團隊管理是管理者的基本功，做一名有管理有成效的管理者是必須要掌握的，而我們要用什麼樣的人，則先要從團隊要實現的團隊目標開始入手——公司需要實際什麼樣的目標，團隊要具備什麼樣的能力？現有的人才與理想中的人才都有哪些差距？怎樣縮短這些差距？

公司在三年內要實現什麼樣的戰略目標？目前的團隊能否具備相應的能力去實現？

隨著企業外部環境的變化，以及消費者的需求升級，企業只有不斷地找準適合發展的方向和制定高目標，才能保持現有的市場份額不變或得以提升，有點像“逆水行舟——不進則退”。外部環境像政策（環保導向），競爭對手的行動（低價競爭或結合金融產品的服務交付模式等），使得公司不得不重新找新的經營策略來對應變化，並且有相應的能力去應對，而組織有能力的實體就在於組織裡面的人，只有團隊裡面的人具備對應的能力了，那麼組織通過協作和分工，就會產出更大的價值，使得公司收穫對應的結果。

而客戶的需求變化，源於是對需求的“不滿足”——在同質量和價格的情況，客戶會優先選擇產品/服務交付快、口碑好的；而在同效率和質量的情況下，客戶會選擇更實惠良心的產品/服務；甚至有些客戶不甘“平凡”，追求創新——有沒有什麼新的創新亮點或黑科技，使得讓他眼前一亮，然後趕緊買回來試一下？

面對著各種各樣的群體不一樣的需求變化，每個公司都想盡可能地擴大自己的份額，所以在前端實行“個性化”服務交付，在企業的後端，得做好標準化的交付，找到適合實現目標的人才來工作，然而現在組織的架構很多都是金字塔式的，你怎樣知道公司內部有沒有合適的人可用呢？而這些人被“藏”在哪個崗位（說“藏”是因為每個上司只瞭解自己直接下屬，不瞭解其它部門的人是否有這樣的能力，或者是有些管理者把有能力的下屬“藏”起來為自己所用，那麼自然你看不到有人才可用，來支持你的新戰略目標的執行。

很多人認為自己“懷才不遇”——這麼有知識和才華，竟然沒有人賞識？就差個伯樂了。實際上我們要一分為二地看：若你的情商低，使管理者用人的成本高，那麼管理者寧願外聘也不用你；若你情商可以，但能力只是限在自己原有的崗位上的能力，並沒有發展並做強自己在其它方面的能力，像管理上的能力、分析和診斷問題的能力等，你完成你現在負責的工作是應該的，因為公司付你薪水，而你在下班後仍修煉自己其它方面的能力：對公司整個業務線的熟悉、對市場的熟悉和客戶想法的熟悉，弄懂心理學和人際交往能力，還會結構化思維和分析並解決問題，學會管理等能力，那麼你的努力就是在等待一個機遇——當組織訂新的戰略目標需要人才去做計劃和執行時，你就可以大膽自薦，抓住機會“上位”；當上司把一個做事的機會交給你時，你把他做成了，用令人出乎以料的結果來反饋給上司時，你又獲得了上司的青睞和更多的機會，實際上哪有什麼“懷才不遇”？

每一次組織調整和新戰略的實施，都是人才表現自己的機會——新項目的統籌者不一定了解你的能力和經驗，但確實需要一大批人才要實現的計劃落地執行，所以在做外聘時，就會在內部先做人才盤點，畢竟內部員工受到企業文化的薰陶，更易在新崗位上發揮能力和價值。

