百年老店通用電氣（GE）被指財務嚴重造假，股價跌幅達11.3%，創下2008年以來的最大單日跌幅，市值蒸發89億美元。

8月15日，麥道夫詐騙案舉報人馬科波洛斯發佈了一份長達175頁的報告。他指出，GE企圖通過不準確的、甚至是欺詐的財務報表來掩蓋公司財務和經營問題，與2001年的安然醜聞有過之而無不及。

此前，GE已經開始走下坡路，業績下滑，甚至於2018年6月被踢出道瓊斯指數。曾經叱吒風雲的商業巨頭為何走向沒落？

前GE醫療資深高管李徵宇對此有過詳細分析。他在1994到2003年間，歷任GE醫療大中華區磁共振業務總經理、有機硅基礎業務亞太區總經理。

以下為他的公開演講：多元化事業部的弊病

我在GE任職時，集團有11個業務部門，包括GE能源、GE飛機發動機、GE醫療、GE塑料、NBC等。最多時，部門數量曾達到20個。

有多少個業務部門不重要，關鍵是這種多元化業務的管理模式是事業部制的。

為了成為行業引領者，每個事業部可能有一些獨特的戰略。如果它的戰略願景超過了總部提供的資源，事業部不可能有獨立、快速的決策權。

在資源（人財物）獲取上，事業部也要看總部的臉色。GE總部會對所有業務進行比較，規模大的、利潤和前景看好的就會扶植，業務小的或CEO不喜歡的就會少分配一點。

比如，總部覺得家電業務沒有成長空間和競爭優勢，於是GE家電變成“棄子”，被迫賣出。

家電事業沒前途？顯然不是。海爾、格力電器的家電業務都已遠超曾經的全球家電行業巨人——GE家電。

為什麼家電業務在GE就沒前途呢？這是因為，總部是拿家電和其他業務放在一起相比較，家電業務成長最快的市場不在美國。如果GE總部在中國，也許情況會不一樣。

事業部制管理的弊端在於：它嚴重阻礙了部門獲取業務發展所需要的獨立戰略、獨立融資能力、獨立決策、資本開支等等。

這個問題能不能解決呢？我先問3個問題：

① GE有幾個上市公司？—— 只有1個。

② 為什麼德國的西門子要將醫療分拆為獨立公司去IPO，為什麼德國的拜爾把化工分拆出去？

③ 為什麼中化國際旗下會有好幾個上市公司（金茂地產、中化化肥、中化國際）？

這些企業和GE都是多元化業務集團，它們的總體規模還沒GE大。它們為什麼會做出不同的決定？

這就是管理模式的創新，也是不少企業的新定位——把自己當作一個資本運營公司來管理。

這種新的管理模式是：公司好，產業好——買進或增持；公司不好，產業不好——退出或減持；資本不夠，上市或增發。

從資本運營的角度來看，它們就像巴菲特的控股公司伯克希爾·哈撒韋，其業務組合大都是獨立上市公司的股權搭配，通過配置不同行業資產（股權）來轉型，各個業務都是獨立公司，決策自由，下面的子公司或事業部為多家上市公司。

在我們談創新時，第一時間想到的往往是技術創新。還有一種創新不能被忽視，那就是制度創新。於企業而言，管理模式的創新就是一種制度創新，如果沒有好好研究、好好學習，肯定要栽跟頭。

