'阿里與騰訊長處、差異和缺陷'
作者：逸修1
來源：雪球
注：
1、真要去談阿里與騰訊的長處、差異和缺陷，遠不止文中這些，文中只是一組相關邏輯
2、談長處不一定是整體偏正面的意思，談缺陷不一定是整體偏負面的意思，只是就事論事
因果循環，有得有失
一、強變現和低成本
在《電商終局與生死局》中，我提到反槓桿模型：
對於任一家公司來講：
（1）、變現能力越強，則能承受的成本與費用越高
（2）、成本與費用越低，則需要的變現能力越弱
可稱之為反槓桿模型，變現端越高則成本可越高，成本費用端越低則變現端可越低
恰好一個月後，字節跳動的朱時雨老師寫了一篇《造水者與送水人》，二篇文章的核心邏輯是一樣的，分析對象不一樣，他是谷歌和臉書，我是阿里和騰訊：谷歌和阿里是強變現能力代表，即他文中的送水人，導致需要全網買流量，也買得起；臉書和騰訊是低流量成本代表，即他文中的造水者，導致可以把流量賣給他人。
谷歌和阿里不一樣的是谷歌更多的是提供信息但是全網信息（在擴展交易，但目前還是以提供信息為絕對核心），阿里是直接達成交易但是侷限於實物電商（想擴展更多，但目前還是以實物電商為絕對核心）。前者更廣但更淺，會面臨更窄但更深的競爭，如亞馬遜、臉書和蘋果，也很難想象谷歌如沒有安卓和YOUTUBE保證移動時代的自有流量會怎麼樣（貌似不難想象，加強版百度就是；邏輯很簡單，有足夠的自有流量的平臺會尋求直接與買流量者對接，不通過谷歌）；後者更窄但更深，會面臨更廣但更淺的競爭，如微信、抖音、快手等，也就不難理解為什麼阿里一度很想做社交，會入股微博，發展大文娛。
臉書與騰訊不一樣的是臉書絕大部分流量都賣給他人導致收入絕大部分是廣告收入；騰訊有相當一部分流量內部消化掉所以增值服務收入是核心，廣告收入是次要；字節跳動起初學的臉書，到目前為止也是廣告收入為絕對大頭，但在《頭騰大戰：誰會打穿內容行業》中我提到，短視頻天然適合做直播，而藉助直播又可以切入更多的PGC內容行業，所以字節跳動有把增值服務收入（用戶直接付費）做起來的希望，如果最後沒做起來只有一個原因——能力不行。一旦做起來並取得平衡（增值服務價值佔比到三分之一以上），且在全球化業務取得大進展，拉長時間看，它有機會超越現在的臉書和騰訊取得的成就。
當然，這篇文章不是談谷歌、臉書或字節跳動，仍是阿里和騰訊（當然可以應用於類似公司，但得注意控制變量），順著上面的思路往下推。
二、收購和投資
（1）擁有強變現業務的，可以將其它業務都當作流量業務去做
（2）擁有低成本業務的，可以將其它業務都當作變現業務去做
阿里有強變現業務，所以很容易會把其它業務當作流量業務去做，而且這樣做是一種極大的競爭優勢，好比大文娛業務：別人做基本是想著長期得靠該業務賺錢甚至賺很多錢的，而阿里做可以永久不賺錢，這意味著如其它條件相同，阿里大文娛團隊會擁有極大的競爭優勢，當然現在的情況是能力和流量差競爭對手較多，一手好牌打爛。
騰訊有低成本業務，所以很容易會把其它業務當作變現業務去做，這同樣是種極大的競爭優勢，它的PGC內容業務遊戲、資訊、視頻、音樂、網文等基本都是這樣做起來或者收購後得到大發展的，這種情況下如果還做不贏競爭對手，多半也是能力問題。
當然，人和公司的能力是有限的，不可能所有業務都做，更不可能所有業務都做好。
哪些必須做？哪些可投資？哪些可完全放棄？
這取決於公司對自己的定位和核心業務，也要看該業務的天花板：
