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只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
（ID：kexuechuangye）
教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
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只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
（ID：kexuechuangye）
教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
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只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
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教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小夥伴，我很看好你。”這段話裡包含了行為、影響和欣賞。
員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老闆，對老闆一定要反饋。一般來說，誰給老闆反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。
我們看看員工怎麼給老闆反饋。
美國西南航空公司的員工是一群聰明的員工，他們的老闆也是全世界備受尊敬的領導者。科勒是西南航空公司的第一任董事長，他60歲生日那天，一翻報紙，看到自己的照片登在上面。
原來16000名員工每人捐了一美元，送了他一段話，祝他生日快樂：“他能夠記住每位員工的名字；在感恩節幫助我們搬運行李；能夠給我們每個人一個制度；他能夠運營世界上唯一一家盈利的大型航空公司；在節日的晚會上唱歌，每年只唱一次；允許大家穿短褲和休閒裝上班；他自己騎著哈雷摩托上班……是朋友，不僅是老闆。”
科勒看到這段話非常感動，說：“這是我60年來收到的最珍貴的生日禮物。”為什麼這麼珍貴？因為每句話都是行為的表述，只有最後一句話是影響。
員工很聰明，老闆看了這些，就知道原來員工看重的是這些，他就被激勵了。
心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。
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只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
（ID：kexuechuangye）
教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小夥伴，我很看好你。”這段話裡包含了行為、影響和欣賞。
員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老闆，對老闆一定要反饋。一般來說，誰給老闆反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。
我們看看員工怎麼給老闆反饋。
美國西南航空公司的員工是一群聰明的員工，他們的老闆也是全世界備受尊敬的領導者。科勒是西南航空公司的第一任董事長，他60歲生日那天，一翻報紙，看到自己的照片登在上面。
原來16000名員工每人捐了一美元，送了他一段話，祝他生日快樂：“他能夠記住每位員工的名字；在感恩節幫助我們搬運行李；能夠給我們每個人一個制度；他能夠運營世界上唯一一家盈利的大型航空公司；在節日的晚會上唱歌，每年只唱一次；允許大家穿短褲和休閒裝上班；他自己騎著哈雷摩托上班……是朋友，不僅是老闆。”
科勒看到這段話非常感動，說：“這是我60年來收到的最珍貴的生日禮物。”為什麼這麼珍貴？因為每句話都是行為的表述，只有最後一句話是影響。
員工很聰明，老闆看了這些，就知道原來員工看重的是這些，他就被激勵了。
心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。
發展性反饋對事不對人
發展性反饋的目的是對方的成長。發展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。
發展性反饋就是批評，難在哪兒？
第一，我們知道是對事不對人，但這個度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲側擊的批評了一下，對方沒感覺，這也不行。
怎麼讓被批評的人特別願意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因為這樣的行為產生什麼負面影響（Impact）；最後，是對他的期待（Desired Behaviour），也就是怎麼改善。發展性反饋簡稱BID。
有了發展性反饋技術，批評變得很容易，怎麼做？