而能做到這一步的前提就是個人的思維願意接受變化，具備一定的能力和知識、見識，更重要的是願意學習新事物的知識，從幹中學，並且有足夠的自我驅動力去做事。

從團隊要實現的目標倒推——我們招的人，要具備什麼樣的能力？

找對人，事半功倍，找錯人，事倍功半，甚至還有可能耽誤了項目的進度、時間、精力和金錢等，那怎樣才能招到適合的人才呢？

我們先把一個職場人的勝任力結構化地拆分：這位人才具備什麼樣的素質、知識和技能，使他能勝任這個崗位，幫助企業達到目標？

1.素質，也就是這職場人的個人價值觀，與其原生家庭的教導、成長環境和歷練有關係，除非遇到重大的變故，不然很難會發生變化，已經定型了。而對這塊的考察，需要管理者花比較多的時間和精力去跟他接觸，包括聊天、一起共事和團隊協作或團隊建設，通過對他的語言表達、觀察他表現的行為和下意識的反應，來判斷他內心的價值觀是否與公司價值觀、團隊價值觀相吻合，其吻合程度有多高，吻合程度越高，能一起共事的時間就會越長，合作起來就更默契。

一般哪些素質會比較受招聘方的看重和歡迎？

• 誠信正直
• 注重團隊協作（不要做能力強的獨行俠，要學會借團隊的力量併發揮出1+1>2的效果）
• 以公司大局為重，營造公平的工作環境，外圓內方：守住公司的底線不過界
• 持續學習的能力
• 敢為人先，敢作敢為
• 變化才是永恆，主動擁抱變化
• 執行為王，先執行再以方向為準做落地計劃的調整

……

雖然說素質是不容易被發現的，但能決定你在職場中能走多遠——你是積極做事，自驅動的，做出的業績總會有人注意到；你是混日子，得過且過的，數據不會說謊，工作態度能感覺得到，管理者自然不會讓你過得那麼“舒適”。不僅要素質好，心態也要跟上：不怕失敗，或者說是越挫越勇，不要被失敗和困難搞得自己垂頭喪氣和只會抱怨，要學會迎難而上，多想辦法去嘗試解決眼前的問題，並且執行下去，只有一邊做一邊想，才會讓你找到真正的解決辦法，光想不做不可行，光做不想一根筯，效果緩慢，都是要將虛和實相結合的。

2.知識：他具備勝任崗位的見識和知識嗎？

我把知識分成兩類，一類是從實幹中得來的知識，它是對執行的總結和心得，親自驗證可以用並且立馬湊效的；另一類知識則是從書中習得，或者是從其它行業成功模式的歸納和總結，它需要達到一定的條件或因地制宜地改良執行的方法或環境條件才能湊效，而我們敢想敢做的原因無非就是在不斷地尋找有效的辦法去突破當下的瓶頸（業務上和管理上的），保持業務和利潤的增長性。知識的豐富性有助於產出高質量的思考和決策，從而面對不同的困難都有自己應對的招數，而實踐是驗證知識適用性的唯一標準。

3.能力：實現公司所制定目標的基礎。

能力分專業能力、溝通能力、時間管理能力、分析和思考問題的能力、溝通表達能力、人際關係的能力、衝突管理的能力和使用相關辦公軟件和操作系統的能力等，能力是可以培養起來的，但只有自身喜歡並且持續修煉的能力，才會讓人手變成獨擋一面的人才，而只為了拿到獎金而修煉出來的能力，在沒有獎金之後，修煉能力的動力就會持續不了，最終會放棄修煉這能力。

能力來源於過去的做事經驗和思維上的持續修煉認知，對所做事情本質的理解和深刻，但其更注重於產出公司所要求的結果，如果沒結果或結果不理想，再有能力只會證明你不會靈活變通地運用，只會生搬硬套。

公司在招人才的時候，一般會這樣操作：先是要求應聘者從底層上認同企業現在的價值觀，在這個基礎上，對其能力進行背景調查、假設遇到以下情況該怎樣處理和之前的工作經驗為他帶來了什麼樣的感受和心得，再看看其能力是否能滿足業務負責人和高管人員共同制定人才能力標準，招進來後又會給他量化要達到的指標，並且還要做到團隊協作，不要自設部門牆，要學會“無邊界”——與其它部門多溝通和做信息交換，多互相支持和協助，共同完成公司定下來的總目標，而不是隻顧著自己部門的一分三畝地。

