今天的分享更多的是從一個業務管理者的視角來為大家解讀“績效”。
要說“績效”還必須要從“文化”說起（使命、願景、價值觀）。績效是通往業績和文化的第一步，但是績效的基礎一定是文化。馬雲對績效的詮釋我覺得說的非常好：使命感和夢想給你一個方向，績效體系裡面，一定要富含著這家公司的使命感和夢想。
使命 願景 價值觀
使命是一家企業存在的意義和價值，是組織的信念，使命的關鍵是讓組織的所有成員相信信念的力量。
願景是企業的規劃與藍圖，願景的關鍵是讓組織的夥伴去共同看見。績效最重要的目的是確保使命和願景的實現，如何達成戰略目標、階段性目標、使命目標。
價值觀是言談舉止、行為準則，是團隊的保障。馬雲也說過，價值觀並非虛無縹緲的理念，不經過考核是沒有用的。績效考核在阿里其實就是對於價值觀和文化最好的保障。
阿里在文化建設、績效體系的搭建的第一個核心是把使命願景之間的邏輯梳理清楚，使命驅動願景，願景驅動戰略。而制度是使命願景價值觀的根本保障。
馬雲有一次內部講話也說到：
天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。
管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。
組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化是要用心血去換的。
阿里的雙軌制
阿里採用的是雙軌制的績效評估體系，50%的KPI，50%的文化。雙軌制評估:“紅”與“專”。
紅：是針對於公司文化的考核，阿里希望每個阿里人把文化、價值理念融入到血液中，落實到行動中。
專：是針對工作業績方面的考核，每季度、每年每個部門都會制定具體的、可行的目標。
圖中座標橫軸是價值觀，縱軸的業績。
價值觀好，業績不好的在阿里被稱之為“小白兔”。我們還有句話“小白兔往往 放錯了位置的明星”這類員工我們往往會給到他們機會，如果給到機會還是沒有突破，那就會被淘汰。
業績好，價值觀不好是在阿里被稱作“野狗”。野狗在阿里巴巴是一定不能留的。只以業績為導向，不考慮團隊、客戶利益的人會毀掉你的團隊。
業績好，價值觀好的我們稱之為明星。明星一定是團隊的榜樣。
整個價值觀考核就是一句話：賞明星，殺白兔，野狗要示眾
見微知著，就算像禁菸一類的最微細的事情，企業都不應放鬆。要記住，姑息可以養奸！
績效考核是通往業績文化的第一步。要有考核表現的計分系統，把員工的表現區分開來。區分是關鍵，把業績佳的明星區分開來，並好好照顧你企業中的明星。
對於中小企業來說，把明星區分出來非常重要，以績效考核的方法把最優秀的20%員工挑選出來，把中堅的70%員工予以保留，最欠表現的10%淘汰，這看來殘酷，卻實際可把企業資源集中地照顧精英，最後把生產力提高。雖然把在企業裡表現不佳的員工放走，但說不定他們在外面會有更好的發展。
——摘自關明生《關乎天下》
阿里的價值觀考核
阿里執行打分的過程是KPI和文化的結合。KPI這裡不多贅述，文化方面主要是價值觀的深度考核。
阿里對每一條價值觀進行了詳細的闡述，每個季度要對每條價值觀進行打分。
現在的評分機制是根據案例評定A、B、C。員工先自己打分，員工打完分之後直線管理者再進行進一步的打分，每位員工和管理者在打分過程中都要有詳細的各方面的案例分析，並進行績效談話。
對於一個公司來說，要什麼就要考核什麼，才會得到什麼。並且績效評估之後一定是有獎罰的，沒有獎罰，這個評估也是沒有意義的。
在團隊裡，不是管理者在處罰員工，而是績效體系在約束我們的整個團隊，管理者要做到“醜話當先，而不是秋後算賬”。明確獎懲，大鳴大放，獎勵就要獎得員工心動，處罰就要罰得員工心痛，這樣才能吃一塹長一智。
在《韓非子》中說獎罰是管理者的二柄，獎罰做得好，群心有向，向上有序，心有敬畏，活力四射；獎罰做得不好，軍心渙散，拉幫結派，團隊離心，內耗不斷。
“賞不服人者叛”，因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。 “罰及無罪者酷”，如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬鬆不到位，都會引起非常大的動盪。
績效的管理和發展
績效考核只是第一步，更重要的是績效管理和發展。
20%的員工
最好的20%員工應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、培訓機會以及其它各種各樣的物質和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。
例如阿里：技術人員及後臺人員的年終獎嚴格按照2-7-1來落實，2的員工最高可拿到18到20薪，而1的員工只能拿到13薪；ICBU的銷售在全年中一個季度績效是2，成為下一年P序列晉升的硬指標。
70%的員工
對中間的70%，應該採取不同的管理方法。對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發現這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那麼可以把他們調動到不同的產業或職位上，以增進他們的經驗和知識，檢驗其蘊藏的領導才能。
70%的員工將構成對經理人的主要挑戰和風險——保持中間的70%的能動性和工作激情。
10%的員工
對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。心要慈，刀要快！
我遇到好多企業，的管理者，說不了狠話，逼不了員工成長，拿不到結果甚至連FAIR員工都是HR在做，這是萬萬不可的。
除了心要慈，刀要快。你在fair員工時一定要問自己三件事：1.我在這個員工的成長過程中做了哪三件事，如果你回答不上來那就是“不教而殺謂之虐”。
下面是一張績效考核的流程表，271的這種考核機制也是從制定目標和達成目標開始的。
績效考核的焦點是針對過去完成的業績進行打分和評價，而績效管理的焦點是針對目標。
對於績效和未來的改善行動，兩者之間的環節就是績效面談，績效面談一定要針對員工進行坦誠的對話，對他工作中的亮點、不足，需要改進的行動，需要獲得的支持，制定出計劃。在阿里叫做review。每一次review都是對員工賦能的過程。
GE與阿里“活力曲線”的應用之所以發揮出很好的效果，在於其整整花費了10年時間來建立起的績效文化，文化與價值觀理念的深度認同，較好地彌合了“強制分佈法”負面效應。
簡單與開放是GE及阿里績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續改進與提升是人們關注的重點。如果沒有這種績效文化的依託，“強制分佈法”也只能起到傳統考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。模仿的好或許會成為創新，但是模仿的不倫不類只能稱其為“山寨式”績效管理。
績效管理的最終結果是造就一支備受鼓勵和激勵的員工隊伍，一隻生產力水平不斷提高的員工隊伍。一群有情有義的人在一起做一件有價值有意義的事情，無論對於個人還是組織，這都是我們想要的。