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作者：劉潤；
來源：劉潤（ID:runliu-pub）一個洞察身邊事物本質的公眾號。
01
懶於管理
必將付出慘重代價
一位同學的公司，已經1000多人了。
最近因為激勵制度，非常頭疼。
我問：頭疼什麼？
他說，他公司員工的薪酬，大約是5:5，基本工資50%，獎金50%。但是，獎金的那50%中間，有一部分，其實是基本工資。
聽上去有點拗口。
他說，是這樣的，在公司還不大的時候，他們啟動了一個新項目。
新項目挑戰不小，大家都不願意去做。
所以，公司決定，參加新項目的，都有1000元的獎金。
這招，非常奏效。很多人報名。
後來，又起了一個新項目，這1000元獎金，就自然而然地延續了。
再然後，老項目的員工就不高興了，覺得憑什麼都是幹活，我們就沒有。
於是，只要是項目，就都有1000元獎金。
運行了幾年之後，公司管理層突然發現，每個項目，每個員工，每個月都多了1000元。
這1000元，已經不是獎金，而變成了工資。
所有人都一樣，起不到任何激勵作用。
他很苦惱，問我，是否可以強行把這1000元拿掉，改為基於績效的，真正的獎金？
寫到這裡，我忍不住嘆了口氣。
這就是“懶於管理”的第一道成本。
02
所有沒與結果綁定的錢
都是糖衣炸彈
什麼意思？
在公司員工很少的時候，管理簡單粗暴，用了很多結果明顯，但不合邏輯的管理方法。
這就是所謂的“飲鴆止渴”。
還被美其名曰：沒有管理的管理，就是最好的管理。
比如這位同學，直接給錢，這是最簡單的“管理”，並且立刻見效。
但是，所有沒與結果綁定的錢，都是糖衣炸彈。總有一天要爆炸。
當時因為沒幾個人，多給點錢，也不算什麼。每月也就多幾萬元。沒事。
可是，現在1000多人了，每月多了100萬的成本。
100萬，才開始感覺痛了，才開始害怕了。
所以，當時應該怎麼辦呢？
當時正確的做法應該是，給新項目設定一個“難度係數”。難度係數高的項目，獎金就多。
比如，這個項目沒人去，是因為難。難度係數設為1.5。
所以，獎金就是1.5倍。你來嘛？
來的話記得，這很難。
但是如果能做到，就1.5倍獎金。
最後，這個項目組可能還是每個人每月多拿1000元，但是，他們會知道那是因為自己做了“難項目”，而不是“新項目”。
那其他項目呢？
每個新項目，都設定難度係數，併為此設立獎金包。
這聽上去有點複雜。有必要嗎？
在公司小的時候，你會覺得沒有必要。
但是公司大了之後，鉅額的成本，會讓你覺得太有必要了。
可是大了之後，已經沒法更改了。
因為你從員工口袋裡只要往外掏1元錢，他都會憤怒無比。
這就是一個小的時候的“懶於管理”，在長大之後，成長為一個價值100萬的錯誤。
03
所有的獎勵
都應該綁定結果
我問他，比如，資歷應不應該獎勵？
他說，剛創業不久，一位員工到了5週年。他很高興，送了一臺當時最先進的iPhone 8。
員工很高興，他也很高興。
我說，這是不對的。
為什麼？
因為資歷應該被鼓勵，但是不應該被獎勵。
什麼意思？
應該感謝他，鼓勵他，當然也可以發一個紅包以示感謝。
但是，發一個和工資一樣多的iPhone，是不對的。
這個金額已經大到了會讓員工覺得，時間長，就可以拿錢。
員工獲得更高的收入只應該有一種辦法，就是更好的業績。不應該有其他。
但是，為什麼他不覺得錯呢？是因為公司還小。“這點錢”不算什麼。
現在公司大了，很快，大批的人開始到了5年，幾十人，幾百人。
現在，每人必須發一個iPhone，還是iPhone X。
這個成本，就不是“這點錢”了。他頓感壓力很大。
而且，新的iPhone X，沒有起到任何激勵作用，因為員工都覺得這是應得的。還不能取消。
