有老對手沃爾瑪山姆會員店，有電商巨頭，有複雜的零供關係。中國零售市場的競爭遠比Costco想的複雜。未來，Costco能不能服務好中國人群，還要看其眼界和做法能否跟得上變化。
變化在Costco意想不到的地方出現著。
自2019年8月27日爆紅的開業兩週後，通往Costco的路終於不再擁堵，人們也無需再排隊1小時才能獲得Costco的入場券，但購物後前來退卡的人卻絡繹不絕。對大多數人來說，薅Costco的羊毛太容易了，會員卡可以免費全額退款、不滿意的商品可以隨時退換等等，都能讓人找到少花錢買好貨的空子。
“三條CK的內褲才150，我對比淘寶上的要300多。”來上海旅遊的成都男士劉謙說，他之所以抽出一天來逛Costco，是因為可以退卡，不然太不划算。也許像劉謙之類的顧客並不是Costco所期望的忠實用戶，但Costco希望的忠實用戶們，也不乏劉謙類的“湊熱鬧者”。
除了開業的瘋搶盛況外，隨處可見冷凍的肉品、蝦、冰激凌、冷藏的乳製品等等被用戶亂放在各個區域、熟食包裝隨意拆開品嚐等，都給Costco造成了不小的損耗。“在線上他們很難深入到線下的運營細節中，要想減少這種損耗，勢必要增加人，但中國的人力成本太高，對Costco來說也太不划算。”鴻門資本創始人、電商專家莊帥解釋，尤其是食品、生鮮產品越多，損耗就會越大。
顯然從天貓線上殺入中國市場的Costco，還是沒太能理解線下的中國市場。哪怕與20年前，麥德龍剛剛進入中國便推行會員制相比，如今的用戶群體對會員制並不排斥，且願意為此付費。但能否真的如Costco所願，通過會員制沉澱一批忠實用戶，還要看熱度退卻後，Costco有沒有能夠持續吸引用戶的能力及創新能力，Costco又該如何搞定中國市場？
保持低價策略？
不得不說，作為全美最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，Costco的成功離不開其會員制的發展。這家成立於1983年的零售商，目前在全國已擁有760餘家門店，其全球付費會員總數已經超過了8103萬， 其中老會員的續費率在美國和加拿大均達到了91％左右。
據其2018年財報顯示，該財年銷售額為1384.34億美元，會員費達31.42億美元，與其當年31.34億美元的淨利潤不相上下，也就是說Costco的盈利水平絕大程度取決於有多少付費會員以及付費會員的續費率。再加上Costco所有商品只能賺取1％~14％的毛利，如果要超過14％，必須上報給董事長簽字審批。所以Costco的平均毛利率均保持在13.11％上下，平均淨利率也只有2.12％左右，即大部分產品（每件），Costco只能賺13.11美元，且淨利潤在2.12美元左右。
很明顯，Costco並不靠賣東西賺錢，在美國市場，Costco也並不僅僅是家零售超市。除出售食品、日用品外，美國的大部分門店還建有Costco的加油站，會員加油則可以享受相關優惠，油價也相對便宜。另外Costco依託其強大的供應鏈優勢，對自營商品有著極強的把控能力，更何況相對中國市場而言，美國市場流通體系較為簡單，沒有多層分銷的概念，極大的提升了Costco的議價空間。
比如其自營品牌Kirkland Signature，便是Costco通過與上游製造商合作生產，省去中間成本後，使得其商品比同類產品的價格低近20％左右。Costco首席財務官Galanti曾表示，目前Costco三分之一的銷售額均來自於該品牌。而據瑞銀集團的報告顯示，假如Kirkland Signature單獨上市，其市值可能在750億美元左右。“Costco會以較低的毛利去銷售更多的產品來增加利潤，而不是去提高產品的毛利。”青松基金投資副總裁孟德洋對《中國企業家》解釋道。
可即便如此，在亞洲市場，Costco還是有點“水土不服”。如1999年進入日本東京，基於日本的流通體系所致，Costco很難與當地供應商進行談判，更不要說降低產品毛利，生產高質低價的產品。
那進入中國的Costco表現如何呢？一個明顯的例子是，當Costco把茅臺和五糧液賣到了1499元和919元后，渠道代理商首先坐不住了，Costco的降價明顯觸動了很多人的利益。“尤其是菸酒品類，不管是線下渠道、電商平臺，基本都是統一定價，就算是電商平臺搞促銷，也不會有太大波動。”一位線下渠道經銷商表示，品牌商的渠道過於複雜，這是Costco料想不到的。
而另一個更為嚴重的問題是，由於上海門店近一半的產品需要進口，受制於供應鏈和進口關稅的原因，Costco在中國真的能秉持其一貫的低價策略嗎？雖然其CFO理查德·加蘭蒂在迴應媒體時表示，Costco具有全球第三大零售商的採購力，其運營模式也可以保證高效的運營成本，會盡可能提供低價產品，但中國的零供關係遠沒有Costco想的這麼簡單，能否真的打破經銷商賺差價，Costco在中國還有很長的路要走。
山姆與Costco的“孽緣”
