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導語：

很多人都有了解到華為這個公司的工資特別高，員工福利也很好。每一個員工一年大概可以有50萬的收入，很多公司的工資是沒有這麼高的。這樣的工資讓人覺得很羨慕。

華為的工資待遇一直讓他在用人方面佔很大的優勢。在2006年前後，深圳那邊剛剛畢業的大學生能拿到一個月5000塊的工資，這幾年華為發展的越來越好，尤其是現在使用手機的人越來越多，前段時間有人晒了華為去南京一個學校招人的通知書，待遇是28萬多一年。

雖然華為的待遇非常好，但是還是會有人離開，是什麼樣的事情，讓他們放棄這麼好的條件離開公司呢?我們看看網友怎麼說?

網友一

辭職不是不工作了，可能就是想換一個地方去賺錢，少忙一點，留一點時間陪陪家人。

網友二

我還有幾年才到30歲，可是我現在已經不想那麼努力的工作了。現在我算年輕，但是脊椎已經有很大的問題了，而且頭上都已經有了白頭髮，我工作也沒有那麼拼，真的很討厭加班，後來想一想，還是自己的健康比較重要。一咬牙就辭職了。不然整個人特別難受，什麼都做不好。覺得自己完了。

網友三

不要總是想著別人的收入高啦，他們賺錢比自己多，那他們肯定有厲害的地方或者承受了特別大的壓力。可能我們去了以後會受不了，有多大的心做多大的事情嘛。天天想著別人的生活也沒有用啊，做好自己的就好了。

網友四

每一個人都有自己煩的事情，工資高人家也不一定要一直待在華為啊。像華為這樣的公司肯定工作特別累，幹久了身體可能會不舒服，所以幹幾年賺錢了去做一下別的也是可以的。

網友五

現在賺錢雖然重要，但是身體還是要注意的。身體沒了什麼都沒了啊。所以累了就休息吧。

小結：網友的意見各色各樣，但多半意見原因是壓力大提出離職的。現在不少企業老闆的格局放大了，願意和員工分更多的錢。但困惑的是，不少員工拿到高工資後仍提出了辭職。為什麼呢？員工辭職往往有2個原因，正如馬雲說的：

1、錢沒給夠。

2、心裡受委屈了。

我說我要離開華為時，身邊的朋友和家人都問我“你真的決定了？”

的確，百萬年薪，有房有車，家庭幸福，孩子開始上小學——在很多人眼中，我已經“走上人生巔峰”。然而我又“任性”了一次，就像當年果斷從戴爾辭職去深圳加入華為，就像當初不聽老師的建議堅決選擇去北京上大學……

我在華為

第一天到辦公區報到，跟領導聊了一會兒，我問：在這兒我最需要注意的是啥？領導說：不要用手機對著電腦拍照……之後1米8的高個兒祕書領著我，坐班車到另外一個辦公區，電梯壞了，我們一起爬了11樓，然後被導師直接帶到會議室。會議室裡滿滿當當坐滿了人，我在滿腦子盤算如何做自我介紹的時候，沒有一個人搭理我，會議繼續。一肚子話我硬生生嚥下去，那天午餐我吃的不多，應該是被憋的。

直線思維的公司，培養的大部分都是直線思維的員工。剛來時有個同事問我：你是哪個學校畢業的？我說：北京XXXX大學。他愣了一下：不是非常牛叉的學校啊！你怎麼能進來？我想了想老老實實回答：可能是因為工作年限較長然後運氣也比較好吧。同事點點頭，若有所思。

相比國內其他公司，這裡同事之間的關係冷漠。同事之間似乎除了工作就沒啥好聊的，即使是吃飯，大家都不太願意去聊自己的家庭和生活。大部分領導挺實在挺直接的，而且對業務非常精通，極少碰到那種純靠方法論或 "忽悠"的領導者，但普遍愛說，喜歡教導，沒啥耐心給下屬說話的機會。

記得有一次一位跨級領導，穿著一件襯衫和一雙紅色耐克運動鞋，還煞有介事地帶著祕書在邊上記錄，跟我聊了好長一會兒"如何看待死亡"，我只是頻頻點頭表示讚許，那會兒心裡就一個聲音在迴盪："領導，我還沒死過真對這話題沒任何興趣"。

還記得有次會議，我提前幾分鐘到場，一屋子基本沒人說話，我隨便挑了個空位坐下去，大約過了5分鐘，忽然有人拍拍我肩膀小聲說：哥們兒，你能不能換個位置？我一臉茫然：為什麼啊？小夥子很嚴肅地繼續說：因為你坐的是我們領導的位置。

