'張近東：從“沃爾瑪+亞馬遜”到智慧零售'
■文｜市井財經專欄作家 陽春
2009年，全國兩會期間，身為全國政協委員的蘇寧控股集團董事長張近東在北京參會。他抽空去了賓館附近的蘇寧門店。那時，金融危機餘波還在，但他發現，蘇寧門店有些商品居然缺貨，因為一些國際品牌電腦的供應商收縮了出貨量。他似乎察覺到什麼。他擠出時間，跟南京總部的團隊開了一個視頻會，從下午一直開到次日凌晨四五點鐘。
“金融危機來了，製造企業都減產，我們想多賣貨，他們不供貨，我們一點辦法都沒有。”張近東意識到，雖然當時有1000多億的銷售額，但傳統的從上游供應商 “低價進高價銷”的連鎖零售模式恐怕不會持續太長久，原有的模式到了天花板。
會上討論是繼續走粗放式發展的道路，還是利用新技術來提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務；是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走一個線上線下融合發展的路徑。
換句話說，就是革自己的命。
那一幕，跟10年前何其相似。
1999年，張近東36歲，創辦蘇寧9年，蘇寧做到了全國空調批發商的第一，在全國有十幾個地區公司，一年將近50億元銷售額，批發佔了近八成的量。
那年夏天，張近東帶著蘇寧團隊在中山陵開封閉會議，集體討論是繼續做空調批發，還是做綜合電器的家電連鎖，還是直接切入到互聯網。
空調批發的生意不會一直風光：一方面廠家的渠道在重建，另一方面單一的產品結構和消費市場出現了不匹配。
中山陵會議最後定下來，把單純的空調批發業務砍掉，做電器連鎖。很多創業夥伴無法理解，但張近東非常堅決：不願意轉型的就離開。憑心而論，在那個不靠融資、不燒錢，靠血汗打市場的年代，說放棄就放棄，恐怕沒有幾個企業家能做到。
但張近東看到了更遠的東西。“趨勢一定會取代優勢，變革最重要是要看得清方向、順應潮流，而企業家則要敢於放下過去的成功。”
1999年是亞洲金融危機之後的第二年，也是中國將要迎來2002年零售業要對外開放的關鍵時間結點。
一，再造蘇寧，“互聯網+”
2009年轉型會議的結論是，要用十年時間再造一個蘇寧，要做的是沃爾瑪+亞馬遜。要線下線上兩手抓，兩手都要硬。
3月份的會議開完之後，蘇寧“上線”速度很快。2009年7月，蘇寧的網上商城上線試運營，並於當年8月更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式公開亮相。雖然沒有大張旗鼓，但蘇寧易購“每個季度都是200%環比的遞增”還是引發了內部震動。
兩年後，蘇寧和京東在網上打了一次著名的“價格戰”，張近東說那仗打得“加快了我們對線上線下的認識和轉變，前進了一大步”。員工之前覺得穩健一點，按部就班一點就可以了，現在大家突然發現做零售是要拼命的。
2011年6月，張近東發佈了10年戰略目標，第二次轉型全面開始。這時，擺在蘇寧面前一個非常現實的問題就是怎麼去家電化，超電器化進入全品類。
■文｜市井財經專欄作家 陽春
2009年，全國兩會期間，身為全國政協委員的蘇寧控股集團董事長張近東在北京參會。他抽空去了賓館附近的蘇寧門店。那時，金融危機餘波還在，但他發現，蘇寧門店有些商品居然缺貨，因為一些國際品牌電腦的供應商收縮了出貨量。他似乎察覺到什麼。他擠出時間，跟南京總部的團隊開了一個視頻會，從下午一直開到次日凌晨四五點鐘。
“金融危機來了，製造企業都減產，我們想多賣貨，他們不供貨，我們一點辦法都沒有。”張近東意識到，雖然當時有1000多億的銷售額，但傳統的從上游供應商 “低價進高價銷”的連鎖零售模式恐怕不會持續太長久，原有的模式到了天花板。
會上討論是繼續走粗放式發展的道路，還是利用新技術來提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務；是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走一個線上線下融合發展的路徑。
換句話說，就是革自己的命。
那一幕，跟10年前何其相似。
1999年，張近東36歲，創辦蘇寧9年，蘇寧做到了全國空調批發商的第一，在全國有十幾個地區公司，一年將近50億元銷售額，批發佔了近八成的量。
那年夏天，張近東帶著蘇寧團隊在中山陵開封閉會議，集體討論是繼續做空調批發，還是做綜合電器的家電連鎖，還是直接切入到互聯網。
空調批發的生意不會一直風光：一方面廠家的渠道在重建，另一方面單一的產品結構和消費市場出現了不匹配。
中山陵會議最後定下來，把單純的空調批發業務砍掉，做電器連鎖。很多創業夥伴無法理解，但張近東非常堅決：不願意轉型的就離開。憑心而論，在那個不靠融資、不燒錢，靠血汗打市場的年代，說放棄就放棄，恐怕沒有幾個企業家能做到。
但張近東看到了更遠的東西。“趨勢一定會取代優勢，變革最重要是要看得清方向、順應潮流，而企業家則要敢於放下過去的成功。”
1999年是亞洲金融危機之後的第二年，也是中國將要迎來2002年零售業要對外開放的關鍵時間結點。
