'文旅演藝“夢之隊”橫空出世！定海神珍要為目的地真正植入靈魂'
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
按照馬可元的觀點，目前大部分的傳統文旅產業方，不論是上市公司、地方政府還是5A景區也好，他們都缺乏好的內容作為核心靈魂，這種內容需要與新時代的受眾形成互動，甚至可以集成化而作為一個景區的核心IP。“而如果有一場好的旅遊演藝項目，能作為內容支撐起目的地的產品矩陣，相當於為它植入了靈魂”。
定海神珍落地的數據顯示，這種“靈魂植入”後，地方旅遊地產的轉型效率有了大幅度提升。以硬指標來看，項目對地方交通運輸、餐飲住宿等關聯消費和二次消費的帶動作用明顯，其複合增長率能達到15%～20%之間，這也為項目運營乃至整個目的地的後續發展，注入了一劑強心針；至於軟性層面，定海神珍在發掘地方地源文化的同時，還能把一些東方的超級IP放到這個地方來，以點帶面地盤活當地一些不為世人皆知的地源文化，幫助地方講好中國故事，增強文化自信。
在地文化的核心——越是民族的，越是世界的
客觀來講，放眼整個文旅演藝，定海神珍的陣容堪稱頂配。但如果單憑履歷作論據，很難構成實現團隊願景的“充要條件”。那麼，面對新時代下市場需求的轉變，定海神珍秉持怎樣的產品理念？具體又將如何落地？作為內容把控者，定海神珍創始人/首席藝術官劉霄對此作了詳細闡述。
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
按照馬可元的觀點，目前大部分的傳統文旅產業方，不論是上市公司、地方政府還是5A景區也好，他們都缺乏好的內容作為核心靈魂，這種內容需要與新時代的受眾形成互動，甚至可以集成化而作為一個景區的核心IP。“而如果有一場好的旅遊演藝項目，能作為內容支撐起目的地的產品矩陣，相當於為它植入了靈魂”。
定海神珍落地的數據顯示，這種“靈魂植入”後，地方旅遊地產的轉型效率有了大幅度提升。以硬指標來看，項目對地方交通運輸、餐飲住宿等關聯消費和二次消費的帶動作用明顯，其複合增長率能達到15%～20%之間，這也為項目運營乃至整個目的地的後續發展，注入了一劑強心針；至於軟性層面，定海神珍在發掘地方地源文化的同時，還能把一些東方的超級IP放到這個地方來，以點帶面地盤活當地一些不為世人皆知的地源文化，幫助地方講好中國故事，增強文化自信。
在地文化的核心——越是民族的，越是世界的
客觀來講，放眼整個文旅演藝，定海神珍的陣容堪稱頂配。但如果單憑履歷作論據，很難構成實現團隊願景的“充要條件”。那麼，面對新時代下市場需求的轉變，定海神珍秉持怎樣的產品理念？具體又將如何落地？作為內容把控者，定海神珍創始人/首席藝術官劉霄對此作了詳細闡述。
中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》、史詩馬秀《特洛伊》、實景史詩《成吉思汗》、雜技劇《敦煌女神》、鼓樂劇《楊門女將》、舞劇《陰山.古歌》......單從執導作品的量級和影響來看，如果說張藝謀、王潮歌、梅帥元是中國第一代文旅演藝導演，那以劉霄為核心與定海神珍的中國秀“夢之隊”，代表著第二代文旅演藝導演的迭代崛起。
“我出生於雲南一個藝術世家，雲南又是中國當代文化藝術的發源地之一，到北京上大學後，因為做演員的關係，走遍世界各地，發現世界各地觀眾對於中國文化的理解，跟我們認為的不太一樣；於是，我開始思考如何能夠帶給觀眾經久不息的藝術感受，帶著這個疑問從臺前轉型到了幕後”。
劉霄談到，和西方觀眾的線性思維不同，中國觀眾是以看得懂和看不懂，來衡量演出以及影視藝術好不好看的重要標準，內容製作者對於這一點必須要適應。在個基礎上，內容還需要不一樣的舞臺藝術作來做全新表達，他將這種理念總結為十字箴言——“做老不做新，做武不做文”。
所謂“做老不做新”，是因為觀眾是全景化視角，不像電影足夠聚焦，有臺詞有表情；在全景化視角下，觀眾沒有義務花1個半小時去了解一個新故事。劉霄解釋，觀眾喜歡老瓶裝新酒，就是瓶子可以裝新酒，但瓶子LOGO觀眾必須認識，這樣他們容易代入進劇情。“像我以前做的《楊門女將》、《成吉思汗》、《特洛伊》，包括今天我們推的《木蘭》等，這些題材大家耳熟能詳，我們用新的秀演形式來表現，很容易讓觀眾接受”。
在劉霄看來，只要處理好敘事方式，東西方在對內容的理解上能夠達成統一，中國的模式也能影響世界。史詩馬秀《特洛伊》面世後的市場反饋，便是生動的詮釋。
作為導演兼編劇，劉霄創作的史詩馬秀《特洛伊》被業界稱為“世界三大馬秀”之一，該劇在鳥巢演了將近70場，這在鳥巢歷史上從沒有過；而在國外，這種嘗試用劇情貫穿到演藝秀的表現形式，同樣引發歐洲眾多演藝同行競相效仿。“老外之前不接受，是因為國內演藝原來的質量做得不夠好，當他認可了以後，容易系統化接受這種敘事方式，因為它跟國外傳統的馬戲團秀和淡化劇情的大型秀演真的不一樣；演出其實是個傳播學，如果觀眾不能通用三句話解釋清楚這件事，你就失去了二次傳播的機會”。
談到“做武不做文”，是指文戲的場面感該作出調整，這個場面感可以由人來構成，也可以由氛圍來構成，甚至在秀演裡面插入愛情，這都是調劑。“類似《印象劉三姐》需要幾百演員，像我之前做的《成吉思汗》也需要800演員。都是為了強調一種畫面感，但如今我們也在找項目運營和觀眾口味的平衡點，畢竟通過社交軟件認識世界後，觀眾的理念也都在同步進步。”
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
按照馬可元的觀點，目前大部分的傳統文旅產業方，不論是上市公司、地方政府還是5A景區也好，他們都缺乏好的內容作為核心靈魂，這種內容需要與新時代的受眾形成互動，甚至可以集成化而作為一個景區的核心IP。“而如果有一場好的旅遊演藝項目，能作為內容支撐起目的地的產品矩陣，相當於為它植入了靈魂”。
定海神珍落地的數據顯示，這種“靈魂植入”後，地方旅遊地產的轉型效率有了大幅度提升。以硬指標來看，項目對地方交通運輸、餐飲住宿等關聯消費和二次消費的帶動作用明顯，其複合增長率能達到15%～20%之間，這也為項目運營乃至整個目的地的後續發展，注入了一劑強心針；至於軟性層面，定海神珍在發掘地方地源文化的同時，還能把一些東方的超級IP放到這個地方來，以點帶面地盤活當地一些不為世人皆知的地源文化，幫助地方講好中國故事，增強文化自信。