制定人才的能力模型有助於企業客觀地知道自己要招什麼樣的人進來，這樣做的好處避免業務主管靠自己主觀判斷來選人才，儘可能地做到客觀統一的標準，同時人力資源部又可以針對性地尋找這方面的招人，有助於提升招聘的效率和能針對性地對當下的潛力股員工展開培訓，做到有的放矢。

招人的渠道一般通過以下三種：

1.員工內部推薦

同在一個圈子裡面，很多員工都會認識一些人或朋友也是做這一行的，可以在招聘的時候發動他們的主觀能動性，讓他們把滿足能力要求的朋友推薦過來公司面試，而推薦人在被推薦人應聘成功併成功入職時，能獲得一定金額的獎勵或在升職面試上加分。

2.留意合作伙伴/競爭對手上的人

大家都在同一個行業裡面，時間長了，大家都會互相接觸和交流，再加上都會在某些領域上有過“交峰”，不管勝負如何，但總會有一些對對方的欣賞，在互相有一定的瞭解後，慢慢地會產生挖角這個動作——公司業務做得好的，上升和做事機會多，對於他們想做事的人肯定是一個機遇，另外就是一個蘿蔔一個坑，上面高層流動沒這麼快，意味著你也沒有這麼多的晉升機會，那麼你通過這些流動，也可以為自己尋找更好的晉升機會，對人才個人來講也是一個不錯的選擇。

3.招聘渠道/獵頭招聘

不過是普通的招聘，還是高端人才獵頭招聘，我們都可以通過招聘渠道來找到人才，而對比普通渠道，獵頭招聘會更精準高效，同時其成本也會高，有時會為了獎金而把候選人包裝成公司所要的人才，實際上是不是名符其實，則要靠人力資源和直屬業務主管是否有一雙慧眼去識別了。並不是說普通的招聘就沒有人才，但需要看時間（金三銀四、年底），以及給點耐心去做候選人篩選，而不是早早地結束。

定了目標、人才勝任力模型、招聘的渠道後，我們還要做篩選

人才來了一堆，怎樣評估和判斷誰是最合適的人選？

1.結構化地做訪談和根據人才量身打造地提問問題

結構化地提問是指你已經列出了要考察和驗證應聘者哪些方面的能力，像邏輯思考、溝通表達、專業知識、心態表現等方面來做提問，並且觀察應聘者的下意識反應，看他是否在迎合面試官所需而給出期望的答案，並非內心真實所想，而同時你也應該針對應聘的從業經驗來做一些個性化問題提問，這些提問是開放性的，主要考察這人的應變能力、考慮問題時的維度有多寬，深度有多深，是否能觸碰到問題的本質，能否真正做到站在客戶的出發點上考慮業務問題，制訂合適的解決方案來應對問題，能把當下的業務放心地交給他去打理，在這個環節上，最好是2-3個人一起面試，爭取從不同角度出發去深挖他的能力有多強。

還有一個技巧就是代入情景法的提問：在什麼樣的情況下，你要完成A任務，那麼你會採取什麼樣的計劃和行動來交付你的結果，說說為什麼這樣做，並且做這樣計劃和決定時，你是怎樣想的，有沒有想過在執行時遇到預料不到的困難時，會怎樣辦？是否會向上級請求幫助和協助？

2.背景調查法

一方面是由應聘者自己做一個陳述：做過什麼樣的崗位，獲得什麼樣的結果，並有什麼樣的心得和經驗，會在哪方面的能力比較擅長。而面試者可以通過他提供的證明人聯繫方式，打電話過去了解他所說的是否屬實，與此同時，在他的前同事上做調研，從側面瞭解他的工作能力、工作結果和工作時為人處事會怎樣，是否如應聘者所說的一樣相一致。