舉個例子：“每週看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動，每次都聽到你說不願意參加，業績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產量一半。”
要描述行為，不要說你這個人很少來，對方不服氣，而要告訴他，“每週看到你只來一次”等等，很具體，都是對行為的表述。這就是智慧。這麼說了之後，對方百分之百能接受。
注意要用“看到”，這樣批評的時候更客觀，萬一他來兩次，他也能接受。“我看到”、“我聽說”、“我發現”，下屬馬上就清醒，發現領導原來並不是指責我這個人，他只是指出了我錯誤的行為，那麼員工的改變意願會特別強。
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只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
（ID：kexuechuangye）
教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小夥伴，我很看好你。”這段話裡包含了行為、影響和欣賞。
員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老闆，對老闆一定要反饋。一般來說，誰給老闆反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。
我們看看員工怎麼給老闆反饋。
美國西南航空公司的員工是一群聰明的員工，他們的老闆也是全世界備受尊敬的領導者。科勒是西南航空公司的第一任董事長，他60歲生日那天，一翻報紙，看到自己的照片登在上面。
原來16000名員工每人捐了一美元，送了他一段話，祝他生日快樂：“他能夠記住每位員工的名字；在感恩節幫助我們搬運行李；能夠給我們每個人一個制度；他能夠運營世界上唯一一家盈利的大型航空公司；在節日的晚會上唱歌，每年只唱一次；允許大家穿短褲和休閒裝上班；他自己騎著哈雷摩托上班……是朋友，不僅是老闆。”
科勒看到這段話非常感動，說：“這是我60年來收到的最珍貴的生日禮物。”為什麼這麼珍貴？因為每句話都是行為的表述，只有最後一句話是影響。
員工很聰明，老闆看了這些，就知道原來員工看重的是這些，他就被激勵了。
心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。
發展性反饋對事不對人
發展性反饋的目的是對方的成長。發展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。
發展性反饋就是批評，難在哪兒？
第一，我們知道是對事不對人，但這個度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲側擊的批評了一下，對方沒感覺，這也不行。
怎麼讓被批評的人特別願意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因為這樣的行為產生什麼負面影響（Impact）；最後，是對他的期待（Desired Behaviour），也就是怎麼改善。發展性反饋簡稱BID。
有了發展性反饋技術，批評變得很容易，怎麼做？
舉個例子：“每週看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動，每次都聽到你說不願意參加，業績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產量一半。”
要描述行為，不要說你這個人很少來，對方不服氣，而要告訴他，“每週看到你只來一次”等等，很具體，都是對行為的表述。這就是智慧。這麼說了之後，對方百分之百能接受。
注意要用“看到”，這樣批評的時候更客觀，萬一他來兩次，他也能接受。“我看到”、“我聽說”、“我發現”，下屬馬上就清醒，發現領導原來並不是指責我這個人，他只是指出了我錯誤的行為，那麼員工的改變意願會特別強。
再舉個例子，假如你明天要提交一份報告去參加一次很重要的投標，你讓祕書連夜加班改一下，把報告裡面所有的錯誤數據全部改過來。第二天早上祕書交給你的時候，你發現還有很多錯別字，很不高興。
如果用教練的發展性反饋給祕書作反饋，應該怎麼說？“這個報告我看了，發現有五處錯別字，如果把這個報告給客戶，客戶會覺得我們非常不專業，對我們的信任度會降低。以後再做類似文件的時候，要做一個詳細的校正，確定百分之百沒有錯誤之後，再發給我”。
這段話裡面包含了對祕書行為的具體描述，“有五處錯別字”，這種行為的影響“客戶覺得我們非常不專業”，改善的目標“發給我之前要做一個詳細的校正”。
假設一個領導經常批評下屬，不喜歡錶揚下屬。下屬怎麼給他發展性反饋？
“過去一週，在開會的時候沒有聽到你表揚下屬，下屬感覺工作壓力太大，不太開心，希望下週至少表揚你的下屬一次”。
這個反饋裡面包含了對行為的具體描述，行為的影響和怎麼改善。
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作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