在地文化的核心——越是民族的，越是世界的
客觀來講，放眼整個文旅演藝，定海神珍的陣容堪稱頂配。但如果單憑履歷作論據，很難構成實現團隊願景的“充要條件”。那麼，面對新時代下市場需求的轉變，定海神珍秉持怎樣的產品理念？具體又將如何落地？作為內容把控者，定海神珍創始人/首席藝術官劉霄對此作了詳細闡述。
中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》、史詩馬秀《特洛伊》、實景史詩《成吉思汗》、雜技劇《敦煌女神》、鼓樂劇《楊門女將》、舞劇《陰山.古歌》......單從執導作品的量級和影響來看，如果說張藝謀、王潮歌、梅帥元是中國第一代文旅演藝導演，那以劉霄為核心與定海神珍的中國秀“夢之隊”，代表著第二代文旅演藝導演的迭代崛起。
“我出生於雲南一個藝術世家，雲南又是中國當代文化藝術的發源地之一，到北京上大學後，因為做演員的關係，走遍世界各地，發現世界各地觀眾對於中國文化的理解，跟我們認為的不太一樣；於是，我開始思考如何能夠帶給觀眾經久不息的藝術感受，帶著這個疑問從臺前轉型到了幕後”。
劉霄談到，和西方觀眾的線性思維不同，中國觀眾是以看得懂和看不懂，來衡量演出以及影視藝術好不好看的重要標準，內容製作者對於這一點必須要適應。在個基礎上，內容還需要不一樣的舞臺藝術作來做全新表達，他將這種理念總結為十字箴言——“做老不做新，做武不做文”。
所謂“做老不做新”，是因為觀眾是全景化視角，不像電影足夠聚焦，有臺詞有表情；在全景化視角下，觀眾沒有義務花1個半小時去了解一個新故事。劉霄解釋，觀眾喜歡老瓶裝新酒，就是瓶子可以裝新酒，但瓶子LOGO觀眾必須認識，這樣他們容易代入進劇情。“像我以前做的《楊門女將》、《成吉思汗》、《特洛伊》，包括今天我們推的《木蘭》等，這些題材大家耳熟能詳，我們用新的秀演形式來表現，很容易讓觀眾接受”。
在劉霄看來，只要處理好敘事方式，東西方在對內容的理解上能夠達成統一，中國的模式也能影響世界。史詩馬秀《特洛伊》面世後的市場反饋，便是生動的詮釋。
作為導演兼編劇，劉霄創作的史詩馬秀《特洛伊》被業界稱為“世界三大馬秀”之一，該劇在鳥巢演了將近70場，這在鳥巢歷史上從沒有過；而在國外，這種嘗試用劇情貫穿到演藝秀的表現形式，同樣引發歐洲眾多演藝同行競相效仿。“老外之前不接受，是因為國內演藝原來的質量做得不夠好，當他認可了以後，容易系統化接受這種敘事方式，因為它跟國外傳統的馬戲團秀和淡化劇情的大型秀演真的不一樣；演出其實是個傳播學，如果觀眾不能通用三句話解釋清楚這件事，你就失去了二次傳播的機會”。
談到“做武不做文”，是指文戲的場面感該作出調整，這個場面感可以由人來構成，也可以由氛圍來構成，甚至在秀演裡面插入愛情，這都是調劑。“類似《印象劉三姐》需要幾百演員，像我之前做的《成吉思汗》也需要800演員。都是為了強調一種畫面感，但如今我們也在找項目運營和觀眾口味的平衡點，畢竟通過社交軟件認識世界後，觀眾的理念也都在同步進步。”
劉霄認為，類似抽象的、意象化的東西，早已是上個時代的產物，而當90後乃至00後成為消費主體，創作者要嘗試去明白屬於這個新生代群體的審美喜好，這一點非常很重要。
“國內此前的演藝秀多依託人海戰術，用情緒就能掀動觀眾。像幾千人一起打鼓，這種東西其實不需要講故事，因為足夠震撼；但今天從運營的角度來講，用這麼多人員不現實，畢竟我們要對投資負責；另外，傳統高雅劇場的演出都是學院派的專業演員擔綱表演，但很多地方都是受訓程度不高的三四流演員，觀眾看這種表演，會有很大的心理落差；再者，這種人演給人看的傳統表現模式，市面已經司空見光，行業離天花板已經不遠了，亟需某種新形式“換血””。
要指出的是，從基建角度講，國內舞臺機械化和國外已經不存在明顯差距，某些設備甚至比國外供應商還要精確，劉霄認為，全景劇場永遠沒有所謂的黑科技，就像音符只有七個一樣，就看如何排列組合。而當行業走如今走到一個特別重要的當口，就適時會孕育出馬秀這種新的形式。“因為我們團隊擁有技術壁壘，整個馬秀訓練得非常好，任何一個年齡層的觀眾都喜歡這種形式；儘管我不會說我們做得最好，但我們真的就是整個行業的先行者”。
從《特洛伊》、《楊門女將》到《木蘭》......用馬秀的形式來講故事，定海神珍已經擁有“摸著石頭過河”的成熟經驗，所以當團隊把馬秀複製到中國的題材，不管是巡演還是駐演，都能跟地源文化很好地發生關係。按照“”一地一秀一定製“的原則，定海神珍的中華英雄史詩系列，正逐步在各目的地落定，比如趙子龍、西遊記、天龍八部等，無一不是強調與當地地源文化的結合，以及跟故事的題材找到契合點。
“以前中國的綜藝和表演多是借鑑。因為在那個年代，要想彎道超車離不開這種手段；但今天我們的自主創新能力已經非常強，無論是科技還是文化方面，尤其在文化創新上，必須要有一個看得見摸得著的抓手。今天定海神珍的中國英雄系列不是模糊的，因為這樣的故事不教條，具備足夠的傳播性和娛樂性；作為中國人，我們該用自己的語言講述中國故事，要有“文以載道”的使命感在裡面”。
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
按照馬可元的觀點，目前大部分的傳統文旅產業方，不論是上市公司、地方政府還是5A景區也好，他們都缺乏好的內容作為核心靈魂，這種內容需要與新時代的受眾形成互動，甚至可以集成化而作為一個景區的核心IP。“而如果有一場好的旅遊演藝項目，能作為內容支撐起目的地的產品矩陣，相當於為它植入了靈魂”。
定海神珍落地的數據顯示，這種“靈魂植入”後，地方旅遊地產的轉型效率有了大幅度提升。以硬指標來看，項目對地方交通運輸、餐飲住宿等關聯消費和二次消費的帶動作用明顯，其複合增長率能達到15%～20%之間，這也為項目運營乃至整個目的地的後續發展，注入了一劑強心針；至於軟性層面，定海神珍在發掘地方地源文化的同時，還能把一些東方的超級IP放到這個地方來，以點帶面地盤活當地一些不為世人皆知的地源文化，幫助地方講好中國故事，增強文化自信。
在地文化的核心——越是民族的，越是世界的
客觀來講，放眼整個文旅演藝，定海神珍的陣容堪稱頂配。但如果單憑履歷作論據，很難構成實現團隊願景的“充要條件”。那麼，面對新時代下市場需求的轉變，定海神珍秉持怎樣的產品理念？具體又將如何落地？作為內容把控者，定海神珍創始人/首席藝術官劉霄對此作了詳細闡述。