Costco與沃爾瑪這兩大巨頭不但在美國成為競爭對手，在中國也不期而遇了。
就在Costco成立的那一年，位於美國俄克拉荷馬州的小城裡，第一家山姆會員店也正式開店營業，可能那時候的他們並沒有想到，另一個競爭對手正在伺機而動，彼此的競爭竟會從美國打到海外市場。而在中國，Costco最大的競爭對手還是山姆。
相比Costco 2014年才通過線上平臺（入駐天貓）進入中國，2019年才將第一家線下門店開到上海，山姆則足足提前了近20年。早在1996年，山姆便在深圳開出了第一家倉儲式會員店，並通過收取一定的會員費，為用戶提供相應的服務；與此同時，麥德龍也在中國開始推行會員制，為中小型商家提供服務，且不針對C端，而這種准入門檻的升高，也為後來麥德龍的出售埋下了伏筆。
作為沃爾瑪旗下高端會員制超市，山姆從進入中國第一天起，就帶著“富二代”的基因，但彼時中國會員制的消費購物習慣尚未養成，即便目前全球有800多家山姆會員店，但在進入中國的23年間，山姆也不過僅僅開了26家門店。
“沃爾瑪也曾經一度想要放棄中國的山姆會員店，最後討論了將近一年多，才決定咬牙堅持下去。”一位前沃爾瑪員工向《中國企業家》表示，哪怕是山姆在中國已經進行了長達10多年的會員制“拓荒”，沃爾瑪對這條業務線的發展也時刻充滿疑慮，但他還是決定放手一搏。截止到2018年，山姆會員店的可比銷售實現8％的增長，其電商業務也實現了三位數的增長，在度過艱難的蟄伏期後，山姆更是計劃在2年內（2020年）開到40家門店。
而Costco在中國的探索，顯然稍遜於山姆。儘管Costco借鑑了前人的經驗，選擇從線上切入，並通過近5年的積累，獲得了大批粉絲用戶，但零售業態還是以線下為主，能不能做好線下的生意，才是Costco亟需面臨的問題。更何況在15公里開外的青浦區，上海第二家山姆會員店已經在6月悄悄開業，目前其自有品牌產品已達到25％，再加上其背靠沃爾瑪的全球供應鏈體系，使得產品價格均低於平均市場價，Costco引以為傲的低價策略，在山姆面前悄然失色。
再加上自2017年起，為了服務現有客群，降低會員由於離門店距離較遠帶來的問題，山姆在深圳率先推出了雲倉項目，並提供一小時達服務，其坪效目前已達到每平米每年銷售超過13萬元。“它解決了部分會員的即時性消費需求，尤其是高品質的生鮮商品和‘保真’的母嬰商品。”沃爾瑪的相關負責人表示，雲倉項目不僅對現有的線上業務進行了很好的補充，而且全渠道的會員續卡率也非常高，“極大增加了我們與會員接觸的次數，並提高了會員粘性”。
對於Costco來說，當熱度褪去後，如何運營好靠付費會員體系留存下來的用戶，也是其需要考慮的問題。畢竟在中國市場，Costco還只是一家大型倉儲式會員店，能為用戶提供多少附加值產品、帶來多少新鮮產品，都將會把Costco拉進現實。
“決戰”上海灘
“上海是一座生活水平較高的城市，當地人對進口產品也有一定需求。而從天貓上的數據來看，上海地區的滲透率最高。”理查德·加蘭蒂表示，這也是為何將首店選在上海的原因。
但上海真的是個好地方嗎？
對零售業而言，選對了地址就成功了一半。在一線城市中，北京、深圳、廣州商業用地日益貧乏，能給Costco這種倉儲式超市+停車場需求的用地本就不多，更何況租金、人力成本都是不小的開支。但Costco在上海的用地，原先則是富士康的工廠之一，位於閔行區，周圍只有幾所國際院校及一間醫院，如果不是特意驅車前往，則很難有其他公共交通可以到達Costco。
“你仔細算一下，其實便宜不了多少。”一位在逛Costco的上海大爺給《中國企業家》算了筆賬，加上油費、過路費還有時間成本，相比家附近的超市，在Costco購買的東西，並沒有想象中的低價。而且上海的零售業態本就比較發達，小型便利店、社區店、商超、購物商場等多數都能覆蓋居民區3~5公里的範圍，也能夠滿足居民相應的生活水平。
另據招商證券2018年數據統計，中國小型業態較為發達，其份額佔比達到10％，高於全球平均水平6個百分點，反觀中國的大賣場、倉儲式超市等模式，不僅在面積上遠小於美國，零售額佔比也僅有4.02％和0.08％，遠低於美國的10.03％及3.97％。
一方面是消費習慣的因素，另一方面則是文化的差異。隨著中國電子商務的發展，越來越多的購物節基本可以滿足用戶對於囤貨的需求，不再需要驅車十幾公里才能買到物美價廉的商品，再加上Costco的線上旗艦店，某種程度上也在給線下門店進行分流，未來當線上門店可以滿足用戶大部分的購買需求後，Costco的線下門店又該何以為繼？
可即便如此，Costco還是做出了要在上海開第二家門店的決定。“最終還是取決於人，他們的經營方式能不能服務好中國人群，要看他們的眼界和做法能否跟得上變化。”莊帥說。
本文源自中國企業家
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