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教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小夥伴，我很看好你。”這段話裡包含了行為、影響和欣賞。
員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老闆，對老闆一定要反饋。一般來說，誰給老闆反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。
我們看看員工怎麼給老闆反饋。
美國西南航空公司的員工是一群聰明的員工，他們的老闆也是全世界備受尊敬的領導者。科勒是西南航空公司的第一任董事長，他60歲生日那天，一翻報紙，看到自己的照片登在上面。
原來16000名員工每人捐了一美元，送了他一段話，祝他生日快樂：“他能夠記住每位員工的名字；在感恩節幫助我們搬運行李；能夠給我們每個人一個制度；他能夠運營世界上唯一一家盈利的大型航空公司；在節日的晚會上唱歌，每年只唱一次；允許大家穿短褲和休閒裝上班；他自己騎著哈雷摩托上班……是朋友，不僅是老闆。”
科勒看到這段話非常感動，說：“這是我60年來收到的最珍貴的生日禮物。”為什麼這麼珍貴？因為每句話都是行為的表述，只有最後一句話是影響。
員工很聰明，老闆看了這些，就知道原來員工看重的是這些，他就被激勵了。
心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。
發展性反饋對事不對人
發展性反饋的目的是對方的成長。發展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。
發展性反饋就是批評，難在哪兒？
第一，我們知道是對事不對人，但這個度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲側擊的批評了一下，對方沒感覺，這也不行。
怎麼讓被批評的人特別願意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因為這樣的行為產生什麼負面影響（Impact）；最後，是對他的期待（Desired Behaviour），也就是怎麼改善。發展性反饋簡稱BID。
有了發展性反饋技術，批評變得很容易，怎麼做？
舉個例子：“每週看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動，每次都聽到你說不願意參加，業績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產量一半。”
要描述行為，不要說你這個人很少來，對方不服氣，而要告訴他，“每週看到你只來一次”等等，很具體，都是對行為的表述。這就是智慧。這麼說了之後，對方百分之百能接受。
注意要用“看到”，這樣批評的時候更客觀，萬一他來兩次，他也能接受。“我看到”、“我聽說”、“我發現”，下屬馬上就清醒，發現領導原來並不是指責我這個人，他只是指出了我錯誤的行為，那麼員工的改變意願會特別強。
再舉個例子，假如你明天要提交一份報告去參加一次很重要的投標，你讓祕書連夜加班改一下，把報告裡面所有的錯誤數據全部改過來。第二天早上祕書交給你的時候，你發現還有很多錯別字，很不高興。
如果用教練的發展性反饋給祕書作反饋，應該怎麼說？“這個報告我看了，發現有五處錯別字，如果把這個報告給客戶，客戶會覺得我們非常不專業，對我們的信任度會降低。以後再做類似文件的時候，要做一個詳細的校正，確定百分之百沒有錯誤之後，再發給我”。
這段話裡面包含了對祕書行為的具體描述，“有五處錯別字”，這種行為的影響“客戶覺得我們非常不專業”，改善的目標“發給我之前要做一個詳細的校正”。
假設一個領導經常批評下屬，不喜歡錶揚下屬。下屬怎麼給他發展性反饋？
“過去一週，在開會的時候沒有聽到你表揚下屬，下屬感覺工作壓力太大，不太開心，希望下週至少表揚你的下屬一次”。
這個反饋裡面包含了對行為的具體描述，行為的影響和怎麼改善。
不要用“三明治”式反饋
特別提醒大家一點，我們目前很多領導者給反饋的時候，喜歡用“三明治”。比如：“大家昨天工作特別遲，幹到12點，辛苦了。但是報告裡面還有很多錯別字……”
這個方式對於現在的新生代來說out了。為什麼？
這裡面有兩個挑戰。第一個挑戰就是有些人不敏感，聽完你的三明治之後很興奮，認為領導表揚我，覺得我工作很不容易，特別認真勤奮。他根本就沒覺得你批評他。沒種反饋就沒有效果。
第二個挑戰是，一旦你表揚，對方就覺得你用套路。一旦“但是”出來，就會覺得，領導每次都肯定要罵我，罵我之前先表揚一下，就是這樣的套路。所以這種“三明治”是過去的模式，因為過去很難做到對事不對人。
教練式領導力是對事不對人。報告有錯別字，給出發展性反饋，讓他回去改。下屬對要求非常清楚。
下屬拿回去，不到十分鐘就改好交給你。這時候你可以再給他做個積極性反饋。把兩個反饋分開，好就是好，不好就是不好。現在的新生代喜歡這樣有原則的老闆。
另外，反饋的時候，別給對方辯解的機會。
千萬不要在反饋的時候徵求對方意見，比如說，“我發現報告裡面五個錯別字，怎麼回事？”這對對方是挑戰，對方會告訴你五個都是少的，應該出現五十個錯別字。
領導要把三句話全說完，完整表達了自己的反饋之後，下屬才可能心平氣和地接受，並願意改進。
領導完整表達了自己的意見之後，也可以再聽聽下屬的想法，這也是對反饋的有效補充。