1、符合定位又是核心業務、天花板又高的，不是選擇做不做的問題，是必須要做然後怎麼做好的問題。阿里可以選擇不做天貓嗎？騰訊可以選擇不做微信嗎？
2、符合定位但不是核心業務但可輔助核心業務（或者說與核心業務有強協同效應）、天花板高的就要看有沒機會和能力。有機會又有能力當然親自做，做成後就把核心業務邊界擴大，騰訊的遊戲、阿里的金融、亞馬遜的雲都是，但有機會、能力和選擇問題，不是必然的：亞馬遜目前就還沒有把金融做起來，臉書目前也沒把遊戲做起來，阿里雲有機會但還需努力。沒機會沒能力或者不想做，可以投資，甚至不投資單純賺廣告費或通道費。
3、符合定位但不是核心業務但可輔助核心業務（或者說與核心業務有強協同效應）、天花板一般的，投資最好，如騰訊投資了很多遊戲公司，阿里投資了很多垂直領域電商公司和物流公司；不符合定位但有一定的配合（有一定協同效應，不強也不弱）、天花板高的，投資最好，如騰訊投資美團、滴滴、京東、拼多多等，阿里投資微博等。
4、不符合定位、天花板又低的，完全放棄最好；不符合定位，天花板高但沒什麼配合的，完全放棄最好。一大堆，就不舉例。
國內巨頭相比國外巨頭，整體來講會更多元化些，投資也多些，這與市場大小和環境有關；國內市場天花板遠遠小於全球市場，各行業基礎設施也不如成熟市場，巨頭如全球化受阻想追求更高市值必須更多元化也更有機會成功。
有必要區分下能力有限和不思進取，能力有限是該做好的必須做好，沒那麼重要又做不好的交給能做好的做或者完全放棄；不思進取是該做好的都沒做好，更不要說開拓新業務，互聯網的競爭越來越激烈，對個人和企業的能力要求也越來越高，死啃老本給自己找理由不跟著進化的不管積蓄多厚被淘汰都是必然的，只是時間問題。
對於阿里而言，社交和內容都不是核心業務，也有能力侷限；對於騰訊而言，實物電商和服務電商都不是核心業務，同樣有能力侷限。本來都投資最好，但外界會明顯感覺到阿里會更強勢。不是阿里人更剛，騰訊人更柔，是因為：
1、對於擁有強變現業務的阿里來說，把其餘業務當成流量業務即不賺錢甚至虧損做是最有競爭優勢的（真正做起來有機會單獨盈利肯定也會盈利），其餘股東不是，如果只是普通合作或者參股合作，雙方的訴求幾乎不可能一致，阿里想達成自己的訴求得控股甚至全資收購。
2、對於擁有低成本的騰訊來說，沒有能力變現的流量都可以給別人變現，通過投資的方式可以利益最大化，一魚多吃：培養生態增加超級應用粘性、廣告費、支付費、雲服務費、投資收益、遏制競爭對手等（投資是比單純賣廣告更高效的變現方式）。被投資企業也很喜歡一個能給自己帶來海量低成本用戶還不尋求控制權的金主。
業務差異造成看到的部分表象不一樣，騰訊在核心業務即時通訊、社交、遊戲上面一樣很剛，讓騰訊去阿里的位置也會這樣做。對於美團和王興來說，騰訊是最好的盟友，是的，但和馬化騰、馬雲和張勇沒太大關係，讓馬雲和張勇去騰訊、馬化騰去阿里也會這樣；王興自己也是這樣，為什麼餐飲ERP和買菜業務美團一定得自己做，投資都不行？
三、崩壞與顛覆
第一部分與第二部分的內容，在少數地方或人那裡能看到或聽到類似觀點，第三部分就應該更少了，繼續沿著上面往下推。
阿里騰訊因長處不同選擇更適合各自長處的不同路線，此謂揚長，但有得必有失，各自的選擇會導致不同的缺陷。
（1）阿里的缺陷
阿里以組織為核心，組織能力在國內互聯網公司可以說是最強的（有人可能不認同），業務服務組織和戰略安排。很多業務都得自己做，導致業務多人也調來調去，很多人得到鍛鍊，能打仗的將和部隊都很多。
這沒問題，長期看，產品會變，業務也會變，想真正做百年企業，這應是最正確的方式。