這事兒大概是我工作十幾年來頭一回碰到，職位高的人就應該處處高於一等嗎？我告誡自己：職位有高低但人是平等的，無論自己以後做到什麼職位，都要謹記這一點。

如果要做個簡單總結，這是家典型理工科氣質主導的公司，簡單、直接、生硬、凡事有邏輯有條理有思路。

但在華為那段經歷比過去收穫的都要多，不是說之前的公司和同事不好，而是經歷過一段需要面對全新的環境、工作方式、溝通風格、業務變革等等的過程，這本身就是最大的收穫。

任總說過：一個新員工進入這個公司，前半年先培訓，後面一年左右主要是熟悉業務，他們真正產生大的貢獻是在兩年後，從這個角度，應該選擇長期在華為幹下去。每家公司都有它的優缺點，華為是家優缺點都非常明顯的公司，但有一點非常確定：這是一家非常厲害正在朝著偉大和領先進發的公司，對此我深信不疑。

然而我還是選擇了離開，為什麼？

首先是“歸屬感”。深圳是座年輕進取但也很冷漠的城市，是一座時間被壓縮到極致發展而成的城市，在這裡似乎沒有人願意做 " 時間的信徒 "。金錢巨大的扭曲力，既改變時間，改變環境，也改變人。雖然金錢大致公平，但如果沒有辦法接受那樣濃重的功利主義心態和粗線條冷冰冰交往方式，便只能選擇沉默直至不開心。也許，在金錢抹去人們追求目標中一道道障礙之後，人的信仰和內心所向又會凸顯出來。那時，我相信時間就會悄悄提出自己的問題：時間都去哪兒了，如此執著是否值得？

所以偶爾我還是會特意回到廈門去見見老朋友，午夜一起去路邊吃燒烤喝酒吹牛，在那座熟悉的城市，充滿熟悉的味道，那裡熟悉的左右鄰里，還有曾經辛辛苦苦安頓的家。在那座城市裡有我的歸屬感，這種歸屬感對一個農村人來說，不是輕易可以建立的。吳老師曾跟我說：我們這一代人相同的心態，就是再也回不去，我們的人生猶如遭割裂，被撕成幾片。不管怎樣，城市才是我們的家，老家的存在只是因為父母的存在…

本質上，自己還是個做事偏理性的人，也過了那種一衝動就亂做決定的年紀。離開的理由有很多：一家人在廈門可以團聚；女兒可以接受更好的教育；互聯網行業的蓬勃生機讓我躍躍欲試……最重要的一點是，我在華為可以看到了自己5年後、10年後的樣子。而充滿未知和挑戰才是我希冀的工作和生活，人生就是要多一點折騰，就是要不斷挑戰不確定性。

其實，華為能逐漸地走向世界舞臺，除了華為對科技的重視之外，對於人才的激烈也有一套自己的方法。輪值CEO徐直軍在華為年報中說：我們堅持責任結果導向的考核機制，進一步深化獲取分享的價值分配理念，對英雄及時激勵，破格提拔貢獻者。對於華為員工年薪60萬，相信有不少朋友表示羨慕。值得一提的是，華為公司一直重視價值。尤其之前任正非說過作業員工要以勝不勝任工作為評價標準，勝任就繼續幹，經驗也是寶貴財富。可以說，華為員工能拿到高額的年薪是與他們付出直接掛鉤。