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只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
（ID：kexuechuangye）
教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小夥伴，我很看好你。”這段話裡包含了行為、影響和欣賞。
員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老闆，對老闆一定要反饋。一般來說，誰給老闆反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。
我們看看員工怎麼給老闆反饋。
美國西南航空公司的員工是一群聰明的員工，他們的老闆也是全世界備受尊敬的領導者。科勒是西南航空公司的第一任董事長，他60歲生日那天，一翻報紙，看到自己的照片登在上面。
原來16000名員工每人捐了一美元，送了他一段話，祝他生日快樂：“他能夠記住每位員工的名字；在感恩節幫助我們搬運行李；能夠給我們每個人一個制度；他能夠運營世界上唯一一家盈利的大型航空公司；在節日的晚會上唱歌，每年只唱一次；允許大家穿短褲和休閒裝上班；他自己騎著哈雷摩托上班……是朋友，不僅是老闆。”
科勒看到這段話非常感動，說：“這是我60年來收到的最珍貴的生日禮物。”為什麼這麼珍貴？因為每句話都是行為的表述，只有最後一句話是影響。
員工很聰明，老闆看了這些，就知道原來員工看重的是這些，他就被激勵了。
心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。
發展性反饋對事不對人
發展性反饋的目的是對方的成長。發展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。
發展性反饋就是批評，難在哪兒？
第一，我們知道是對事不對人，但這個度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲側擊的批評了一下，對方沒感覺，這也不行。
怎麼讓被批評的人特別願意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因為這樣的行為產生什麼負面影響（Impact）；最後，是對他的期待（Desired Behaviour），也就是怎麼改善。發展性反饋簡稱BID。
有了發展性反饋技術，批評變得很容易，怎麼做？
舉個例子：“每週看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動，每次都聽到你說不願意參加，業績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產量一半。”
要描述行為，不要說你這個人很少來，對方不服氣，而要告訴他，“每週看到你只來一次”等等，很具體，都是對行為的表述。這就是智慧。這麼說了之後，對方百分之百能接受。
注意要用“看到”，這樣批評的時候更客觀，萬一他來兩次，他也能接受。“我看到”、“我聽說”、“我發現”，下屬馬上就清醒，發現領導原來並不是指責我這個人，他只是指出了我錯誤的行為，那麼員工的改變意願會特別強。
再舉個例子，假如你明天要提交一份報告去參加一次很重要的投標，你讓祕書連夜加班改一下，把報告裡面所有的錯誤數據全部改過來。第二天早上祕書交給你的時候，你發現還有很多錯別字，很不高興。
如果用教練的發展性反饋給祕書作反饋，應該怎麼說？“這個報告我看了，發現有五處錯別字，如果把這個報告給客戶，客戶會覺得我們非常不專業，對我們的信任度會降低。以後再做類似文件的時候，要做一個詳細的校正，確定百分之百沒有錯誤之後，再發給我”。
這段話裡面包含了對祕書行為的具體描述，“有五處錯別字”，這種行為的影響“客戶覺得我們非常不專業”，改善的目標“發給我之前要做一個詳細的校正”。
假設一個領導經常批評下屬，不喜歡錶揚下屬。下屬怎麼給他發展性反饋？
“過去一週，在開會的時候沒有聽到你表揚下屬，下屬感覺工作壓力太大，不太開心，希望下週至少表揚你的下屬一次”。
這個反饋裡面包含了對行為的具體描述，行為的影響和怎麼改善。
不要用“三明治”式反饋
特別提醒大家一點，我們目前很多領導者給反饋的時候，喜歡用“三明治”。比如：“大家昨天工作特別遲，幹到12點，辛苦了。但是報告裡面還有很多錯別字……”
這個方式對於現在的新生代來說out了。為什麼？
這裡面有兩個挑戰。第一個挑戰就是有些人不敏感，聽完你的三明治之後很興奮，認為領導表揚我，覺得我工作很不容易，特別認真勤奮。他根本就沒覺得你批評他。沒種反饋就沒有效果。
第二個挑戰是，一旦你表揚，對方就覺得你用套路。一旦“但是”出來，就會覺得，領導每次都肯定要罵我，罵我之前先表揚一下，就是這樣的套路。所以這種“三明治”是過去的模式，因為過去很難做到對事不對人。
教練式領導力是對事不對人。報告有錯別字，給出發展性反饋，讓他回去改。下屬對要求非常清楚。
下屬拿回去，不到十分鐘就改好交給你。這時候你可以再給他做個積極性反饋。把兩個反饋分開，好就是好，不好就是不好。現在的新生代喜歡這樣有原則的老闆。
另外，反饋的時候，別給對方辯解的機會。
