看出，物美希望通過體量優勢，覆蓋更多市場，運作關聯業態，並從規模上獲得效率提升、成本攤薄，最終在全國範圍內構建起零售版圖。而從物美《2018年超短期融資券募集說明書》中“成為國內領先、國際知名的中國民族零售龍頭企業”這句表述，也能一窺物美野心。
注：文/張思遙，公眾號：第三隻眼看零售，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。
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