企業想解決員工流失問題，可以從3大方向行動：

第一、文化驅動：

打造積極、和諧的企業文化。使員工有歸屬感。

第二、金錢驅動：

通過科學的薪酬績效體制，激勵員工為自己工作為自己加薪。

第三、事業驅動：

通過合夥人模式，讓員工從打工者變成經營者，與老闆一起經營，共同負責企業自負盈虧。

類似華為這類大型企業，一般企業文化沉澱較為成熟。因此，我們就可以通過第三種——事業驅動來激勵員工和留人。

可能又有老闆會問，那合夥人是不是要把股份分給員工？那他豈不是坐享其成？另外我要收回股份時候怎麼辦……如此之類一堆問題。

因此小編給各位推薦了一個比股份分配機制更安全、清晰，同時具有激勵留人作用的新模式——合夥人。

合夥人和較傳統的股權激勵到底有什麼差異？

傳統股權分配強調的是企業所有權的分配，分配的是企業的剩餘價值，採用分蛋糕原理。

合夥人則強調企業經營權的分配，分配的是企業的剩餘價值+超價值，採用蛋糕券原理。

合夥人和股東又有什麼不同呢？

股權佈局優先於做股權激勵

股權佈局：就是指企業應該提前規劃頂層設計模式，在不同時期採用不同的方式頂層分配模式，從而達到有效的激勵作用。

股權激勵三部曲基本法：

我們天天喊的股權激勵，其實是一個偽命題。因為真正的股權本身並沒有多大的激勵價值。很多企業連股權是什麼都沒搞清楚，就天天吆喝著搞股權激勵，不少企業一直沒有實際行動，已經做了的大多數沒有達到自己的期望，反而因為股權轉讓、稀釋，股東人數增多，影響企業正常的經營和決策，甚至危及創辦人、大股東的控股地位和根本利益。

股權、股份、合夥人到底有什麼區別？

股權：企業的所有權，包括收益權、增值權、表決權、資產所有權等。

股份：所佔股額的收益權。有時常常將股份和股權混為一談。

股權與股份最大的區別是：

股權一般是在工商登記的實股股東，公司在辦理很多變更時，需要所有的實股股東簽名。

股份一般不需要登記註冊，多數是與大股東簽訂契約，明確其擁有的權利、責任和義務。通常沒有實股股東的表決權，也不太參與實際的決策。

在股份之中，還有一種虛擬股份，華為員工實際擁有的基本上都是在職虛擬股份。通常，公司在內部虛擬一個總股數，然後通過認購、贈送、獎勵等方式派發給員工。員工得到的不是份額（即比率），而是一個股數。例如，公司總股本5000萬元，折成5000萬股，員工甲出資10萬元，認購10萬股。

一般情況下，虛擬股份都是在職股，員工一旦離職就必須繳回。當然，不繳回也沒有用處。這種模式不受法律保護，只是用於內部團隊的頂層激勵設計。

所以，華為無法上市，不只是他們不需要資金，更重要的是華為的眾多激勵模式無法得到證監會的認可。很多上市公司的激勵做的十分傳統，缺乏創新和領先，主要就是因為證監會對上市公司的規範管理過於嚴格。

合夥人模式同股權、股份有什麼區別？

現在基本上可以認為市面流行三種合夥人模式：

1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。

2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。

核心思維：

有一位老闆3年前想給核心團隊做股權激勵，具體怎麼實施還是很難拿分寸，上了很多股權激勵的課程還是沒有落實。去年以來，業績下滑，團隊人心不穩，利潤更是微薄，老闆有分享的格局，苦於無從下手。

假設企業年利潤500萬，讓老闆拿100萬出來分給團隊，老闆擔心兩點：

一、平均主義：沒有辦法按貢獻衡量價值，造成大鍋飯現象會助養懶人；

二、坐享其成：從現有的利益蛋糕裡切分出來，以後很難激勵團隊做大業績。

我想這是很多老闆都擔心的。但如果團隊將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊，相信很多老闆是願意的。

道理說起來很容易，必須要使用好的方法和模式，才能真正激勵到團隊，做到公平、共贏、可持續的分享！

中小民營企業實現股權激勵有哪些主要障礙與風險：

坐享其成－回報高怕員工沒創造力怎麼辦？

回報存疑－回報低怕員工不願意投入怎麼辦？

失控風險－老闆會失去對創始企業的控制力嗎？

誠信風險－數據不透明利潤不準員工能信任嗎？

操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？

經營風險－財務不規範經營信息不便公開怎麼辦？

法律風險－稅前淨利潤數據要公開嗎？你懂的！

效果風險－做股權激勵未必能激勵到人怎麼辦？

那有沒有一種跟適合中小民營企業的方法？

有！合夥人模式

合夥人對中小企業的優勢：

1、無需公開真實、完整的利潤報表。符合當下的財務管理狀況。

2、無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以落地操作。

3、設計靈活、操作簡單，便於快速執行。

4、不佔用公司股權，退出機制靈活，不會產生公司股權糾紛。

5、企業可對合夥人可以提出更多在職或離職的商業保密、財產保全、風險管控等要求。

6、針對的是團隊，可以構建以經營成果為導向的、有共同利益驅動的創造性團隊，真正實現全員經營。

7、定位為中期激勵，激勵力度可以調控，員工參與熱情很高。

8、還可以向外擴展，吸引外部合夥人，打造無邊界團隊。

如果你說華為的員工，會怎麼樣選擇呢?來聊聊吧？？？