千萬不要在反饋的時候徵求對方意見，比如說，“我發現報告裡面五個錯別字，怎麼回事？”這對對方是挑戰，對方會告訴你五個都是少的，應該出現五十個錯別字。
領導要把三句話全說完，完整表達了自己的反饋之後，下屬才可能心平氣和地接受，並願意改進。
領導完整表達了自己的意見之後，也可以再聽聽下屬的想法，這也是對反饋的有效補充。
優秀的管理者在組織裡承擔著多重角色，他們既是領導者又是激勵者，既是約束者也是教練。那麼管理者如何在管理公司的同時，促進員工的進步呢？
雲學堂-中歐系列課程之《高績效經理人》助力企業管理者提升關鍵領導力！
▼
➤本文來源於微信公眾號『雲學堂 雲享匯』，公眾號不定期提供線下 峰會活動、乾貨資料、行業大咖、 名企案例分享。關注並在『雲學堂雲享匯』後臺回 復『乾貨』，可免費下載行業乾貨禮包
只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
（ID：kexuechuangye）
教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小夥伴，我很看好你。”這段話裡包含了行為、影響和欣賞。
員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老闆，對老闆一定要反饋。一般來說，誰給老闆反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。
我們看看員工怎麼給老闆反饋。
美國西南航空公司的員工是一群聰明的員工，他們的老闆也是全世界備受尊敬的領導者。科勒是西南航空公司的第一任董事長，他60歲生日那天，一翻報紙，看到自己的照片登在上面。
原來16000名員工每人捐了一美元，送了他一段話，祝他生日快樂：“他能夠記住每位員工的名字；在感恩節幫助我們搬運行李；能夠給我們每個人一個制度；他能夠運營世界上唯一一家盈利的大型航空公司；在節日的晚會上唱歌，每年只唱一次；允許大家穿短褲和休閒裝上班；他自己騎著哈雷摩托上班……是朋友，不僅是老闆。”
科勒看到這段話非常感動，說：“這是我60年來收到的最珍貴的生日禮物。”為什麼這麼珍貴？因為每句話都是行為的表述，只有最後一句話是影響。
員工很聰明，老闆看了這些，就知道原來員工看重的是這些，他就被激勵了。
心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。
發展性反饋對事不對人
發展性反饋的目的是對方的成長。發展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。
發展性反饋就是批評，難在哪兒？
第一，我們知道是對事不對人，但這個度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲側擊的批評了一下，對方沒感覺，這也不行。
怎麼讓被批評的人特別願意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因為這樣的行為產生什麼負面影響（Impact）；最後，是對他的期待（Desired Behaviour），也就是怎麼改善。發展性反饋簡稱BID。
有了發展性反饋技術，批評變得很容易，怎麼做？
舉個例子：“每週看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動，每次都聽到你說不願意參加，業績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產量一半。”
要描述行為，不要說你這個人很少來，對方不服氣，而要告訴他，“每週看到你只來一次”等等，很具體，都是對行為的表述。這就是智慧。這麼說了之後，對方百分之百能接受。
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假設一個領導經常批評下屬，不喜歡錶揚下屬。下屬怎麼給他發展性反饋？
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這個反饋裡面包含了對行為的具體描述，行為的影響和怎麼改善。
不要用“三明治”式反饋
特別提醒大家一點，我們目前很多領導者給反饋的時候，喜歡用“三明治”。比如：“大家昨天工作特別遲，幹到12點，辛苦了。但是報告裡面還有很多錯別字……”
這個方式對於現在的新生代來說out了。為什麼？
這裡面有兩個挑戰。第一個挑戰就是有些人不敏感，聽完你的三明治之後很興奮，認為領導表揚我，覺得我工作很不容易，特別認真勤奮。他根本就沒覺得你批評他。沒種反饋就沒有效果。
第二個挑戰是，一旦你表揚，對方就覺得你用套路。一旦“但是”出來，就會覺得，領導每次都肯定要罵我，罵我之前先表揚一下，就是這樣的套路。所以這種“三明治”是過去的模式，因為過去很難做到對事不對人。
教練式領導力是對事不對人。報告有錯別字，給出發展性反饋，讓他回去改。下屬對要求非常清楚。
下屬拿回去，不到十分鐘就改好交給你。這時候你可以再給他做個積極性反饋。把兩個反饋分開，好就是好，不好就是不好。現在的新生代喜歡這樣有原則的老闆。
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只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