中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》、史詩馬秀《特洛伊》、實景史詩《成吉思汗》、雜技劇《敦煌女神》、鼓樂劇《楊門女將》、舞劇《陰山.古歌》......單從執導作品的量級和影響來看，如果說張藝謀、王潮歌、梅帥元是中國第一代文旅演藝導演，那以劉霄為核心與定海神珍的中國秀“夢之隊”，代表著第二代文旅演藝導演的迭代崛起。
“我出生於雲南一個藝術世家，雲南又是中國當代文化藝術的發源地之一，到北京上大學後，因為做演員的關係，走遍世界各地，發現世界各地觀眾對於中國文化的理解，跟我們認為的不太一樣；於是，我開始思考如何能夠帶給觀眾經久不息的藝術感受，帶著這個疑問從臺前轉型到了幕後”。
劉霄談到，和西方觀眾的線性思維不同，中國觀眾是以看得懂和看不懂，來衡量演出以及影視藝術好不好看的重要標準，內容製作者對於這一點必須要適應。在個基礎上，內容還需要不一樣的舞臺藝術作來做全新表達，他將這種理念總結為十字箴言——“做老不做新，做武不做文”。
所謂“做老不做新”，是因為觀眾是全景化視角，不像電影足夠聚焦，有臺詞有表情；在全景化視角下，觀眾沒有義務花1個半小時去了解一個新故事。劉霄解釋，觀眾喜歡老瓶裝新酒，就是瓶子可以裝新酒，但瓶子LOGO觀眾必須認識，這樣他們容易代入進劇情。“像我以前做的《楊門女將》、《成吉思汗》、《特洛伊》，包括今天我們推的《木蘭》等，這些題材大家耳熟能詳，我們用新的秀演形式來表現，很容易讓觀眾接受”。
在劉霄看來，只要處理好敘事方式，東西方在對內容的理解上能夠達成統一，中國的模式也能影響世界。史詩馬秀《特洛伊》面世後的市場反饋，便是生動的詮釋。
作為導演兼編劇，劉霄創作的史詩馬秀《特洛伊》被業界稱為“世界三大馬秀”之一，該劇在鳥巢演了將近70場，這在鳥巢歷史上從沒有過；而在國外，這種嘗試用劇情貫穿到演藝秀的表現形式，同樣引發歐洲眾多演藝同行競相效仿。“老外之前不接受，是因為國內演藝原來的質量做得不夠好，當他認可了以後，容易系統化接受這種敘事方式，因為它跟國外傳統的馬戲團秀和淡化劇情的大型秀演真的不一樣；演出其實是個傳播學，如果觀眾不能通用三句話解釋清楚這件事，你就失去了二次傳播的機會”。
談到“做武不做文”，是指文戲的場面感該作出調整，這個場面感可以由人來構成，也可以由氛圍來構成，甚至在秀演裡面插入愛情，這都是調劑。“類似《印象劉三姐》需要幾百演員，像我之前做的《成吉思汗》也需要800演員。都是為了強調一種畫面感，但如今我們也在找項目運營和觀眾口味的平衡點，畢竟通過社交軟件認識世界後，觀眾的理念也都在同步進步。”
劉霄認為，類似抽象的、意象化的東西，早已是上個時代的產物，而當90後乃至00後成為消費主體，創作者要嘗試去明白屬於這個新生代群體的審美喜好，這一點非常很重要。
“國內此前的演藝秀多依託人海戰術，用情緒就能掀動觀眾。像幾千人一起打鼓，這種東西其實不需要講故事，因為足夠震撼；但今天從運營的角度來講，用這麼多人員不現實，畢竟我們要對投資負責；另外，傳統高雅劇場的演出都是學院派的專業演員擔綱表演，但很多地方都是受訓程度不高的三四流演員，觀眾看這種表演，會有很大的心理落差；再者，這種人演給人看的傳統表現模式，市面已經司空見光，行業離天花板已經不遠了，亟需某種新形式“換血””。
要指出的是，從基建角度講，國內舞臺機械化和國外已經不存在明顯差距，某些設備甚至比國外供應商還要精確，劉霄認為，全景劇場永遠沒有所謂的黑科技，就像音符只有七個一樣，就看如何排列組合。而當行業走如今走到一個特別重要的當口，就適時會孕育出馬秀這種新的形式。“因為我們團隊擁有技術壁壘，整個馬秀訓練得非常好，任何一個年齡層的觀眾都喜歡這種形式；儘管我不會說我們做得最好，但我們真的就是整個行業的先行者”。
從《特洛伊》、《楊門女將》到《木蘭》......用馬秀的形式來講故事，定海神珍已經擁有“摸著石頭過河”的成熟經驗，所以當團隊把馬秀複製到中國的題材，不管是巡演還是駐演，都能跟地源文化很好地發生關係。按照“”一地一秀一定製“的原則，定海神珍的中華英雄史詩系列，正逐步在各目的地落定，比如趙子龍、西遊記、天龍八部等，無一不是強調與當地地源文化的結合，以及跟故事的題材找到契合點。
“以前中國的綜藝和表演多是借鑑。因為在那個年代，要想彎道超車離不開這種手段；但今天我們的自主創新能力已經非常強，無論是科技還是文化方面，尤其在文化創新上，必須要有一個看得見摸得著的抓手。今天定海神珍的中國英雄系列不是模糊的，因為這樣的故事不教條，具備足夠的傳播性和娛樂性；作為中國人，我們該用自己的語言講述中國故事，要有“文以載道”的使命感在裡面”。
內容之上，文旅演藝需要搭建全產業鏈閉環
從內容角度講，定海神珍無疑擁有強大的技術壁壘，以中國英雄史詩系列，定海神珍將作品的文化印記植入到觀眾的印象當中，甚至中國英雄系列可以做不同內容形式的秀演對外展現。無論從內容的豐滿程度還是形式的多樣性上看，均全方位領先行業。
但對於任何旅遊演藝項目，內容只是底層，如何讓自身的商業模式真正跑通，這對於整個行業而言，都是很現實的挑戰。針對這一點，定海神珍制定了一套覆蓋整條產業鏈的解決方案。
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
按照馬可元的觀點，目前大部分的傳統文旅產業方，不論是上市公司、地方政府還是5A景區也好，他們都缺乏好的內容作為核心靈魂，這種內容需要與新時代的受眾形成互動，甚至可以集成化而作為一個景區的核心IP。“而如果有一場好的旅遊演藝項目，能作為內容支撐起目的地的產品矩陣，相當於為它植入了靈魂”。
定海神珍落地的數據顯示，這種“靈魂植入”後，地方旅遊地產的轉型效率有了大幅度提升。以硬指標來看，項目對地方交通運輸、餐飲住宿等關聯消費和二次消費的帶動作用明顯，其複合增長率能達到15%～20%之間，這也為項目運營乃至整個目的地的後續發展，注入了一劑強心針；至於軟性層面，定海神珍在發掘地方地源文化的同時，還能把一些東方的超級IP放到這個地方來，以點帶面地盤活當地一些不為世人皆知的地源文化，幫助地方講好中國故事，增強文化自信。
在地文化的核心——越是民族的，越是世界的