你一取消，員工就會憤怒，覺得為什麼別人有，我沒有。
這也是因為小的地方“懶於管理”，帶來大的地方的頭疼事。
他問我，那怎麼辦？我能宣佈把這每月1000元取消，改為真正基於業績的獎金嗎？
我說：不能。
為什麼？因為如果你這麼做了，你會第二次因為“懶於管理”，而帶來更大的成本。
員工會憤怒，會離職，甚至會去起訴你。
他很痛苦，那怎麼辦？這真的是獎金，怎麼就變為工資了呢？
我說：你必須為你犯下的錯誤，買單。
曾經一秒鐘犯下的錯誤，可能需要一年去彌補。
04
所有兒時的任性偷懶
都會在長大時加倍償還
怎麼彌補呢？
你可以這麼做，起一個新項目，按照我說的“難度係數”，設計。
在新項目中，沒有那1000元，只有基於業績、和難度係數的獎金。
把新項目的難度係數，設高一點。
高到讓大部分員工一算，就覺得這新項目，明顯賺錢更多。
然後，你接受大家報名。很多人會報名。報名，就可以獲得更高收入，但也同時接受了新的獎金規則。
這樣，每個新項目，都用新規則，直到新規則的項目，多於老規則的項目。
這時，公司的制度，就已經改過來了。
老的項目裡，持續不願意報名接受新規則的員工，你大概也會知道，他們是沒有願望，或者沒有能力交付更多價值的員工。
你也可以慢慢代謝掉，讓公司的結構更加健康。
更重要的是，從此以後，你手上就多了一個管理工具：難度係數。
這件事情說完了。
我不是想說這件事應該怎麼解決。
我是想說，在小的時候，就要懂管理的重要性。
所有小時候的任性，都會在大了以後，付出慘重代價。
有些代價，是不得不付出的。
我希望你付出的，可以少一些。
最後的話
經營，是決定做什麼，做對的事情；管理，是把決定的事情做好，把事情做對。
所謂領導者，必須有能力設計出到達目的地的正確航線，避開所有的冰山和暗礁，並且有能力組織隊伍齊心協力和你一起去達成目標。
所以，希望你能夠記住以下理念：
1）所有沒與結果綁定的錢，都是糖衣炸彈，總有一天要爆炸。
2）所有的獎勵，都應該綁定結果。
3）難度係數高的項目，獎金就多。
4）資歷應該被鼓勵，但是不應該被獎勵。
5）員工獲得更高的收入的唯一辦法，就是更好的業績。
6)曾經一秒鐘犯下的錯誤，可能需要一年去彌補。
7)所有小時候的任性，都會在大了以後，付出慘重代價。
8）為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。
在管理上，你付出過怎樣的代價呢？
歡迎在留言區分享。
版權說明：本文僅代表作者個人觀點。版權歸原創者所有，部分圖片源自網絡，未能核實歸屬，不為商業用途。若侵權，請與我們聯繫。
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懶於管理
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一位同學的公司，已經1000多人了。
最近因為激勵制度，非常頭疼。
我問：頭疼什麼？
他說，他公司員工的薪酬，大約是5:5，基本工資50%，獎金50%。但是，獎金的那50%中間，有一部分，其實是基本工資。
聽上去有點拗口。
他說，是這樣的，在公司還不大的時候，他們啟動了一個新項目。
新項目挑戰不小，大家都不願意去做。
所以，公司決定，參加新項目的，都有1000元的獎金。
這招，非常奏效。很多人報名。
後來，又起了一個新項目，這1000元獎金，就自然而然地延續了。
再然後，老項目的員工就不高興了，覺得憑什麼都是幹活，我們就沒有。
於是，只要是項目，就都有1000元獎金。
運行了幾年之後，公司管理層突然發現，每個項目，每個員工，每個月都多了1000元。