但它可能導致產生二個較大的問題：
1、業務服從組織和戰略安排，安排錯了呢？
頂層規劃、集中力量做大事沒有問題，我很支持；阿里擅長戰略規劃，也不是什麼溢美之詞。
問題在於：當涉及的行業越來越多，且不同的行業有較大差異時，這對制定符合各自業務特點又能統一協同的戰略提出很大的挑戰，而如果做不到符合各自業務特點強行統一對那些業務特點與戰略不符合的業務來講會是災難。
比如說大文娛業務，阿里一慣以來做業務的思維是提供互聯網基礎設施的平臺思維，讓阿里人去做或者去規劃，多半最後的定位就是文娛行業的互聯網基礎設施（實際確實如此）。
什麼情況下才適合做平臺？上游分散且不容易達成平衡才適合：容易達成平衡難做，因為平臺在上游供應商和下游消費者之間套利而生存，達成平衡供應商與消費者會直接對接不給平臺套利機會；上游集中平臺也難做，因為定價權在上游手裡，不在你手裡，沒有定價權意味高成本，收入多高成本也會多高。
當然，不是說文娛行業做平臺就一定不行，抱著平臺思維做，就得學習YOUTUBE、B站、西瓜視頻等以門檻更低的視頻為核心（需要機遇，有一定數量的相關內容合格生產者），而不是以高門檻的電影、劇集、綜藝等長視頻為核心。一旦以後者為核心，自制能力是長期核心競爭力。（具體看《重思閱文1：尋找文娛最優解》）
以阿里目前業務之複雜，頂層規劃者規劃戰略時做到符合各自業務特點太難，這要求他們對各行業都有極強的行業洞見並且能找到行業之間的差異點和協同點。
當然，並非不可能實現，張勇需要一個強大的參謀團，能獨立於下面各大業務線最好。
2、缺乏積累和沉澱難出一流甚至絕頂人才
行業洞見和行業經驗需要深度思考和時間積累，一個人在這幹二三年換去其餘地方可以出大量二三流人才，真正一流甚至絕頂的人才難。但大賽道交戰需要的是最頂級的行業人才和最強的部隊，一個新業務要做，很多人覺得自己能做，但能做和在有強競爭對手下能做好是二回事。
大文娛換的十位核心高管，有真正對文娛行業有行業洞見的嗎（指的是對全局有思考並清楚長期該怎麼做的，不是指某個時期也不是指某個角度）？王磊去做本地生活服務，行業洞見比美團高管有差距（有時確實是人與人之間有差距，但更多的還是之前在這行業沒積累和深度思考，怎麼可能短時間就有別人的水平呢？二者疊加差距更大）。
但這些又都是特別重要特別難打的領域，沒有一流的人才和部隊，靠砸資金和資源遠不夠，每年虧一百億甚至更多做到行業老三甚至老二都沒太大價值。
如果給他們足夠時間去摸索和鍛鍊，也有機會。早前很多業務都是數年時間摸索才摸到點門路然後做起來的，現在的互聯網競爭太快太激烈水平也高，競爭對手不會給這個時間，真數年才摸到門檻，不一定還有發展起來的機會，就算有再數年稍微發展起來代價也太高。
多線作戰對組織能力、頂級人才供給和培養提出極大的挑戰，而這些是有限的，不可能全能，導致在足夠的行業表現好，在欠缺的行業會一般甚至差。阿里在實物電商和互金方面有行業頂級團隊，雲計算還好，物流也有希望，盒馬要多看看，本地生活服務有待提高，大文娛更是。
（2）騰訊的缺陷
一言不合就投資，投資後內部就很可能放棄自己做，投資本身沒有問題：本質是內部缺乏完全消化流量的能力需要一部分給外部消化，而投資是最高效的外部消化方式；前提是流量源頭掌握在自己手裡，之後才可以輸出給被投資企業，所以流量源頭業務得自己做。