客觀來講，放眼整個文旅演藝，定海神珍的陣容堪稱頂配。但如果單憑履歷作論據，很難構成實現團隊願景的“充要條件”。那麼，面對新時代下市場需求的轉變，定海神珍秉持怎樣的產品理念？具體又將如何落地？作為內容把控者，定海神珍創始人/首席藝術官劉霄對此作了詳細闡述。
中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》、史詩馬秀《特洛伊》、實景史詩《成吉思汗》、雜技劇《敦煌女神》、鼓樂劇《楊門女將》、舞劇《陰山.古歌》......單從執導作品的量級和影響來看，如果說張藝謀、王潮歌、梅帥元是中國第一代文旅演藝導演，那以劉霄為核心與定海神珍的中國秀“夢之隊”，代表著第二代文旅演藝導演的迭代崛起。
“我出生於雲南一個藝術世家，雲南又是中國當代文化藝術的發源地之一，到北京上大學後，因為做演員的關係，走遍世界各地，發現世界各地觀眾對於中國文化的理解，跟我們認為的不太一樣；於是，我開始思考如何能夠帶給觀眾經久不息的藝術感受，帶著這個疑問從臺前轉型到了幕後”。
劉霄談到，和西方觀眾的線性思維不同，中國觀眾是以看得懂和看不懂，來衡量演出以及影視藝術好不好看的重要標準，內容製作者對於這一點必須要適應。在個基礎上，內容還需要不一樣的舞臺藝術作來做全新表達，他將這種理念總結為十字箴言——“做老不做新，做武不做文”。
所謂“做老不做新”，是因為觀眾是全景化視角，不像電影足夠聚焦，有臺詞有表情；在全景化視角下，觀眾沒有義務花1個半小時去了解一個新故事。劉霄解釋，觀眾喜歡老瓶裝新酒，就是瓶子可以裝新酒，但瓶子LOGO觀眾必須認識，這樣他們容易代入進劇情。“像我以前做的《楊門女將》、《成吉思汗》、《特洛伊》，包括今天我們推的《木蘭》等，這些題材大家耳熟能詳，我們用新的秀演形式來表現，很容易讓觀眾接受”。
在劉霄看來，只要處理好敘事方式，東西方在對內容的理解上能夠達成統一，中國的模式也能影響世界。史詩馬秀《特洛伊》面世後的市場反饋，便是生動的詮釋。
作為導演兼編劇，劉霄創作的史詩馬秀《特洛伊》被業界稱為“世界三大馬秀”之一，該劇在鳥巢演了將近70場，這在鳥巢歷史上從沒有過；而在國外，這種嘗試用劇情貫穿到演藝秀的表現形式，同樣引發歐洲眾多演藝同行競相效仿。“老外之前不接受，是因為國內演藝原來的質量做得不夠好，當他認可了以後，容易系統化接受這種敘事方式，因為它跟國外傳統的馬戲團秀和淡化劇情的大型秀演真的不一樣；演出其實是個傳播學，如果觀眾不能通用三句話解釋清楚這件事，你就失去了二次傳播的機會”。
談到“做武不做文”，是指文戲的場面感該作出調整，這個場面感可以由人來構成，也可以由氛圍來構成，甚至在秀演裡面插入愛情，這都是調劑。“類似《印象劉三姐》需要幾百演員，像我之前做的《成吉思汗》也需要800演員。都是為了強調一種畫面感，但如今我們也在找項目運營和觀眾口味的平衡點，畢竟通過社交軟件認識世界後，觀眾的理念也都在同步進步。”
劉霄認為，類似抽象的、意象化的東西，早已是上個時代的產物，而當90後乃至00後成為消費主體，創作者要嘗試去明白屬於這個新生代群體的審美喜好，這一點非常很重要。
“國內此前的演藝秀多依託人海戰術，用情緒就能掀動觀眾。像幾千人一起打鼓，這種東西其實不需要講故事，因為足夠震撼；但今天從運營的角度來講，用這麼多人員不現實，畢竟我們要對投資負責；另外，傳統高雅劇場的演出都是學院派的專業演員擔綱表演，但很多地方都是受訓程度不高的三四流演員，觀眾看這種表演，會有很大的心理落差；再者，這種人演給人看的傳統表現模式，市面已經司空見光，行業離天花板已經不遠了，亟需某種新形式“換血””。
要指出的是，從基建角度講，國內舞臺機械化和國外已經不存在明顯差距，某些設備甚至比國外供應商還要精確，劉霄認為，全景劇場永遠沒有所謂的黑科技，就像音符只有七個一樣，就看如何排列組合。而當行業走如今走到一個特別重要的當口，就適時會孕育出馬秀這種新的形式。“因為我們團隊擁有技術壁壘，整個馬秀訓練得非常好，任何一個年齡層的觀眾都喜歡這種形式；儘管我不會說我們做得最好，但我們真的就是整個行業的先行者”。
從《特洛伊》、《楊門女將》到《木蘭》......用馬秀的形式來講故事，定海神珍已經擁有“摸著石頭過河”的成熟經驗，所以當團隊把馬秀複製到中國的題材，不管是巡演還是駐演，都能跟地源文化很好地發生關係。按照“”一地一秀一定製“的原則，定海神珍的中華英雄史詩系列，正逐步在各目的地落定，比如趙子龍、西遊記、天龍八部等，無一不是強調與當地地源文化的結合，以及跟故事的題材找到契合點。
“以前中國的綜藝和表演多是借鑑。因為在那個年代，要想彎道超車離不開這種手段；但今天我們的自主創新能力已經非常強，無論是科技還是文化方面，尤其在文化創新上，必須要有一個看得見摸得著的抓手。今天定海神珍的中國英雄系列不是模糊的，因為這樣的故事不教條，具備足夠的傳播性和娛樂性；作為中國人，我們該用自己的語言講述中國故事，要有“文以載道”的使命感在裡面”。
內容之上，文旅演藝需要搭建全產業鏈閉環
從內容角度講，定海神珍無疑擁有強大的技術壁壘，以中國英雄史詩系列，定海神珍將作品的文化印記植入到觀眾的印象當中，甚至中國英雄系列可以做不同內容形式的秀演對外展現。無論從內容的豐滿程度還是形式的多樣性上看，均全方位領先行業。
但對於任何旅遊演藝項目，內容只是底層，如何讓自身的商業模式真正跑通，這對於整個行業而言，都是很現實的挑戰。針對這一點，定海神珍制定了一套覆蓋整條產業鏈的解決方案。
“客觀而言，宋城演藝是相對成功的，它通過輕重資產雙級運營的模式，以線下場景式娛樂形式、以秀演為核心景區，形成了自身的核心競爭力，能夠在單元面積內儘可能提升坪效，既滿足了用戶的基本訴求，又為自身商業模式創造了一定的價值，同時，在頭部秀演產品穩固的情況下，宋城在長尾上還做了新的嘗試。比如一些沉浸式的體驗和民粹文化的摘取，這種現場互動式的體驗，可能會成為其產品的sku一個序列。從這個層面上講，宋城算得上是這個行業的先驅”。
馬可元談到，研習行業先行者的經歷，能夠讓團隊少走彎路。而定海神珍在借鑑宋城模式的同時，也生成了一套屬於自己的商業模式。在接下來兩年的產品開發計劃中，圍繞中國的傳統文化（中國的英雄系列甚至是東方史詩），以團隊自有的技術壁壘為基礎，介乎輕與重之間，定海神珍將創造一種全新的商業模式。