這1000元，已經不是獎金，而變成了工資。
所有人都一樣，起不到任何激勵作用。
他很苦惱，問我，是否可以強行把這1000元拿掉，改為基於績效的，真正的獎金？
寫到這裡，我忍不住嘆了口氣。
這就是“懶於管理”的第一道成本。
02
所有沒與結果綁定的錢
都是糖衣炸彈
什麼意思？
在公司員工很少的時候，管理簡單粗暴，用了很多結果明顯，但不合邏輯的管理方法。
這就是所謂的“飲鴆止渴”。
還被美其名曰：沒有管理的管理，就是最好的管理。
比如這位同學，直接給錢，這是最簡單的“管理”，並且立刻見效。
但是，所有沒與結果綁定的錢，都是糖衣炸彈。總有一天要爆炸。
當時因為沒幾個人，多給點錢，也不算什麼。每月也就多幾萬元。沒事。
可是，現在1000多人了，每月多了100萬的成本。
100萬，才開始感覺痛了，才開始害怕了。
所以，當時應該怎麼辦呢？
當時正確的做法應該是，給新項目設定一個“難度係數”。難度係數高的項目，獎金就多。
比如，這個項目沒人去，是因為難。難度係數設為1.5。
所以，獎金就是1.5倍。你來嘛？
來的話記得，這很難。
但是如果能做到，就1.5倍獎金。
最後，這個項目組可能還是每個人每月多拿1000元，但是，他們會知道那是因為自己做了“難項目”，而不是“新項目”。
那其他項目呢？
每個新項目，都設定難度係數，併為此設立獎金包。
這聽上去有點複雜。有必要嗎？
在公司小的時候，你會覺得沒有必要。
但是公司大了之後，鉅額的成本，會讓你覺得太有必要了。
可是大了之後，已經沒法更改了。
因為你從員工口袋裡只要往外掏1元錢，他都會憤怒無比。
這就是一個小的時候的“懶於管理”，在長大之後，成長為一個價值100萬的錯誤。
03
所有的獎勵
都應該綁定結果
我問他，比如，資歷應不應該獎勵？
他說，剛創業不久，一位員工到了5週年。他很高興，送了一臺當時最先進的iPhone 8。
員工很高興，他也很高興。
我說，這是不對的。
為什麼？
因為資歷應該被鼓勵，但是不應該被獎勵。
什麼意思？
應該感謝他，鼓勵他，當然也可以發一個紅包以示感謝。
但是，發一個和工資一樣多的iPhone，是不對的。
這個金額已經大到了會讓員工覺得，時間長，就可以拿錢。
員工獲得更高的收入只應該有一種辦法，就是更好的業績。不應該有其他。
但是，為什麼他不覺得錯呢？是因為公司還小。“這點錢”不算什麼。
現在公司大了，很快，大批的人開始到了5年，幾十人，幾百人。
現在，每人必須發一個iPhone，還是iPhone X。
這個成本，就不是“這點錢”了。他頓感壓力很大。
而且，新的iPhone X，沒有起到任何激勵作用，因為員工都覺得這是應得的。還不能取消。
你一取消，員工就會憤怒，覺得為什麼別人有，我沒有。
這也是因為小的地方“懶於管理”，帶來大的地方的頭疼事。
他問我，那怎麼辦？我能宣佈把這每月1000元取消，改為真正基於業績的獎金嗎？
我說：不能。
為什麼？因為如果你這麼做了，你會第二次因為“懶於管理”，而帶來更大的成本。
員工會憤怒，會離職，甚至會去起訴你。
他很痛苦，那怎麼辦？這真的是獎金，怎麼就變為工資了呢？
我說：你必須為你犯下的錯誤，買單。
曾經一秒鐘犯下的錯誤，可能需要一年去彌補。
04
所有兒時的任性偷懶
都會在長大時加倍償還
怎麼彌補呢？
你可以這麼做，起一個新項目，按照我說的“難度係數”，設計。
在新項目中，沒有那1000元，只有基於業績、和難度係數的獎金。
把新項目的難度係數，設高一點。
高到讓大部分員工一算，就覺得這新項目，明顯賺錢更多。
然後，你接受大家報名。很多人會報名。報名，就可以獲得更高收入，但也同時接受了新的獎金規則。