作者： 高維學堂
來源： 科學創業派
（ID：kexuechuangye）
教練式領導力給我們打開了新的一扇窗。只要我們改變管理模式，其實並不需要多花任何成本，就能夠讓他們有更強的動力和更猛的衝勁，更好地完成企業的預期目標。
反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋，都是對被指導者的行動給予積極的反應，並且進行激勵的技術。激勵有兩種，一種正向激勵，一種負向激勵。反饋也有兩種，積極性反饋和發展性反饋。
積極性反饋就是對方做對了，做好了，超出你的目標，要給他一個反饋；發展性反饋是對方做錯了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個人都需要一個教練。
他說：無論你是籃球運動員，網球運動員，還是體操運動員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意，我永遠也不可能變的更好，我怎麼知道誰是最好的呢？我又怎麼知道是什麼使得我和別人不一樣呢？
反饋對員工很重要。舉個例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會想，這件事我做得並不是很好。那麼有可能他原來做的好的一件事後面就做不好了。
其實，領導也需要反饋。如果老闆花了九牛二虎之力，為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎麼想？大家根本不關注這個，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪裡做的好，據此來改善你的行為。
積極性反饋不是恭維
對於管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇於表揚，即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞彙，很難起到激勵員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚的頻率很低；第二，一旦表揚，言辭很空洞，沒有力氣。
現在我們瞭解一下積極性反饋的三大要領。
第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚裡面要包含對行為的描述，沒有行為，就是恭維。
第二，要描述這個行為產生的積極影響（Impact）。
第三，對被表揚的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個員工每週都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋裡面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經常過來”，這種說法對行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每週至少來三次”。
“你對我積極配合”，這種描述也不具體，改成：“我最近組織三次活動，每次都看到你積極配合”。
後面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注，領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子，讓對方清晰地看到自己究竟哪裡做的好，哪裡做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個例子，“我發現你每週至少過來三次，在你的耐心指導下，五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝，願意向你學習。”
這個例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每週至少過來三次”，再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等，最後表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道，下個禮拜至少來四次了，要繼續輔導，得到領導的肯定。
在我們日常工作中，員工一件事做得好，立即給他一個積極性反饋。那麼在員工的記事本上將會增加一件事，他會說這件事是領導關注的，我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關心，員工自己會強化。
你關心的事少一點，員工關注的事就多一點，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個積極性反饋例子：“我最近組織三次活動，每次都看到你第一個報名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小夥伴，我很看好你。”這段話裡包含了行為、影響和欣賞。
員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導，要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老闆，對老闆一定要反饋。一般來說，誰給老闆反饋更多，誰的升職速度會比較快一些。