“現在對我們內容有高度訴求的地區有很多，可能這些城市不是知名的旅遊目的地，不在旅遊大省，甚至是一些經濟落後的地區。但無論是怎樣的內容需求，我們都是有”道法術“的策略和一站式的解決方案。這會涉及到很細化的數據分析以及綜合方法論的集成，甚至是對一個地區的深度認知。”
這之中涉及到的很多環節和細節，或許很多企業會學習借鑑。但馬可元認為，就算定海神珍把BP交給他們，可能他們也學不到，因為沒有這個能力。“以產品篩選和引流為例，哪怕是在三四線甚至是五六線地區，這些小鎮青年審美的層次可能沒有那麼高，但是他們對文化內容的訴求還是有的。而如何去通過內容層次的劃分，把這些流量引到看起來比較邊緣化的目的地，其實我們都是有方法論的。”
之所以如此自信，除了內容創作本身的高壁壘之外，馬可元此前深厚的行業背景和廣泛的資源積累，或許是其底氣的來源。在當天的活動現場，前來助陣的嘉賓涵蓋了從資本、IP、營銷、渠道等涉及到全產業鏈的資源，而這種節奏把控的自主性，以及資源調度與整合能力的欠缺，恰恰是如今阻礙文旅演藝企業發展的關鍵性因素。
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
按照馬可元的觀點，目前大部分的傳統文旅產業方，不論是上市公司、地方政府還是5A景區也好，他們都缺乏好的內容作為核心靈魂，這種內容需要與新時代的受眾形成互動，甚至可以集成化而作為一個景區的核心IP。“而如果有一場好的旅遊演藝項目，能作為內容支撐起目的地的產品矩陣，相當於為它植入了靈魂”。
定海神珍落地的數據顯示，這種“靈魂植入”後，地方旅遊地產的轉型效率有了大幅度提升。以硬指標來看，項目對地方交通運輸、餐飲住宿等關聯消費和二次消費的帶動作用明顯，其複合增長率能達到15%～20%之間，這也為項目運營乃至整個目的地的後續發展，注入了一劑強心針；至於軟性層面，定海神珍在發掘地方地源文化的同時，還能把一些東方的超級IP放到這個地方來，以點帶面地盤活當地一些不為世人皆知的地源文化，幫助地方講好中國故事，增強文化自信。
在地文化的核心——越是民族的，越是世界的
客觀來講，放眼整個文旅演藝，定海神珍的陣容堪稱頂配。但如果單憑履歷作論據，很難構成實現團隊願景的“充要條件”。那麼，面對新時代下市場需求的轉變，定海神珍秉持怎樣的產品理念？具體又將如何落地？作為內容把控者，定海神珍創始人/首席藝術官劉霄對此作了詳細闡述。
中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》、史詩馬秀《特洛伊》、實景史詩《成吉思汗》、雜技劇《敦煌女神》、鼓樂劇《楊門女將》、舞劇《陰山.古歌》......單從執導作品的量級和影響來看，如果說張藝謀、王潮歌、梅帥元是中國第一代文旅演藝導演，那以劉霄為核心與定海神珍的中國秀“夢之隊”，代表著第二代文旅演藝導演的迭代崛起。
“我出生於雲南一個藝術世家，雲南又是中國當代文化藝術的發源地之一，到北京上大學後，因為做演員的關係，走遍世界各地，發現世界各地觀眾對於中國文化的理解，跟我們認為的不太一樣；於是，我開始思考如何能夠帶給觀眾經久不息的藝術感受，帶著這個疑問從臺前轉型到了幕後”。
劉霄談到，和西方觀眾的線性思維不同，中國觀眾是以看得懂和看不懂，來衡量演出以及影視藝術好不好看的重要標準，內容製作者對於這一點必須要適應。在個基礎上，內容還需要不一樣的舞臺藝術作來做全新表達，他將這種理念總結為十字箴言——“做老不做新，做武不做文”。
所謂“做老不做新”，是因為觀眾是全景化視角，不像電影足夠聚焦，有臺詞有表情；在全景化視角下，觀眾沒有義務花1個半小時去了解一個新故事。劉霄解釋，觀眾喜歡老瓶裝新酒，就是瓶子可以裝新酒，但瓶子LOGO觀眾必須認識，這樣他們容易代入進劇情。“像我以前做的《楊門女將》、《成吉思汗》、《特洛伊》，包括今天我們推的《木蘭》等，這些題材大家耳熟能詳，我們用新的秀演形式來表現，很容易讓觀眾接受”。
在劉霄看來，只要處理好敘事方式，東西方在對內容的理解上能夠達成統一，中國的模式也能影響世界。史詩馬秀《特洛伊》面世後的市場反饋，便是生動的詮釋。
作為導演兼編劇，劉霄創作的史詩馬秀《特洛伊》被業界稱為“世界三大馬秀”之一，該劇在鳥巢演了將近70場，這在鳥巢歷史上從沒有過；而在國外，這種嘗試用劇情貫穿到演藝秀的表現形式，同樣引發歐洲眾多演藝同行競相效仿。“老外之前不接受，是因為國內演藝原來的質量做得不夠好，當他認可了以後，容易系統化接受這種敘事方式，因為它跟國外傳統的馬戲團秀和淡化劇情的大型秀演真的不一樣；演出其實是個傳播學，如果觀眾不能通用三句話解釋清楚這件事，你就失去了二次傳播的機會”。
談到“做武不做文”，是指文戲的場面感該作出調整，這個場面感可以由人來構成，也可以由氛圍來構成，甚至在秀演裡面插入愛情，這都是調劑。“類似《印象劉三姐》需要幾百演員，像我之前做的《成吉思汗》也需要800演員。都是為了強調一種畫面感，但如今我們也在找項目運營和觀眾口味的平衡點，畢竟通過社交軟件認識世界後，觀眾的理念也都在同步進步。”
劉霄認為，類似抽象的、意象化的東西，早已是上個時代的產物，而當90後乃至00後成為消費主體，創作者要嘗試去明白屬於這個新生代群體的審美喜好，這一點非常很重要。
“國內此前的演藝秀多依託人海戰術，用情緒就能掀動觀眾。像幾千人一起打鼓，這種東西其實不需要講故事，因為足夠震撼；但今天從運營的角度來講，用這麼多人員不現實，畢竟我們要對投資負責；另外，傳統高雅劇場的演出都是學院派的專業演員擔綱表演，但很多地方都是受訓程度不高的三四流演員，觀眾看這種表演，會有很大的心理落差；再者，這種人演給人看的傳統表現模式，市面已經司空見光，行業離天花板已經不遠了，亟需某種新形式“換血””。
要指出的是，從基建角度講，國內舞臺機械化和國外已經不存在明顯差距，某些設備甚至比國外供應商還要精確，劉霄認為，全景劇場永遠沒有所謂的黑科技，就像音符只有七個一樣，就看如何排列組合。而當行業走如今走到一個特別重要的當口，就適時會孕育出馬秀這種新的形式。“因為我們團隊擁有技術壁壘，整個馬秀訓練得非常好，任何一個年齡層的觀眾都喜歡這種形式；儘管我不會說我們做得最好，但我們真的就是整個行業的先行者”。