這樣，每個新項目，都用新規則，直到新規則的項目，多於老規則的項目。
這時，公司的制度，就已經改過來了。
老的項目裡，持續不願意報名接受新規則的員工，你大概也會知道，他們是沒有願望，或者沒有能力交付更多價值的員工。
你也可以慢慢代謝掉，讓公司的結構更加健康。
更重要的是，從此以後，你手上就多了一個管理工具：難度係數。
這件事情說完了。
我不是想說這件事應該怎麼解決。
我是想說，在小的時候，就要懂管理的重要性。
所有小時候的任性，都會在大了以後，付出慘重代價。
有些代價，是不得不付出的。
我希望你付出的，可以少一些。
最後的話
經營，是決定做什麼，做對的事情；管理，是把決定的事情做好，把事情做對。
所謂領導者，必須有能力設計出到達目的地的正確航線，避開所有的冰山和暗礁，並且有能力組織隊伍齊心協力和你一起去達成目標。
所以，希望你能夠記住以下理念：
1）所有沒與結果綁定的錢，都是糖衣炸彈，總有一天要爆炸。
2）所有的獎勵，都應該綁定結果。
3）難度係數高的項目，獎金就多。
4）資歷應該被鼓勵，但是不應該被獎勵。
5）員工獲得更高的收入的唯一辦法，就是更好的業績。
6)曾經一秒鐘犯下的錯誤，可能需要一年去彌補。
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懶於管理
必將付出慘重代價
一位同學的公司，已經1000多人了。
最近因為激勵制度，非常頭疼。
我問：頭疼什麼？
他說，他公司員工的薪酬，大約是5:5，基本工資50%，獎金50%。但是，獎金的那50%中間，有一部分，其實是基本工資。
聽上去有點拗口。
他說，是這樣的，在公司還不大的時候，他們啟動了一個新項目。
新項目挑戰不小，大家都不願意去做。
所以，公司決定，參加新項目的，都有1000元的獎金。
這招，非常奏效。很多人報名。
後來，又起了一個新項目，這1000元獎金，就自然而然地延續了。
再然後，老項目的員工就不高興了，覺得憑什麼都是幹活，我們就沒有。
於是，只要是項目，就都有1000元獎金。
運行了幾年之後，公司管理層突然發現，每個項目，每個員工，每個月都多了1000元。
這1000元，已經不是獎金，而變成了工資。
所有人都一樣，起不到任何激勵作用。
他很苦惱，問我，是否可以強行把這1000元拿掉，改為基於績效的，真正的獎金？
寫到這裡，我忍不住嘆了口氣。
這就是“懶於管理”的第一道成本。
02
所有沒與結果綁定的錢
都是糖衣炸彈
什麼意思？
在公司員工很少的時候，管理簡單粗暴，用了很多結果明顯，但不合邏輯的管理方法。
這就是所謂的“飲鴆止渴”。
還被美其名曰：沒有管理的管理，就是最好的管理。
比如這位同學，直接給錢，這是最簡單的“管理”，並且立刻見效。
但是，所有沒與結果綁定的錢，都是糖衣炸彈。總有一天要爆炸。
當時因為沒幾個人，多給點錢，也不算什麼。每月也就多幾萬元。沒事。
可是，現在1000多人了，每月多了100萬的成本。
100萬，才開始感覺痛了，才開始害怕了。
所以，當時應該怎麼辦呢？
當時正確的做法應該是，給新項目設定一個“難度係數”。難度係數高的項目，獎金就多。
比如，這個項目沒人去，是因為難。難度係數設為1.5。
所以，獎金就是1.5倍。你來嘛？
來的話記得，這很難。
但是如果能做到，就1.5倍獎金。
最後，這個項目組可能還是每個人每月多拿1000元，但是，他們會知道那是因為自己做了“難項目”，而不是“新項目”。
那其他項目呢？
每個新項目，都設定難度係數，併為此設立獎金包。
這聽上去有點複雜。有必要嗎？
在公司小的時候，你會覺得沒有必要。
但是公司大了之後，鉅額的成本，會讓你覺得太有必要了。