缺陷在於本質與前提有衝突：能被稱為互聯網流量源頭的業務基本都有較強網絡效應，對於較強網絡效應的業務，網絡效應是用戶的不是產品的，當用戶去別處網絡效應就是別人的，正常時期基本不可能被顛覆，變革時期一旦出現變革產品因網絡效應顛覆起來會很快，時間窗口期短；騰訊的核心業務都有強網絡效應，產品純線上，變化快，形態莫測；如能全知，清楚所有產品的終局，然後選擇自己做還是投資，自然不會出大問題。但有些產品一開始很難知道它是幹什麼的，一旦判斷錯誤類別，採用錯誤的應對方式，會導致自己做的時機錯過，錯過後流量源頭就不在自己手裡，除非騰訊高管有準確預測未來的能力，不然這種情況遲早會發生。
投資模式讓它可以集中做自己擅長的事情，但加強特殊時期被顛覆的概率。拿當年的米聊為例，小米雷軍判斷騰訊會給三個月左右時間，因張小龍團隊實際40天。假如真給三個月時間呢？可能大概率還是米聊輸；再假如，它採用的是投資模式，投資後一般就不會花太多精力自己做，意識到很重要再自己做是半年甚至一二年後，情況很可能就不一樣，當年微信米聊沒有發生，但短視頻發生了。
判斷錯誤短視頻的性質和市場空間，先關微視再投快手，18年明白後時間已晚，意識到、立項目、調兵遣將、調資源、懂產品核心、普及開來，再牛逼的人和團隊之前沒什麼經驗，整個過程也得幾個月甚至一二年，以強網絡效應產品的傳播速度，黃花菜都涼了。
當然，短視頻目前看還威脅不到最核心的即時通訊，是個大教訓，但還不至於致命。
沒有不敗金身，阿里不可能全能，騰訊不可能全知。進攻者而言得清楚對手的長處和缺陷，以己之長攻敵之短；防禦者而言得清楚自己的長處和缺陷，揚長避短。阿里的競爭對手很多，網易、愛奇藝、百度等都是，且騰訊、美團、京東、拼多多都能打到阿里；騰訊的競爭對手也很多，阿里、網易、愛奇藝等都是，但真正能打到它的只有字節跳動。
阿里若敗，敗於崩壞；騰訊若敗，敗於顛覆。
作者：逸修1
來源：雪球
注：
1、真要去談阿里與騰訊的長處、差異和缺陷，遠不止文中這些，文中只是一組相關邏輯
2、談長處不一定是整體偏正面的意思，談缺陷不一定是整體偏負面的意思，只是就事論事
因果循環，有得有失
一、強變現和低成本
在《電商終局與生死局》中，我提到反槓桿模型：
對於任一家公司來講：
（1）、變現能力越強，則能承受的成本與費用越高
（2）、成本與費用越低，則需要的變現能力越弱
可稱之為反槓桿模型，變現端越高則成本可越高，成本費用端越低則變現端可越低
恰好一個月後，字節跳動的朱時雨老師寫了一篇《造水者與送水人》，二篇文章的核心邏輯是一樣的，分析對象不一樣，他是谷歌和臉書，我是阿里和騰訊：谷歌和阿里是強變現能力代表，即他文中的送水人，導致需要全網買流量，也買得起；臉書和騰訊是低流量成本代表，即他文中的造水者，導致可以把流量賣給他人。
谷歌和阿里不一樣的是谷歌更多的是提供信息但是全網信息（在擴展交易，但目前還是以提供信息為絕對核心），阿里是直接達成交易但是侷限於實物電商（想擴展更多，但目前還是以實物電商為絕對核心）。前者更廣但更淺，會面臨更窄但更深的競爭，如亞馬遜、臉書和蘋果，也很難想象谷歌如沒有安卓和YOUTUBE保證移動時代的自有流量會怎麼樣（貌似不難想象，加強版百度就是；邏輯很簡單，有足夠的自有流量的平臺會尋求直接與買流量者對接，不通過谷歌）；後者更窄但更深，會面臨更廣但更淺的競爭，如微信、抖音、快手等，也就不難理解為什麼阿里一度很想做社交，會入股微博，發展大文娛。