3.如果可以，請兩人試用一星期或一個月，觀察其工作表現和工作心態能否達到預期。

說得好不如干得好，若是條件允許，則在最適合的2-3個人留下來做試崗，安排差不多的工作任務來讓其完成，在前期提供都是一樣的培訓和流程講解，到後期則會安排同目標的任務，讓他們八仙過海，各顯神通，不僅要看工作能力和業績，還要看他思維的邏輯、表達能力和內心價值觀、思考工作是怎樣想的等方面來做好記錄，看看他是否真如其所說的一致；若言行一致且結果不錯，能在一定時間內高效地完成，那麼就是適合的人選；若做起來沒有說的那樣好，並且給了機會和創造條件後，還是沒有達到預期，那麼就可能不適合當下的崗位。用行動結果來驗證是最好的一種手段，雖然成本投入高，但做好了，在後面選錯候選人的機率就會降低，俗話說是驢子還是馬,拉出來溜溜就知道了。

人才找到了，但他為什麼要加入你的團隊？你該怎樣留住他？

面試上心儀的人才選擇，他一定要加入你嗎？那你怎樣吸引他的加盟呢？

1.用人不疑和尊重他人

每個人才都希望自己能夠被信任和受到尊重，更想借此機會大幹一場，一是證明自己有能力，二是用結果來回報招聘者，讓其知道你是沒有選錯人，而也從中受益了。所以你要做的就是認可他們，並慢慢地放權——當其熟悉公司業務後，就開始慢慢地給他權力去做決策，能根據目標自主地安排自己的工作，並且也要擔負起相應的責任，同時與這些人才定時保持溝通，瞭解他們對工作的想法和個人想法，讓他們感覺到自己被重視，被寄予厚望，同時你也在激勵他們做得更好，那麼他們也願意用好的結果來證明他自己的能力是沒問題的。

2.提供有競爭力的薪酬

既然是人才，那麼就應該拿著人才的薪水——至少不能低於行業常規值，如果他比較年輕有為，在保證其收入達到行業水平後，多給一些股票和期權，讓他留下來與公司一起奮鬥，公司做好了，大家都會好；若他年齡偏大，則多給一些現金或津貼，讓他能安心下來好好地為你而工作，這裡面並不是提倡大家用高薪挖人，而是我們在保正人才的收入不低時，能更好地把精力放在工作上，而非為金錢收入上，做好了自然還會有獎金的追加，公司不會虧待一個有結果的奮鬥者。

3.用企業使命去感召，用“與優秀人才同行”去吸引對方

與優秀的人同行，不僅是自己有集體的榮譽感，還能會有強強聯合大幹一番事業的機會，眼界與能力都會提升得非常快，更容易做出優異的萬貫出來；而用“企業能為客戶提供獨特的價值”來吸引人才的加盟，像蘋果公司的“think different”願景——不甘平庸、熱愛創新，特立獨行，為理想付出不懈努力的人。這些精神上的追求使得人才願意加盟——他們熱衷於這樣做並且用行動來證明自己做到了。

除此之外，能留下人才的需求如下：

• 晉升的機會
• 能力培訓和提升的機會
• 得到公平的工作環境
• 團隊內部互相激勵和扶助
• 上司充分授權，可以大幹一番事業出來證明他自己實力
• 開放的溝通和信息交流環境
• 積極向上的工作環境

……

工作一段時間後，我們還要持續地做評估：

• 人才對這工作崗位滿意度是多少？
• 公司未來的發展前景他是否知道？我們將會在未來哪個點上使用這位人才的才智和能力？這位人才是否願意貢獻自己的力量，還是不接受改變？他現在所要的是什麼？公司要是發展起來後，他能從中得到什麼？
• 離開這公司，他會付出什麼樣的損失和代價？這樣的代價是否讓他繼續工作一段時間後再走？
• 他的直屬上司的工作是否做到位了，待遇給足了，並且與他的感情也保持得不錯，能把這位人才留下來？