可是大了之後，已經沒法更改了。
因為你從員工口袋裡只要往外掏1元錢，他都會憤怒無比。
這就是一個小的時候的“懶於管理”，在長大之後，成長為一個價值100萬的錯誤。
03
所有的獎勵
都應該綁定結果
我問他，比如，資歷應不應該獎勵？
他說，剛創業不久，一位員工到了5週年。他很高興，送了一臺當時最先進的iPhone 8。
員工很高興，他也很高興。
我說，這是不對的。
為什麼？
因為資歷應該被鼓勵，但是不應該被獎勵。
什麼意思？
應該感謝他，鼓勵他，當然也可以發一個紅包以示感謝。
但是，發一個和工資一樣多的iPhone，是不對的。
這個金額已經大到了會讓員工覺得，時間長，就可以拿錢。
員工獲得更高的收入只應該有一種辦法，就是更好的業績。不應該有其他。
但是，為什麼他不覺得錯呢？是因為公司還小。“這點錢”不算什麼。
現在公司大了，很快，大批的人開始到了5年，幾十人，幾百人。
現在，每人必須發一個iPhone，還是iPhone X。
這個成本，就不是“這點錢”了。他頓感壓力很大。
而且，新的iPhone X，沒有起到任何激勵作用，因為員工都覺得這是應得的。還不能取消。
你一取消，員工就會憤怒，覺得為什麼別人有，我沒有。
這也是因為小的地方“懶於管理”，帶來大的地方的頭疼事。
他問我，那怎麼辦？我能宣佈把這每月1000元取消，改為真正基於業績的獎金嗎？
我說：不能。
為什麼？因為如果你這麼做了，你會第二次因為“懶於管理”，而帶來更大的成本。
員工會憤怒，會離職，甚至會去起訴你。
他很痛苦，那怎麼辦？這真的是獎金，怎麼就變為工資了呢？
我說：你必須為你犯下的錯誤，買單。
曾經一秒鐘犯下的錯誤，可能需要一年去彌補。
04
所有兒時的任性偷懶
都會在長大時加倍償還
怎麼彌補呢？
你可以這麼做，起一個新項目，按照我說的“難度係數”，設計。
在新項目中，沒有那1000元，只有基於業績、和難度係數的獎金。
把新項目的難度係數，設高一點。
高到讓大部分員工一算，就覺得這新項目，明顯賺錢更多。
然後，你接受大家報名。很多人會報名。報名，就可以獲得更高收入，但也同時接受了新的獎金規則。
這樣，每個新項目，都用新規則，直到新規則的項目，多於老規則的項目。
這時，公司的制度，就已經改過來了。
老的項目裡，持續不願意報名接受新規則的員工，你大概也會知道，他們是沒有願望，或者沒有能力交付更多價值的員工。
你也可以慢慢代謝掉，讓公司的結構更加健康。
更重要的是，從此以後，你手上就多了一個管理工具：難度係數。
這件事情說完了。
我不是想說這件事應該怎麼解決。
我是想說，在小的時候，就要懂管理的重要性。
所有小時候的任性，都會在大了以後，付出慘重代價。
有些代價，是不得不付出的。
我希望你付出的，可以少一些。
最後的話
經營，是決定做什麼，做對的事情；管理，是把決定的事情做好，把事情做對。
所謂領導者，必須有能力設計出到達目的地的正確航線，避開所有的冰山和暗礁，並且有能力組織隊伍齊心協力和你一起去達成目標。
所以，希望你能夠記住以下理念：
1）所有沒與結果綁定的錢，都是糖衣炸彈，總有一天要爆炸。
2）所有的獎勵，都應該綁定結果。
3）難度係數高的項目，獎金就多。
4）資歷應該被鼓勵，但是不應該被獎勵。
5）員工獲得更高的收入的唯一辦法，就是更好的業績。
6)曾經一秒鐘犯下的錯誤，可能需要一年去彌補。
7)所有小時候的任性，都會在大了以後，付出慘重代價。
8）為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。
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