從《特洛伊》、《楊門女將》到《木蘭》......用馬秀的形式來講故事，定海神珍已經擁有“摸著石頭過河”的成熟經驗，所以當團隊把馬秀複製到中國的題材，不管是巡演還是駐演，都能跟地源文化很好地發生關係。按照“”一地一秀一定製“的原則，定海神珍的中華英雄史詩系列，正逐步在各目的地落定，比如趙子龍、西遊記、天龍八部等，無一不是強調與當地地源文化的結合，以及跟故事的題材找到契合點。
“以前中國的綜藝和表演多是借鑑。因為在那個年代，要想彎道超車離不開這種手段；但今天我們的自主創新能力已經非常強，無論是科技還是文化方面，尤其在文化創新上，必須要有一個看得見摸得著的抓手。今天定海神珍的中國英雄系列不是模糊的，因為這樣的故事不教條，具備足夠的傳播性和娛樂性；作為中國人，我們該用自己的語言講述中國故事，要有“文以載道”的使命感在裡面”。
內容之上，文旅演藝需要搭建全產業鏈閉環
從內容角度講，定海神珍無疑擁有強大的技術壁壘，以中國英雄史詩系列，定海神珍將作品的文化印記植入到觀眾的印象當中，甚至中國英雄系列可以做不同內容形式的秀演對外展現。無論從內容的豐滿程度還是形式的多樣性上看，均全方位領先行業。
但對於任何旅遊演藝項目，內容只是底層，如何讓自身的商業模式真正跑通，這對於整個行業而言，都是很現實的挑戰。針對這一點，定海神珍制定了一套覆蓋整條產業鏈的解決方案。
“客觀而言，宋城演藝是相對成功的，它通過輕重資產雙級運營的模式，以線下場景式娛樂形式、以秀演為核心景區，形成了自身的核心競爭力，能夠在單元面積內儘可能提升坪效，既滿足了用戶的基本訴求，又為自身商業模式創造了一定的價值，同時，在頭部秀演產品穩固的情況下，宋城在長尾上還做了新的嘗試。比如一些沉浸式的體驗和民粹文化的摘取，這種現場互動式的體驗，可能會成為其產品的sku一個序列。從這個層面上講，宋城算得上是這個行業的先驅”。
馬可元談到，研習行業先行者的經歷，能夠讓團隊少走彎路。而定海神珍在借鑑宋城模式的同時，也生成了一套屬於自己的商業模式。在接下來兩年的產品開發計劃中，圍繞中國的傳統文化（中國的英雄系列甚至是東方史詩），以團隊自有的技術壁壘為基礎，介乎輕與重之間，定海神珍將創造一種全新的商業模式。
“現在對我們內容有高度訴求的地區有很多，可能這些城市不是知名的旅遊目的地，不在旅遊大省，甚至是一些經濟落後的地區。但無論是怎樣的內容需求，我們都是有”道法術“的策略和一站式的解決方案。這會涉及到很細化的數據分析以及綜合方法論的集成，甚至是對一個地區的深度認知。”
這之中涉及到的很多環節和細節，或許很多企業會學習借鑑。但馬可元認為，就算定海神珍把BP交給他們，可能他們也學不到，因為沒有這個能力。“以產品篩選和引流為例，哪怕是在三四線甚至是五六線地區，這些小鎮青年審美的層次可能沒有那麼高，但是他們對文化內容的訴求還是有的。而如何去通過內容層次的劃分，把這些流量引到看起來比較邊緣化的目的地，其實我們都是有方法論的。”
之所以如此自信，除了內容創作本身的高壁壘之外，馬可元此前深厚的行業背景和廣泛的資源積累，或許是其底氣的來源。在當天的活動現場，前來助陣的嘉賓涵蓋了從資本、IP、營銷、渠道等涉及到全產業鏈的資源，而這種節奏把控的自主性，以及資源調度與整合能力的欠缺，恰恰是如今阻礙文旅演藝企業發展的關鍵性因素。
“我們有大量的成功經驗，也見過太多教訓，因為跟企業開發的節奏不一致，本身他們也不懂行業，內容供應商往往不能把控，這導致他們非常被動，項目落地往往口碑也不好，運營也後繼乏力，對投資方、製作方、觀眾三方來說都是傷害。資本的力量是強大的，但某種程度上也是短視的，這個行業發展不能掙快錢，需要有長遠規劃，所以我們應該把它往正確的道路上引。”
有鑑於此，為推動行業跨入良性循環，劉霄介紹，從定海神珍面世的那一刻起，團隊就推動它從結構上進行全產業鏈覆蓋。畢竟，只有項目自身能實現輸血造血，才能從根源上解決行業頑疾，避免重走老路；也只有這樣，才能讓定海神珍這個團隊在行業涅槃中打一個好樣，讓其走得更快更好。
“儘管我們團隊總是在嘗試一些創新，但其實我們都很謹慎，因為要投資很多錢。”劉霄談到，這也是大家稱他為中國最商業的舞臺類導演的原因，而他也樂於接受這個稱號。按照馬可元的說法，在未來，定海神珍的產品供應體系將更加豐富。通過市場週期驗證，在瞭解到哪些產品是頭部產品，哪些需要改良、迭代或者重構後，定海神珍任何產品都能做。“只有這樣，我們在市場才能立於不敗之地；也只有這樣，我們才能自信地說，定海神珍是中國乃至世界最領先的文旅演藝產業內容服務商”。
任何歷史產物，都有其生命週期和相對侷限性。如果說，誕生於2004年的《印象劉三姐》，開創了國內旅遊演藝的輝煌過往；那定海神珍在做的，則是集結國內文旅演藝“夢之隊”，打破行業舊有生態的束縛，引領整個產業走向涅槃。
2019年7月31日，一場屬於國內文旅演藝產業的巔峰盛會，在北京競園拉開大幕。
你很難想象，如此多的文旅演藝翹楚，會在同一個場合聚首。以曾擔任慶祝中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》導演、史詩馬秀《特洛伊》總導演劉霄為代表，包括唐焱、耿軍、王衝、樊衝、周勝、洪林、邢春明、曹晨霄、張磊、謝風、寧靜、劉靜、張龍、謝永偉、阿寬、賈雷、李昆、董江、丁豆豆、趙兆、丁紀等共20餘位藝術家，其作品涵蓋2008年北京奧運會開閉幕式、中華人民共和國成立六十週年、七十週年大型音樂舞蹈史詩、一帶一路峰會文藝演出、亞運會、青奧會、全運會、G20演出等等，幷包攬文華大獎在內的中國最高舞臺藝術獎項及諸多國際大獎，蜚聲海內外。
在發佈會現場，這支堪稱中國文旅演藝“夢之隊”的組合，向業界宣告了一個全新品牌——“定海神珍”正式誕生。按照官方表述，其團隊曾經做過的事，和正要去做的事，足以震撼整個國內乃至國際文旅行業，力爭在世界文旅產業板塊擁有自己的話語權。
“文旅下凡，時不我待；不畏浮雲遮望眼，只待神珍定波瀾！”談及品牌名稱背後的寓意，定海神珍創始人/首席執行官馬可元，發出了屬於文旅演藝新時代的最強音。
定海神珍創始人兼首席執行官 馬可元
文旅融合新時代，行業需要大革新
作為定海神珍的創始人兼首席執行官，馬可元擁有多年的跨領域全階段投資經驗，專注於文創、文旅、消費、企業服務和科技領域投資。馬可元表示，其從投資人變身創業者，完全是被背後三個合夥人（以劉霄等為核心的定海神珍內容團隊）所感動。但“情懷”背後，文旅演藝產業廣闊的市場前景，才是促使其決意“親身下水”的核心驅動力。