20年前，大型跨國公司通過事業部的管理模式，能夠提供足夠多的資源、產生足夠高的效率，來打敗同一領域內的中小型專業化競爭對手。現在，歷史已經翻頁了。

3D打印的故事不靈了

有段時間，GE提出工業數字化及3D打印，給股東和員工描繪了美妙的願景，展現了新技術革命的曙光。

可惜的是，GE不是阿里，也不是騰訊。BAT這種公司可以利用技術打造一個全新的平臺，甚至創造一個新的業務。但是，技術並沒有在GE起到這麼大的作用。

對於工業企業GE來說，工業數字化和3D打印只是增加產品競爭力的無數革新之一。

我曾就職過的卡特彼勒，在3D打印方面不比GE做得差。但是，它就沒有過度強調3D打印是企業發展的大機遇，也沒強調多年前就存在的無人駕駛礦山車帶來的大機遇。

3D打印技術更適合小規模、差異化的產品，對於大的工業企業來說，它暫時掀不起太大的浪，吹得太響，就會跌得很重。

數字化和3D打印技術無法帶來新的市場機遇，只能幫助產品增加競爭力，以維持業務。而且，技術研發也需要很長的週期，至少10年內無法帶來明顯的收入及利潤增長。

GE把這兩個革新定位抬得太高，投資人和員工因此產生了很高的預期。後來，大家發現，這些技術革新並沒有帶來什麼，既沒有讓產值翻番，也沒有讓成本銳減。

作為公司領導人，要特別注意，不能誤導投資人和員工。

這不是說，你做的事情沒價值，而是它的價值要在十年後才能體現，但股東過了2-3年，就會厭倦你的故事。

重工業管理的挑戰

管理重工業企業非常難。

舉個生活中的例子：你和一個孩子說“這個壺很燙”，他是不能理解的，他一定要自己摸一下，感覺痛了，才知道這叫做“燙”。

很多人都很有知識，通讀百科，但未必就有見識。

知識不等於見識。所謂見識，是指你做了，看到了，經歷了，感受到了，承認了，接受了，有領悟了。這才是見識。

以前，GE選拔CEO有個不成文的規定，候選人必須在長週期產業和短週期業務兩方面都做過。

傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）於2001年9月正式接替傑克·韋爾奇出任GE董事長，但他只做過GE塑料、GE醫療，沒有做過長週期的大工業產業，沒有切身實踐，不理解什麼是大工業的“燙”。

重工業的行業特點是：資本開支巨大，產品設計週期長，有的需要5年、10年才能出一個新產品，一個錯誤的決定可能就會致命。

從長期來看，工業產業趨勢是上行的，但這不代表它在中短期就沒有波動。特別是當經濟危機來臨時，這種劇烈波動對一些企業來說就是滅頂之災。比如GE收購阿爾斯通，如果高點進入，十年都翻不了身。

我在卡特比勒做管理時就深有體會。礦業好的時候，假如市場對於大變速箱的需求是100個。變速箱成本很高，一個變速箱的價格相當於8輛奔馳車。客服會說，形勢好啊，變速箱要多備點，加20個。到了代理商那裡，又說礦業好啊，再多訂30個。這樣就變成了：工廠要生產150個。

如果市場突然剎車，這種信號再傳導到公司。代理商說，礦業不好了，30個多訂了，取消掉。客服部門也說，形勢很糟糕，減產吧。這樣一來二去，到了工廠，生產計劃就變成了30個。

其實，真正的需求也就從100個降到80個，但是在恐慌情緒的放大下，工廠生產計劃從150個暴跌到30個。

在這種形勢下，供應鏈怎麼管？資本開支怎麼管？你能做的，只有裁員。那時候，裁員就是你的全職工作。

選拔CEO時，要看候選人的資歷是否完整。沒經歷過深刻的痛，很難獲得深刻的見識。

傑夫在重工業上的投資收購，基本都是高點進入的，這些行業週期性很強、投資巨大，而且設備生產能力過剩，市場又在不發達國家。

不懂海外市場

亞馬遜在美國發展得那麼好，為什麼在中國就輸給了淘寶和京東？

當一個公司沒有絕對技術優勢的時候，你在海外市場基本打不過本土公司。這是鐵律。

這涉及到客戶需求、機會把握等，也涉及到決策體系。比如，GE到中國市場來發展，先是CEO制定決策，然後是某個事業部的總裁，再到亞太區管理者，最後再到中國區，決策的鏈條太長了。而在本土，中國的企業家只要召集幾個核心管理人員，立刻就能做決定。

什麼是不公平競爭？這也是。除非你在技術、資源上佔據絕對的制高點。

在GE擴張的過程中，收購併沒有遵循這個重要原則：要麼主戰場在美國本土；要麼在技術上佔絕對優勢。或者把某些事業部總部搬到中國或其最大的市場去。比如，家電事業部總部就可以搬到中國，這也是創新，因為全球市場已經在轉移了。

在幾個大的決策失誤後，一個比較激進的公司——Trian基金管理公司進入GE，並佔據了一個董事會的席位。這在很大程度上導致了董事會的改組和內部矛盾。

當一個團隊的最高管理層出現撕裂、紛爭，頻繁更替領導，特別是在一個巨頭企業裡，這就是一種災難。

企業和人一樣，總有犯錯誤的時候，我們可以從中學習和總結經驗教訓。但是，有些毀滅性的錯誤是一輩子都不能犯的。

GE最終會走向何處，誰都不知道。

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