我們看看員工怎麼給老闆反饋。
美國西南航空公司的員工是一群聰明的員工，他們的老闆也是全世界備受尊敬的領導者。科勒是西南航空公司的第一任董事長，他60歲生日那天，一翻報紙，看到自己的照片登在上面。
原來16000名員工每人捐了一美元，送了他一段話，祝他生日快樂：“他能夠記住每位員工的名字；在感恩節幫助我們搬運行李；能夠給我們每個人一個制度；他能夠運營世界上唯一一家盈利的大型航空公司；在節日的晚會上唱歌，每年只唱一次；允許大家穿短褲和休閒裝上班；他自己騎著哈雷摩托上班……是朋友，不僅是老闆。”
科勒看到這段話非常感動，說：“這是我60年來收到的最珍貴的生日禮物。”為什麼這麼珍貴？因為每句話都是行為的表述，只有最後一句話是影響。
員工很聰明，老闆看了這些，就知道原來員工看重的是這些，他就被激勵了。
心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小，我們希望得到團隊的認可，有了認可，歸屬感就來了。
發展性反饋對事不對人
發展性反饋的目的是對方的成長。發展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。
發展性反饋就是批評，難在哪兒？
第一，我們知道是對事不對人，但這個度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲側擊的批評了一下，對方沒感覺，這也不行。
怎麼讓被批評的人特別願意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因為這樣的行為產生什麼負面影響（Impact）；最後，是對他的期待（Desired Behaviour），也就是怎麼改善。發展性反饋簡稱BID。
有了發展性反饋技術，批評變得很容易，怎麼做？
舉個例子：“每週看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動，每次都聽到你說不願意參加，業績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產量一半。”
要描述行為，不要說你這個人很少來，對方不服氣，而要告訴他，“每週看到你只來一次”等等，很具體，都是對行為的表述。這就是智慧。這麼說了之後，對方百分之百能接受。
注意要用“看到”，這樣批評的時候更客觀，萬一他來兩次，他也能接受。“我看到”、“我聽說”、“我發現”，下屬馬上就清醒，發現領導原來並不是指責我這個人，他只是指出了我錯誤的行為，那麼員工的改變意願會特別強。
再舉個例子，假如你明天要提交一份報告去參加一次很重要的投標，你讓祕書連夜加班改一下，把報告裡面所有的錯誤數據全部改過來。第二天早上祕書交給你的時候，你發現還有很多錯別字，很不高興。
如果用教練的發展性反饋給祕書作反饋，應該怎麼說？“這個報告我看了，發現有五處錯別字，如果把這個報告給客戶，客戶會覺得我們非常不專業，對我們的信任度會降低。以後再做類似文件的時候，要做一個詳細的校正，確定百分之百沒有錯誤之後，再發給我”。
這段話裡面包含了對祕書行為的具體描述，“有五處錯別字”，這種行為的影響“客戶覺得我們非常不專業”，改善的目標“發給我之前要做一個詳細的校正”。
假設一個領導經常批評下屬，不喜歡錶揚下屬。下屬怎麼給他發展性反饋？
“過去一週，在開會的時候沒有聽到你表揚下屬，下屬感覺工作壓力太大，不太開心，希望下週至少表揚你的下屬一次”。
這個反饋裡面包含了對行為的具體描述，行為的影響和怎麼改善。
不要用“三明治”式反饋
特別提醒大家一點，我們目前很多領導者給反饋的時候，喜歡用“三明治”。比如：“大家昨天工作特別遲，幹到12點，辛苦了。但是報告裡面還有很多錯別字……”
這個方式對於現在的新生代來說out了。為什麼？
這裡面有兩個挑戰。第一個挑戰就是有些人不敏感，聽完你的三明治之後很興奮，認為領導表揚我，覺得我工作很不容易，特別認真勤奮。他根本就沒覺得你批評他。沒種反饋就沒有效果。
第二個挑戰是，一旦你表揚，對方就覺得你用套路。一旦“但是”出來，就會覺得，領導每次都肯定要罵我，罵我之前先表揚一下，就是這樣的套路。所以這種“三明治”是過去的模式，因為過去很難做到對事不對人。
教練式領導力是對事不對人。報告有錯別字，給出發展性反饋，讓他回去改。下屬對要求非常清楚。
下屬拿回去，不到十分鐘就改好交給你。這時候你可以再給他做個積極性反饋。把兩個反饋分開，好就是好，不好就是不好。現在的新生代喜歡這樣有原則的老闆。
另外，反饋的時候，別給對方辯解的機會。
千萬不要在反饋的時候徵求對方意見，比如說，“我發現報告裡面五個錯別字，怎麼回事？”這對對方是挑戰，對方會告訴你五個都是少的，應該出現五十個錯別字。
領導要把三句話全說完，完整表達了自己的反饋之後，下屬才可能心平氣和地接受，並願意改進。
領導完整表達了自己的意見之後，也可以再聽聽下屬的想法，這也是對反饋的有效補充。
優秀的管理者在組織裡承擔著多重角色，他們既是領導者又是激勵者，既是約束者也是教練。那麼管理者如何在管理公司的同時，促進員工的進步呢？
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