“一直以來，文化市場的天花板非常低；但在去年文化部和旅遊局合併後，文化和旅遊的融合，意味著一個新的風口到來，這個市場的規模會是萬億級，甚至更高。”馬可元向聞旅派介紹，縱覽海外，美國僅僅是一場百老匯的街區表演，其年度票房收入已達12億美元，間接的經濟收益更是超45億美元；對比之下，基於人口紅利和消費升級，中國的旅遊演藝市場具備巨大的增長空間。“選擇這樣一條寬而大的賽道，是最安全的”。
而在定海神珍創始人兼首席藝術官劉霄看來，如果把文旅融合看作是未來中國拉動內需的巨大商業風口，“文體融合”那就不再是加法了，而是乘法。“馬秀的意義在於，它是當今全世界最全面“文體融合”的現場娛樂。在我們獨創的升級下又植入了“現場電影”的概念。致使覆蓋的觀眾群從縱深來說是老少咸宜、全年齡段。從廣度來說輻射傳統舞臺藝術、影視、體育等界別，將這些最強消費力的細分市場一併圈入囊中，這就是文體融合包羅萬象的最佳商業圖景。從長遠價值來說，也迎合“詩與遠方+健康”的人類終極追求”。
儘管整個市場處在大爆發的前夜，但在定海神珍團隊看來，國內文旅演藝發展至今，舊有的產業生態正面臨前所未有的危機。
“如果說，90年代中期興起的簡陋演藝是中國文旅演藝的1.0版本，那麼2004年後以《印象劉三姐》、《長恨歌》、《新天門狐仙》等依託歷史傳說、以山水為舞臺的實景演出，可以稱作升級後的2.0版本。但因受到氣候條件、旅遊人口潮汐現象、國家政策扶持力度等因素影響，整體收益良莠不齊；另外，時代也在呼喚新的文旅業態，人民也需要新的消費模式”。
馬可元談到，從2004年至今的15年為一個週期看，不論是站在經濟基礎還是技術成熟度考量，傳統的旅遊演藝在逐步進入衰退期，而包括網絡曝光度、產品市場口碑等反饋也已經證明，受眾確實產生了審美疲勞。如何升級內容，重塑行業生態，以在地文化為基底，用差異化的表現形式和互動體驗帶動品牌傳播，是接下來行業轉型的必經之路。
事實上，眾多目的地已經體會到這種傳統模式的弊病。在早前，開發商之所以落地旅遊演藝項目，主要是為了方便拿地和提升溢價，以便於帶動旅遊地產的銷售，但由於項目方重心本就不在運營上，加之落地的團隊專業性也欠缺，往往是待到房產賣完，項目後續運營乏力，最終引發“一地雞毛”。時至今日，地方揹負的政績考核中更加強調實效和持續帶動作用，越來越多目的地，正在擺脫這種傳統模式的禁錮。
受此影響，從2014年開始，越來越多的地產開發商開啟了轉型之路，其從整個集團拆分出文旅板塊單獨運營，以兼顧土地增值和地方政府目標的平衡。馬可元介紹，包括國內一些頭部地產商和文化傳媒分公司，現在很多合作伙伴都擁有重資產和輕資產，包括與自有IP進行深度互動，面對大眾消費升級，他們希望通過強化內容，把景區甚至整個項目的坪效帶起來。
“之前和一個文化傳媒頭部上市公司的文旅板塊負責人聊，他們現在就覺得，不能光搞基建，把房子建得宏偉漂亮就完了，這樣面子是有了，但裡子很薄；也需要把內容做起來，去提升裡子的厚度；畢竟，整個市場對內容品質的期許在不斷升級。”
按照馬可元的觀點，目前大部分的傳統文旅產業方，不論是上市公司、地方政府還是5A景區也好，他們都缺乏好的內容作為核心靈魂，這種內容需要與新時代的受眾形成互動，甚至可以集成化而作為一個景區的核心IP。“而如果有一場好的旅遊演藝項目，能作為內容支撐起目的地的產品矩陣，相當於為它植入了靈魂”。
定海神珍落地的數據顯示，這種“靈魂植入”後，地方旅遊地產的轉型效率有了大幅度提升。以硬指標來看，項目對地方交通運輸、餐飲住宿等關聯消費和二次消費的帶動作用明顯，其複合增長率能達到15%～20%之間，這也為項目運營乃至整個目的地的後續發展，注入了一劑強心針；至於軟性層面，定海神珍在發掘地方地源文化的同時，還能把一些東方的超級IP放到這個地方來，以點帶面地盤活當地一些不為世人皆知的地源文化，幫助地方講好中國故事，增強文化自信。
在地文化的核心——越是民族的，越是世界的
客觀來講，放眼整個文旅演藝，定海神珍的陣容堪稱頂配。但如果單憑履歷作論據，很難構成實現團隊願景的“充要條件”。那麼，面對新時代下市場需求的轉變，定海神珍秉持怎樣的產品理念？具體又將如何落地？作為內容把控者，定海神珍創始人/首席藝術官劉霄對此作了詳細闡述。
中華人民共和國成立六十週年大型音樂舞蹈史詩《復興之路》、史詩馬秀《特洛伊》、實景史詩《成吉思汗》、雜技劇《敦煌女神》、鼓樂劇《楊門女將》、舞劇《陰山.古歌》......單從執導作品的量級和影響來看，如果說張藝謀、王潮歌、梅帥元是中國第一代文旅演藝導演，那以劉霄為核心與定海神珍的中國秀“夢之隊”，代表著第二代文旅演藝導演的迭代崛起。
“我出生於雲南一個藝術世家，雲南又是中國當代文化藝術的發源地之一，到北京上大學後，因為做演員的關係，走遍世界各地，發現世界各地觀眾對於中國文化的理解，跟我們認為的不太一樣；於是，我開始思考如何能夠帶給觀眾經久不息的藝術感受，帶著這個疑問從臺前轉型到了幕後”。
劉霄談到，和西方觀眾的線性思維不同，中國觀眾是以看得懂和看不懂，來衡量演出以及影視藝術好不好看的重要標準，內容製作者對於這一點必須要適應。在個基礎上，內容還需要不一樣的舞臺藝術作來做全新表達，他將這種理念總結為十字箴言——“做老不做新，做武不做文”。
所謂“做老不做新”，是因為觀眾是全景化視角，不像電影足夠聚焦，有臺詞有表情；在全景化視角下，觀眾沒有義務花1個半小時去了解一個新故事。劉霄解釋，觀眾喜歡老瓶裝新酒，就是瓶子可以裝新酒，但瓶子LOGO觀眾必須認識，這樣他們容易代入進劇情。“像我以前做的《楊門女將》、《成吉思汗》、《特洛伊》，包括今天我們推的《木蘭》等，這些題材大家耳熟能詳，我們用新的秀演形式來表現，很容易讓觀眾接受”。
在劉霄看來，只要處理好敘事方式，東西方在對內容的理解上能夠達成統一，中國的模式也能影響世界。史詩馬秀《特洛伊》面世後的市場反饋，便是生動的詮釋。
作為導演兼編劇，劉霄創作的史詩馬秀《特洛伊》被業界稱為“世界三大馬秀”之一，該劇在鳥巢演了將近70場，這在鳥巢歷史上從沒有過；而在國外，這種嘗試用劇情貫穿到演藝秀的表現形式，同樣引發歐洲眾多演藝同行競相效仿。“老外之前不接受，是因為國內演藝原來的質量做得不夠好，當他認可了以後，容易系統化接受這種敘事方式，因為它跟國外傳統的馬戲團秀和淡化劇情的大型秀演真的不一樣；演出其實是個傳播學，如果觀眾不能通用三句話解釋清楚這件事，你就失去了二次傳播的機會”。
