導讀：又是一年「金三銀四」跳槽季，據智聯招聘數據顯示，2019年春季有74.03%的白領有跳槽行動，較去年的69.60%有所上升，人才流動愈加頻繁。商業模式裡最大的挑戰不是數據，也不是技術，其實是人。企業要讓新員工持續在公司發展，才能有持續成長性。
現實管理中，大部分人可能更關心核心管理者和中層管理者，其實新入職的員工同樣需要被用心對待，他們持續在公司發展，這個公司就會有持續性。
正如開篇的數據顯示的那樣，在今天，組織和員工之間的關係發生了改變。面對環境的變化，組織怎樣才能留住新員工？我的建議是，要跟新員工談一場轟轟烈烈的戀愛。
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為什麼要和新員工談一場轟轟烈烈的戀愛
我們為什麼要跟新員工去談一場轟轟烈烈的戀愛？因為環境發生了四個大的變化。
第一，有一個數字我希望大家重視，以大學畢業生為主的新員工三年內的離職率超過67%。很多企業很認真地到校園去招聘，也投入大量時間、精力來培訓新員工，但如此高的離職率意味著之前所做的所有努力都浪費了。
第二，美國有一個數據讓我非常驚訝，最近5年，超過50%的畢業生選擇去100人以下的公司，也就是說很多人喜歡去創業公司和新興公司，因為他們覺得小公司有非常多的鍛鍊和成長的機會。50%這個數字的確值得關注了，這是巨頭企業需要注意的一個趨勢。
第三，僱傭關係會妨礙創造力，也就是說僱傭社會有可能消失，沒有人再願意當僱員和下屬，每個人可能都希望成為獨立個體，所以海爾才有「人人是創客」這樣的理念，這是我們要接受的一個最重要的現實。
第四，大家要關注個體價值的崛起，技術和知識使得個體擁有非常大的創造力，這樣的創造力會幫助企業成長，如果你不能與具有創造力的個體組合在一起，你就沒有辦法讓這個企業具有創造力。
因此，和新員工談一場戀愛，可以讓他們通過這樣的一個過程瞭解到公司和自己，通過這樣的一個過程知道這個幫助他成長的平臺和平臺的價值，也通過這樣的一個過程讓公司成為具有吸引力和影響力的企業組織。
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新希望六和案例分享
讓新員工和企業共同成長
2014年我到一所大學為新希望六和招聘大學生，結果一些大學生直接就跟我講，陳老師，我們沒有人願意幫你養豬養雞，估計你招不到人。我當時最大的感慨，就是怎麼能夠讓這些年輕人知道，其實在這個最傳統、最土的行業裡，可能擁有最多的機會和最大的成長性。因為我們會把人才發展變成公司最重要的戰略。
我決定給人力資源部一個命題，跟新員工談一場轟轟烈烈的戀愛。同事們非常棒，把這件事真的做到了，隨後新入職的員工，都深深記得這場戀愛，也都因此得到成長並很好地融入了公司。
在這樣的一個理念下，我們設計了一套完整的人才成長路徑，幫助員工可以在這個企業成長起來。2013年開始，我們設了另外一個比較特殊的系列，叫做首席科學家系列，幫助公司打造多元化模型，也讓我們的員工有一個多元化發展的路徑。
我研究組織管理的時間非常長，其實中國在過去30年的企業管理當中在人才上的浪費非常巨大。最大的浪費就是讓專業的人去做了管理者，因為走管理線路對他反而是有傷害的。所以我就特別希望公司能夠保持住每個人才獨立的成長空間。當這套路徑設計出來的時候，我們發現員工果然能夠很安心地按照他的專業路徑去發展。
我很喜歡新希望六和的這種人才發展體系，這是我們花了20多年的時間慢慢固化沉澱下來的，如果這個行業的人才素質能夠整體提升，這個行業才會真正具有競爭力。後來我們把六和商學院改名為新希望六和商學院，聚焦農牧行業，這10年當中，我們內部培養的人才佔比49%，而51%是行業的和跨行業的管理者，這真的很棒。
公司是用了一個平臺再加上一個體系，構建了一個非常好的人才輸入和輸出的系統，這個系統我們用4個「英」來概括：新英、精英、雄英、領英。
「新英」就是指新入職的員工，培養目標是從零經驗到勝任崗位。所有經過這個培訓的員工都非常感恩公司這樣的一個幫助，如果他們在之後的工作中出現猶豫，只要想到在「新英」階段的感受，就會堅定下來。
「精英」面對的是進入公司3到5年的年輕人，儲備經營層繼任者，我們稱之為優秀經理人。
「雄英」主要是針對關鍵崗位的經理人和管理者，幫助他們成為變革型領導者和經營者。
「領英」則是事業的領導者，也就是我們的核心領導層這個部分，幫助他成為戰略型領導者。
這樣的一個人才發展計劃讓公司人才有梯隊有層次，整個隊伍的能力不斷得到提升。
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讓員工認同組織
和組織共成長
對於人力資源來講，今天有一個挑戰比以往更大，就是能不能夠讓合適的人在合適的崗位上。因為今天的大部分人並不希望通過你去管理他取得績效，他希望通過激發自己去得到績效。想激發他的話，最重要的就是他要在合適的崗位上。我不認為有誰是先天勝任，最重要的是在崗位上的培訓和成長。
怎麼能夠跟新員工談一場轟轟烈烈的戀愛？最重要的是雙方真的願意在一起，可以共同成長。有一句話我非常認同：真正的愛情不僅僅是互相凝望，而且是共同望向相同的遠方。我覺得這句話恰恰是新員工培訓的一個核心點。
有些時候可能我們為新員工所考慮到的、所設計的東西不見得是他考慮和看重的，所以我們在培訓當中會及時收集需求，據此結合我們的培訓進行新的組合與調整，這個過程實際上增加了很強的認同感，也讓我們彼此有了更深的認識。
所以總體上來講，我們做培訓的目的其實是讓員工認同組織，轉換角色，樹立信念，最重要的是要告訴新員工，我們要能夠共同成長，這樣才容易彼此相愛。（本文完）