原作者

浙江大學管理學院|鄔愛其、陳簫、郭豔婷、鄭剛

改編|案例商學院

2013年是李凱最高興的一年，這一年他結了婚當了爸爸，但隨之而來的是巨大的經濟壓力。當時他在一家小超市當售貨員，每個月只有2000元的工資，一家人的生活捉襟見肘。

李凱聽朋友說，最近家附近新開了一家永輝超市，基本工資可以拿到2500元。李凱一聽說每個月可以多拿幾百塊錢，就想試一試。

第二天，李凱就來到永輝超市面試，因為有過經驗，入職很順利。李凱被安排在豬肉區做售貨員。

永輝超市主營生鮮類產品，由於完備的物流體系，使其零售價比農貿市場還要低，超市環境乾淨、有序，還配有果蔬農藥殘留檢測設備，相比"髒、亂、差"的傳統農貿市場強太多。

在這樣的環境下，雖然顧客比較多，但是每個月可以多賺幾百，李凱很滿意現在的工作。

但是新鮮感一過，李凱又打回原形，恢復了他慣有的上班作風。工作時間能磨就磨，遇到顧客詢問時，他也愛答不理，心情不好時，還甩個臉子，顧客乾脆扭頭就走。李凱倒也樂得自在，沒人買，他也省勁切了，反正也不會影響他每個月的工資。

超市像他這樣的員工不在少數，看水果區的老張，剛到的新鮮草莓，嘩啦啦一股腦倒下來，他倒是省事了，草莓表皮破了，很快就發黑爛掉了，要麼打折處理，要麼全要扔掉。真要算下來，超市一天損失不少錢，可是底層的一線員工只拿固定工資，誰會考慮老闆的利益。

李凱這種"當一天和尚撞一天鐘"的日子沒過幾天，週一早晨的例會，超市孫經理就宣佈了一項新政策："永輝超市將執行阿米巴模式，也就是'全員合夥制'，基本思路是將永輝轉變成一個支持小團隊創業的平臺，鼓勵員工為自己工作、為自己創業，每個人都是超市的老闆。"

"我們是超市的老闆？"李凱和同事對孫經理剛才說的制度提出了質疑，"我們就是一個打工仔，當什麼老闆呀。"

經理似乎看出來他們內心的疑問，便慢慢道來。

原來永輝超市的創始人張軒寧和張軒鬆兄弟倆早就意識到，超市一線員工消極怠工將給企業帶來巨大的損失，可是直接提高一線員工的工資似乎是不現實的：永輝超市現有員工超過7萬名，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出8400多萬元的薪水——這已接近年利潤的10%。雖然這在一定程度上可以促使員工積極工作，但其實激勵效果是短暫的。永輝明白，要想真正調動員工積極性，必須將企業業績跟個人利益結合在一起。

為了留住客人、增加員工的薪酬，以及節約果蔬的損耗，永輝超市對一線員工實行"合夥人制"。

看著大家似懂非懂的眼神，孫經理繼續說:"簡單說，就是總部與經營單位根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照70%給到合夥人。其績效考核重在激勵，相當於總部與小團隊的績效對賭。

"在利益分配方面採取的主要方式是公司投資、合夥人分紅。當門店銷售達成率≥100%，門店利潤達成率≥100%，門店就達到了分紅條件。門店獎金設上限30萬，當門店獎金≥30萬時，按照30萬來發放。"

想到可以多拿錢，大家都很期待，經理正色道："別高興太早，我們屬於大店，下面分6個小店，比如豬肉小店、乾貨小店、食品小店等，每個小店有6個合夥人，6個合夥人中推選一名小隊長，小隊長比普通合夥人每月多拿50%的基本工資，但是小隊長和普通合夥人沒有上下級分工。每年小店自主覆盤一次，重新推選小隊長。當然了，如果你們覺得內部活幹不完或者很清閒，都可以自主招聘和解僱組員，但是所有的收益大家是共同分享的。"

經理又強調了"全員合夥制"其他幾個注意事項，講完之後，李凱和同事紛紛回到崗位上。

回崗之後，李凱所在的豬肉區開始選小隊長，由於大家對制度是否行之有效還不知道，嘻嘻哈哈的就將李凱選為小隊長。

隨後，經理建立一個小隊長的群，將各自的業績標準發下去。

李凱大致算了一下，按照現在的銷量，每個月多拿一千毫無壓力呀。

在接下來的一個月，李凱的態度轉變很多，顧客來諮詢時，他都是笑臉相迎，熱情的介紹著："這塊是豬頸肉，炒菜可香了；這個裡脊您拿回家包餃子，我保證您明天還來找我，哎我這就給您絞餡。"李凱幹勁十足，組裡的其他成員，看到李凱這樣，也不自覺地賣力起來。

隔壁攤位的老張，也不刷手機了，將草莓從貨架上一個一個拿起來放到展臺上。一整天下來，草莓還是鮮豔欲滴……

滴滴，滴滴，工資到賬了，李凱趕緊打開短信，3816，比之前多了1300多。此時公司的群裡也炸了，我怎麼多發了500，我多發了800呢……

李凱心理很是高興，老婆一直喜歡的那條項鍊，今晚就去買了。

第二天上班，組裡的成員個個精神抖擻、鉚足了勁，直到晚上六點，李凱和組員依然幹勁十足，一會兒用喇叭熱情促銷，一會兒掄起砍刀幫顧客切肉。這一天下來，李凱砍切大小肉塊上萬次，手痠得拿不起筷子吃飯。但砍得越多、手越酸，他越高興。他現在可不是給別人打工，而是自己創業當老闆，按照"全員合夥制"，他賣出去的肉越多，意味著自己和組員們當月的分紅越高——誰會嫌錢賺得多呢！

2014年，年底總結會上，孫經理說道："今年，我們店員工的平均工資從2013年的2309元增加到2623元，離職率從6.83%降低到4.37%；商品損耗率約從6%降至4%，商品質量、服務質量均有提升。我們在北京同面積的店鋪中排第一，為了獎勵大家，總部在分紅的基礎上每人多獎勵一千塊錢。"

最後李凱拿到手的分紅有24000元，這可是李凱之前想都不敢想的。

2014年馬上過去了，"全員合夥制"規定，小隊長每年自主覆盤，李凱擔憂著，今年能不能被其他組員選上呢？

"全員合夥制"讓像李凱一樣的普通員工身上多了一份主人翁意識，工作時的心態從被動到主動，這使得超市的客流和毛利率不斷上升，員工和企業的收入都有所提高。但是，凡事都有兩面性，巨大的業績壓力以及狹窄的上升空間成為員工離職的兩大主要原因，永輝超市下一步要如何規避呢？

本文分析：

合夥制是對傳統僱傭制的巨大顛覆。從資本僱傭勞動，更多變為資本與勞動的合作；從單純的員工變為兼具股東身份，從“打工仔”變為“合夥人”，資本與員工更多地融合。

對於員工來說，這不是給老闆“打工”，而是在為自己“創業”。對於自己的生意，他們會竭盡全力。合夥制下，“人人都是老闆”，而非單純依賴車頭的動力，員工和股東身份統一，有利於形成深度的利益和命運共同體，降低企業發展成敗繫於一人的風險。

永輝超市的全員合夥制實際上是源於阿米巴經營原理，它創造了京瓷神一般的業績。