總結一下，感情留人、事業留人和金錢留人三步是最常用的留人方法，不要等人才提辭職時，你才做，要提前做好留人防範。

用人與教人合在一起來做——培養員工應貫穿整個日常工作

我們總不能依靠招聘外部立馬能用的人才來為企業“輸血”，某天停了，是不是業務也靜止不前了？同時沒有受到一定企業文化的影響，這些空降的職業經驗人就有點像“僱傭兵”——拿錢辦事，並沒有做到從長遠上為企業利益考慮，敢做敢當。我們怎樣把引進來的人才培養成企業內部發展所需要的人才，並且讓他們做好帶頭作用呢？怎樣藉助他們的能力來實現對下一代年輕員工的培養，為企業不斷地“造血”？

1.管理者言傳不如身教——以身作則地教導

管理者之所以能做到今天，肯定是有一些可以傳授的、有價值的思考觀點和邏輯，站在更長遠的未來考慮問題，並且多與這些人才和下屬接觸，加深他們對企業發展經歷的瞭解，瞭解公司一直以來的企業文化是怎樣的，哪些還沿襲至今，每個階段的價值提倡是怎樣思考出來的，同時更注重身教——擔任這些人的老師，定期做輔導培訓、講課分享，分享他對創業的理解和思維，怎樣看待變化和擁抱變化的能力，以及注重服務和質量的交付，這是企業的生命根本。

2.將管理者培養下屬列為其績效考核的範圍

在對管理者的考核上，把培養下屬列為其中的考核之一，並要求其真正地關注下屬，必要時與下屬在一線共同面對困難，解決問題，把你的思想、解決問題的方法傳授於他，與他並肩作戰，讓其感受到你對他的關注和投入，接近手把手教他做事了，這樣學習的效果也更好。

3.結果導向，制定標準化和可量化的工具，幫助下屬及時地知道自己的業績和潛力

管理者要建立可以測量和做評估的工具，把荼結果能可測量化的都量化，讓下屬知道自己各方面的數據，與目標還差多少，使得制定下一步行動計劃更有針對性，從而能完成組織所要求的目標。這裡面要做到組織業務需求、組員能力匹配、組織獲得預期結果三者一致，同時也要考慮其潛力——成就動機、成長速度、學習能力能否自我持續加強和前瞻力，對變化保持敏感並提前做好嘗試，在不確定性中找到可規範化複製的方法來使工作業績完成或持續增長。

4.組建臨時性的項目小組，把能力和潛力可以的人放進裡面，並讓其有權力做決策和承擔對應的責任。

這些臨時性的項目小組是以結果導向，以時間為維度，考驗他與他人團隊協作、快速學習能力、結構化思考、解決問題的能力，因為你老讓他發揮能力所在的範圍，成長會慢；而把他放在臨時建立起來項目小組，觀察他靈活應變和對之前教的方法上的使用是否準確到位，同時“拔苗助長”——將他的責任拉伸一下，使下屬快速想不同的、新的辦法來解決問題，達成目標，而不是固收原有的工作方法不改變。同時也考驗其項目管理能力，激勵他人和驅動他人的能力，看他能否把潛質發揮得淋漓盡致，證明你沒有看漏人，同時項目驅動做好了，能讓人快速地成長，升職和加薪都青雲直上的。

5.聘請外部講師來做培訓——培訓的內容稍微超前一點就好

請外面的講師做分享和培訓，我們要的並不是他的課程有多好，而是根據當前的下屬工作困難和遇到的難題，能否幫助他們更快更好地解決當下的問題，使得他負責的業務繼續向前，那麼就需要培訓的內容切實有效，最好是做過這類工作的實踐講師來授課，才會事半功倍，同時讓這些參與培訓的下屬，在上完課回到工作崗位上時，可以立馬能用在工作上，實踐加深其理解和掌握。

企業的招人、識人、留人、教人和用人是成系統性的體系，要高層管理者和各級業務人員共同打造的，只有建成體系，才能真正地做到人才為企業所用，企業才有可能做大做強。

【紅塵一醉】系頭條號簽約作者，原創首發頭條號。

紅塵一醉系管理的踐行者，擅長於團隊管理、新業務變革與職場人的能力成長，常分享全面性管理解決方案和職場人能力成長路徑，讓職場人少走一些彎路