談到“做武不做文”，是指文戲的場面感該作出調整，這個場面感可以由人來構成，也可以由氛圍來構成，甚至在秀演裡面插入愛情，這都是調劑。“類似《印象劉三姐》需要幾百演員，像我之前做的《成吉思汗》也需要800演員。都是為了強調一種畫面感，但如今我們也在找項目運營和觀眾口味的平衡點，畢竟通過社交軟件認識世界後，觀眾的理念也都在同步進步。”
劉霄認為，類似抽象的、意象化的東西，早已是上個時代的產物，而當90後乃至00後成為消費主體，創作者要嘗試去明白屬於這個新生代群體的審美喜好，這一點非常很重要。
“國內此前的演藝秀多依託人海戰術，用情緒就能掀動觀眾。像幾千人一起打鼓，這種東西其實不需要講故事，因為足夠震撼；但今天從運營的角度來講，用這麼多人員不現實，畢竟我們要對投資負責；另外，傳統高雅劇場的演出都是學院派的專業演員擔綱表演，但很多地方都是受訓程度不高的三四流演員，觀眾看這種表演，會有很大的心理落差；再者，這種人演給人看的傳統表現模式，市面已經司空見光，行業離天花板已經不遠了，亟需某種新形式“換血””。
要指出的是，從基建角度講，國內舞臺機械化和國外已經不存在明顯差距，某些設備甚至比國外供應商還要精確，劉霄認為，全景劇場永遠沒有所謂的黑科技，就像音符只有七個一樣，就看如何排列組合。而當行業走如今走到一個特別重要的當口，就適時會孕育出馬秀這種新的形式。“因為我們團隊擁有技術壁壘，整個馬秀訓練得非常好，任何一個年齡層的觀眾都喜歡這種形式；儘管我不會說我們做得最好，但我們真的就是整個行業的先行者”。
從《特洛伊》、《楊門女將》到《木蘭》......用馬秀的形式來講故事，定海神珍已經擁有“摸著石頭過河”的成熟經驗，所以當團隊把馬秀複製到中國的題材，不管是巡演還是駐演，都能跟地源文化很好地發生關係。按照“”一地一秀一定製“的原則，定海神珍的中華英雄史詩系列，正逐步在各目的地落定，比如趙子龍、西遊記、天龍八部等，無一不是強調與當地地源文化的結合，以及跟故事的題材找到契合點。
“以前中國的綜藝和表演多是借鑑。因為在那個年代，要想彎道超車離不開這種手段；但今天我們的自主創新能力已經非常強，無論是科技還是文化方面，尤其在文化創新上，必須要有一個看得見摸得著的抓手。今天定海神珍的中國英雄系列不是模糊的，因為這樣的故事不教條，具備足夠的傳播性和娛樂性；作為中國人，我們該用自己的語言講述中國故事，要有“文以載道”的使命感在裡面”。
內容之上，文旅演藝需要搭建全產業鏈閉環
從內容角度講，定海神珍無疑擁有強大的技術壁壘，以中國英雄史詩系列，定海神珍將作品的文化印記植入到觀眾的印象當中，甚至中國英雄系列可以做不同內容形式的秀演對外展現。無論從內容的豐滿程度還是形式的多樣性上看，均全方位領先行業。
但對於任何旅遊演藝項目，內容只是底層，如何讓自身的商業模式真正跑通，這對於整個行業而言，都是很現實的挑戰。針對這一點，定海神珍制定了一套覆蓋整條產業鏈的解決方案。
“客觀而言，宋城演藝是相對成功的，它通過輕重資產雙級運營的模式，以線下場景式娛樂形式、以秀演為核心景區，形成了自身的核心競爭力，能夠在單元面積內儘可能提升坪效，既滿足了用戶的基本訴求，又為自身商業模式創造了一定的價值，同時，在頭部秀演產品穩固的情況下，宋城在長尾上還做了新的嘗試。比如一些沉浸式的體驗和民粹文化的摘取，這種現場互動式的體驗，可能會成為其產品的sku一個序列。從這個層面上講，宋城算得上是這個行業的先驅”。
馬可元談到，研習行業先行者的經歷，能夠讓團隊少走彎路。而定海神珍在借鑑宋城模式的同時，也生成了一套屬於自己的商業模式。在接下來兩年的產品開發計劃中，圍繞中國的傳統文化（中國的英雄系列甚至是東方史詩），以團隊自有的技術壁壘為基礎，介乎輕與重之間，定海神珍將創造一種全新的商業模式。
“現在對我們內容有高度訴求的地區有很多，可能這些城市不是知名的旅遊目的地，不在旅遊大省，甚至是一些經濟落後的地區。但無論是怎樣的內容需求，我們都是有”道法術“的策略和一站式的解決方案。這會涉及到很細化的數據分析以及綜合方法論的集成，甚至是對一個地區的深度認知。”
這之中涉及到的很多環節和細節，或許很多企業會學習借鑑。但馬可元認為，就算定海神珍把BP交給他們，可能他們也學不到，因為沒有這個能力。“以產品篩選和引流為例，哪怕是在三四線甚至是五六線地區，這些小鎮青年審美的層次可能沒有那麼高，但是他們對文化內容的訴求還是有的。而如何去通過內容層次的劃分，把這些流量引到看起來比較邊緣化的目的地，其實我們都是有方法論的。”
之所以如此自信，除了內容創作本身的高壁壘之外，馬可元此前深厚的行業背景和廣泛的資源積累，或許是其底氣的來源。在當天的活動現場，前來助陣的嘉賓涵蓋了從資本、IP、營銷、渠道等涉及到全產業鏈的資源，而這種節奏把控的自主性，以及資源調度與整合能力的欠缺，恰恰是如今阻礙文旅演藝企業發展的關鍵性因素。
“我們有大量的成功經驗，也見過太多教訓，因為跟企業開發的節奏不一致，本身他們也不懂行業，內容供應商往往不能把控，這導致他們非常被動，項目落地往往口碑也不好，運營也後繼乏力，對投資方、製作方、觀眾三方來說都是傷害。資本的力量是強大的，但某種程度上也是短視的，這個行業發展不能掙快錢，需要有長遠規劃，所以我們應該把它往正確的道路上引。”
有鑑於此，為推動行業跨入良性循環，劉霄介紹，從定海神珍面世的那一刻起，團隊就推動它從結構上進行全產業鏈覆蓋。畢竟，只有項目自身能實現輸血造血，才能從根源上解決行業頑疾，避免重走老路；也只有這樣，才能讓定海神珍這個團隊在行業涅槃中打一個好樣，讓其走得更快更好。
“儘管我們團隊總是在嘗試一些創新，但其實我們都很謹慎，因為要投資很多錢。”劉霄談到，這也是大家稱他為中國最商業的舞臺類導演的原因，而他也樂於接受這個稱號。按照馬可元的說法，在未來，定海神珍的產品供應體系將更加豐富。通過市場週期驗證，在瞭解到哪些產品是頭部產品，哪些需要改良、迭代或者重構後，定海神珍任何產品都能做。“只有這樣，我們在市場才能立於不敗之地；也只有這樣，我們才能自信地說，定海神珍是中國乃至世界最領先的文旅演藝產業內容服務商”。
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