臉書與騰訊不一樣的是臉書絕大部分流量都賣給他人導致收入絕大部分是廣告收入；騰訊有相當一部分流量內部消化掉所以增值服務收入是核心，廣告收入是次要；字節跳動起初學的臉書，到目前為止也是廣告收入為絕對大頭，但在《頭騰大戰：誰會打穿內容行業》中我提到，短視頻天然適合做直播，而藉助直播又可以切入更多的PGC內容行業，所以字節跳動有把增值服務收入（用戶直接付費）做起來的希望，如果最後沒做起來只有一個原因——能力不行。一旦做起來並取得平衡（增值服務價值佔比到三分之一以上），且在全球化業務取得大進展，拉長時間看，它有機會超越現在的臉書和騰訊取得的成就。
當然，這篇文章不是談谷歌、臉書或字節跳動，仍是阿里和騰訊（當然可以應用於類似公司，但得注意控制變量），順著上面的思路往下推。
二、收購和投資
（1）擁有強變現業務的，可以將其它業務都當作流量業務去做
（2）擁有低成本業務的，可以將其它業務都當作變現業務去做
阿里有強變現業務，所以很容易會把其它業務當作流量業務去做，而且這樣做是一種極大的競爭優勢，好比大文娛業務：別人做基本是想著長期得靠該業務賺錢甚至賺很多錢的，而阿里做可以永久不賺錢，這意味著如其它條件相同，阿里大文娛團隊會擁有極大的競爭優勢，當然現在的情況是能力和流量差競爭對手較多，一手好牌打爛。
騰訊有低成本業務，所以很容易會把其它業務當作變現業務去做，這同樣是種極大的競爭優勢，它的PGC內容業務遊戲、資訊、視頻、音樂、網文等基本都是這樣做起來或者收購後得到大發展的，這種情況下如果還做不贏競爭對手，多半也是能力問題。
當然，人和公司的能力是有限的，不可能所有業務都做，更不可能所有業務都做好。
哪些必須做？哪些可投資？哪些可完全放棄？
這取決於公司對自己的定位和核心業務，也要看該業務的天花板：
1、符合定位又是核心業務、天花板又高的，不是選擇做不做的問題，是必須要做然後怎麼做好的問題。阿里可以選擇不做天貓嗎？騰訊可以選擇不做微信嗎？
2、符合定位但不是核心業務但可輔助核心業務（或者說與核心業務有強協同效應）、天花板高的就要看有沒機會和能力。有機會又有能力當然親自做，做成後就把核心業務邊界擴大，騰訊的遊戲、阿里的金融、亞馬遜的雲都是，但有機會、能力和選擇問題，不是必然的：亞馬遜目前就還沒有把金融做起來，臉書目前也沒把遊戲做起來，阿里雲有機會但還需努力。沒機會沒能力或者不想做，可以投資，甚至不投資單純賺廣告費或通道費。
3、符合定位但不是核心業務但可輔助核心業務（或者說與核心業務有強協同效應）、天花板一般的，投資最好，如騰訊投資了很多遊戲公司，阿里投資了很多垂直領域電商公司和物流公司；不符合定位但有一定的配合（有一定協同效應，不強也不弱）、天花板高的，投資最好，如騰訊投資美團、滴滴、京東、拼多多等，阿里投資微博等。
4、不符合定位、天花板又低的，完全放棄最好；不符合定位，天花板高但沒什麼配合的，完全放棄最好。一大堆，就不舉例。
國內巨頭相比國外巨頭，整體來講會更多元化些，投資也多些，這與市場大小和環境有關；國內市場天花板遠遠小於全球市場，各行業基礎設施也不如成熟市場，巨頭如全球化受阻想追求更高市值必須更多元化也更有機會成功。
有必要區分下能力有限和不思進取，能力有限是該做好的必須做好，沒那麼重要又做不好的交給能做好的做或者完全放棄；不思進取是該做好的都沒做好，更不要說開拓新業務，互聯網的競爭越來越激烈，對個人和企業的能力要求也越來越高，死啃老本給自己找理由不跟著進化的不管積蓄多厚被淘汰都是必然的，只是時間問題。
對於阿里而言，社交和內容都不是核心業務，也有能力侷限；對於騰訊而言，實物電商和服務電商都不是核心業務，同樣有能力侷限。本來都投資最好，但外界會明顯感覺到阿里會更強勢。不是阿里人更剛，騰訊人更柔，是因為：
1、對於擁有強變現業務的阿里來說，把其餘業務當成流量業務即不賺錢甚至虧損做是最有競爭優勢的（真正做起來有機會單獨盈利肯定也會盈利），其餘股東不是，如果只是普通合作或者參股合作，雙方的訴求幾乎不可能一致，阿里想達成自己的訴求得控股甚至全資收購。
2、對於擁有低成本的騰訊來說，沒有能力變現的流量都可以給別人變現，通過投資的方式可以利益最大化，一魚多吃：培養生態增加超級應用粘性、廣告費、支付費、雲服務費、投資收益、遏制競爭對手等（投資是比單純賣廣告更高效的變現方式）。被投資企業也很喜歡一個能給自己帶來海量低成本用戶還不尋求控制權的金主。
業務差異造成看到的部分表象不一樣，騰訊在核心業務即時通訊、社交、遊戲上面一樣很剛，讓騰訊去阿里的位置也會這樣做。對於美團和王興來說，騰訊是最好的盟友，是的，但和馬化騰、馬雲和張勇沒太大關係，讓馬雲和張勇去騰訊、馬化騰去阿里也會這樣；王興自己也是這樣，為什麼餐飲ERP和買菜業務美團一定得自己做，投資都不行？
三、崩壞與顛覆
第一部分與第二部分的內容，在少數地方或人那裡能看到或聽到類似觀點，第三部分就應該更少了，繼續沿著上面往下推。
阿里騰訊因長處不同選擇更適合各自長處的不同路線，此謂揚長，但有得必有失，各自的選擇會導致不同的缺陷。
（1）阿里的缺陷
阿里以組織為核心，組織能力在國內互聯網公司可以說是最強的（有人可能不認同），業務服務組織和戰略安排。很多業務都得自己做，導致業務多人也調來調去，很多人得到鍛鍊，能打仗的將和部隊都很多。
這沒問題，長期看，產品會變，業務也會變，想真正做百年企業，這應是最正確的方式。
但它可能導致產生二個較大的問題：
1、業務服從組織和戰略安排，安排錯了呢？
頂層規劃、集中力量做大事沒有問題，我很支持；阿里擅長戰略規劃，也不是什麼溢美之詞。
問題在於：當涉及的行業越來越多，且不同的行業有較大差異時，這對制定符合各自業務特點又能統一協同的戰略提出很大的挑戰，而如果做不到符合各自業務特點強行統一對那些業務特點與戰略不符合的業務來講會是災難。
比如說大文娛業務，阿里一慣以來做業務的思維是提供互聯網基礎設施的平臺思維，讓阿里人去做或者去規劃，多半最後的定位就是文娛行業的互聯網基礎設施（實際確實如此）。
什麼情況下才適合做平臺？上游分散且不容易達成平衡才適合：容易達成平衡難做，因為平臺在上游供應商和下游消費者之間套利而生存，達成平衡供應商與消費者會直接對接不給平臺套利機會；上游集中平臺也難做，因為定價權在上游手裡，不在你手裡，沒有定價權意味高成本，收入多高成本也會多高。
當然，不是說文娛行業做平臺就一定不行，抱著平臺思維做，就得學習YOUTUBE、B站、西瓜視頻等以門檻更低的視頻為核心（需要機遇，有一定數量的相關內容合格生產者），而不是以高門檻的電影、劇集、綜藝等長視頻為核心。一旦以後者為核心，自制能力是長期核心競爭力。（具體看《重思閱文1：尋找文娛最優解》）
以阿里目前業務之複雜，頂層規劃者規劃戰略時做到符合各自業務特點太難，這要求他們對各行業都有極強的行業洞見並且能找到行業之間的差異點和協同點。
當然，並非不可能實現，張勇需要一個強大的參謀團，能獨立於下面各大業務線最好。
2、缺乏積累和沉澱難出一流甚至絕頂人才
行業洞見和行業經驗需要深度思考和時間積累，一個人在這幹二三年換去其餘地方可以出大量二三流人才，真正一流甚至絕頂的人才難。但大賽道交戰需要的是最頂級的行業人才和最強的部隊，一個新業務要做，很多人覺得自己能做，但能做和在有強競爭對手下能做好是二回事。
大文娛換的十位核心高管，有真正對文娛行業有行業洞見的嗎（指的是對全局有思考並清楚長期該怎麼做的，不是指某個時期也不是指某個角度）？王磊去做本地生活服務，行業洞見比美團高管有差距（有時確實是人與人之間有差距，但更多的還是之前在這行業沒積累和深度思考，怎麼可能短時間就有別人的水平呢？二者疊加差距更大）。
但這些又都是特別重要特別難打的領域，沒有一流的人才和部隊，靠砸資金和資源遠不夠，每年虧一百億甚至更多做到行業老三甚至老二都沒太大價值。
如果給他們足夠時間去摸索和鍛鍊，也有機會。早前很多業務都是數年時間摸索才摸到點門路然後做起來的，現在的互聯網競爭太快太激烈水平也高，競爭對手不會給這個時間，真數年才摸到門檻，不一定還有發展起來的機會，就算有再數年稍微發展起來代價也太高。
多線作戰對組織能力、頂級人才供給和培養提出極大的挑戰，而這些是有限的，不可能全能，導致在足夠的行業表現好，在欠缺的行業會一般甚至差。阿里在實物電商和互金方面有行業頂級團隊，雲計算還好，物流也有希望，盒馬要多看看，本地生活服務有待提高，大文娛更是。
（2）騰訊的缺陷
一言不合就投資，投資後內部就很可能放棄自己做，投資本身沒有問題：本質是內部缺乏完全消化流量的能力需要一部分給外部消化，而投資是最高效的外部消化方式；前提是流量源頭掌握在自己手裡，之後才可以輸出給被投資企業，所以流量源頭業務得自己做。
缺陷在於本質與前提有衝突：能被稱為互聯網流量源頭的業務基本都有較強網絡效應，對於較強網絡效應的業務，網絡效應是用戶的不是產品的，當用戶去別處網絡效應就是別人的，正常時期基本不可能被顛覆，變革時期一旦出現變革產品因網絡效應顛覆起來會很快，時間窗口期短；騰訊的核心業務都有強網絡效應，產品純線上，變化快，形態莫測；如能全知，清楚所有產品的終局，然後選擇自己做還是投資，自然不會出大問題。但有些產品一開始很難知道它是幹什麼的，一旦判斷錯誤類別，採用錯誤的應對方式，會導致自己做的時機錯過，錯過後流量源頭就不在自己手裡，除非騰訊高管有準確預測未來的能力，不然這種情況遲早會發生。
投資模式讓它可以集中做自己擅長的事情，但加強特殊時期被顛覆的概率。拿當年的米聊為例，小米雷軍判斷騰訊會給三個月左右時間，因張小龍團隊實際40天。假如真給三個月時間呢？可能大概率還是米聊輸；再假如，它採用的是投資模式，投資後一般就不會花太多精力自己做，意識到很重要再自己做是半年甚至一二年後，情況很可能就不一樣，當年微信米聊沒有發生，但短視頻發生了。
判斷錯誤短視頻的性質和市場空間，先關微視再投快手，18年明白後時間已晚，意識到、立項目、調兵遣將、調資源、懂產品核心、普及開來，再牛逼的人和團隊之前沒什麼經驗，整個過程也得幾個月甚至一二年，以強網絡效應產品的傳播速度，黃花菜都涼了。
當然，短視頻目前看還威脅不到最核心的即時通訊，是個大教訓，但還不至於致命。
沒有不敗金身，阿里不可能全能，騰訊不可能全知。進攻者而言得清楚對手的長處和缺陷，以己之長攻敵之短；防禦者而言得清楚自己的長處和缺陷，揚長避短。阿里的競爭對手很多，網易、愛奇藝、百度等都是，且騰訊、美團、京東、拼多多都能打到阿里；騰訊的競爭對手也很多，阿里、網易、愛奇藝等都是，但真正能打到它的只有字節跳動。
阿里若敗，敗於崩壞；騰訊若敗，敗於顛覆。