一，再造蘇寧，“互聯網+”
2009年轉型會議的結論是，要用十年時間再造一個蘇寧，要做的是沃爾瑪+亞馬遜。要線下線上兩手抓，兩手都要硬。
3月份的會議開完之後，蘇寧“上線”速度很快。2009年7月，蘇寧的網上商城上線試運營，並於當年8月更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式公開亮相。雖然沒有大張旗鼓，但蘇寧易購“每個季度都是200%環比的遞增”還是引發了內部震動。
兩年後，蘇寧和京東在網上打了一次著名的“價格戰”，張近東說那仗打得“加快了我們對線上線下的認識和轉變，前進了一大步”。員工之前覺得穩健一點，按部就班一點就可以了，現在大家突然發現做零售是要拼命的。
2011年6月，張近東發佈了10年戰略目標，第二次轉型全面開始。這時，擺在蘇寧面前一個非常現實的問題就是怎麼去家電化，超電器化進入全品類。
蘇寧首先遇到的問題是線上線下“打架”——易購和門店連商品價格都無法做到統一。PC互聯網時代，網購和逛實體店的是兩撥人，同價不是一個關鍵性問題。到了移動互聯網時代，這個問題無法迴避了。一開始，蘇寧的電商和各地的實體店是分開來做的，後來在張近東的要求下，總部的平臺與各地公司共享，把線上線下采銷權都收歸商品運營總部，各地庫存也都跟電商的系統打通了；同時，把三級架構改為兩級，減少大區數量，增加城市終端數量。
解決內部協同的同時，還必須做供應商的工作，供應商擔心電商會損害他們的話語權和利益。 到了2013年6月，全國所有蘇寧線下門店銷售的所有商品將與蘇寧易購線上實現同品同價。
線上線下價格統一，被內部看做是融合初步見效的標誌。“價格能統一，那就意味著我後臺的支撐體系、採購體系、系統是融合的。”隨後，蘇寧逐步實現了會員、商品、價格、訂單、服務的統一。2013年9月，蘇寧發佈了開放平臺戰略，成為蘇寧向全品類的里程碑；而那年年底，蘇寧提出“一體兩翼”的發展戰略。
對張近東來說，壓力最大的時候正是在2013年前後。一方面線上線下融合過程中用戶體驗不是特別好，另一方面，要把上市公司的利潤投入電商，從一個盈利很多的公司變成一個接近要虧損的公司。更大難度是改變用戶認知，“用戶認為你就是做電器的，是做線下的，短時間很難改變。”
要知道，2004年到2011年蘇寧電器市值增長近20倍，蘇寧電器營業收入年複合增長近40%，淨利潤年複合增長近60%。2011年，蘇寧電器實現了64.4億人民幣的稅前利潤，48.2億人民幣稅後淨利。轉型以後，由於投入大，直接影響到利潤。在2012年蘇寧業績出現腰斬，2013年營業利潤再次下降90%，跌至1.84億元，2014年虧損14.6億元。
在這個過程中，蘇寧面臨外部的爭議和內部的困惑。張近東告訴高管：“如果不能堅決進行戰略轉型、營銷變革，那我就只能把你們換掉。”他安撫員工：“很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺。”
關鍵時刻，蘇寧獲得了資本方的認可。2012年，通過定向增發，蘇寧電器獲得弘毅投資12億元資金——要知道，弘毅投資很少介入上市公司的注資。那正是電商混戰最激烈的一段時間，各家言必稱GMV，但弘毅投資創始人趙令歡一語點出了蘇寧最有價值的部分：“蘇寧在倉儲、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規模且盈利，這與其他燒錢做規模的模式並不一樣。”
沒錯，線下店不僅不是蘇寧的負擔，更是優勢。當度過艱難且困惑的探索期，到 “智慧零售”概念被提出，蘇寧就像它logo上的那頭獅子，從地上站起，抖掉身上的泥土，猛跑起來。從零售角度來講，蘇寧從做生意第一天開始就是做“到家模式”——電子商務把到店改成了到家。但是蘇寧從賣空調開始就是到家。
同時，供應鏈的後臺也發生了改變，通過大數據的支撐，逐步地把蘇寧易購的訂單採購系統和工廠的生產系統打通，可以把蘇寧易購上針對某款商品的所有用戶的需求及時反饋給工廠，生產系統根據用戶需求來調整。從產品的生產工藝、配置，到定製高性價比的原材料。
在這段被總結為“互聯網+”的時期，蘇寧絕不是從線下的電器零售商“升級”為線上加線下的電器零售商，而是超越電器化進入全品類，從原有的家電、3C擴張到了母嬰、超市、百貨、家居、生鮮等全品類，從三萬億的家電、3C市場進入到了三十萬億規模的大消費品市場。
2018年初，蘇寧雲商更名為蘇寧易購，互聯網零售轉型基本完成。“早期蘇寧易購更多的是代表線上品牌，這些年來，隨著線上線下業務的融合和打通，蘇寧易購這一品牌已經成功的佔領了消費者心智，成為集團零售業務面向消費者的旗幟。”
二，智慧零售能力輸出，“+互聯網”
蘇寧每次能踩對步點，跟張近東一直以來重視技術有很大關係：無論是從批發轉型連鎖，還是從連鎖轉型互聯網，都需要有“技術力”支撐，否則只是一場空想。
早在上世紀末，蘇寧就自主開發實施的售後服務、銷售、財務系統，尤其是跟SAP、IBM三家聯合做的“燈塔項目”，幫助蘇寧搭建了一流的財務、流程化體系。在本世紀頭十年的家電零售市場爭奪中，後臺技術是蘇寧極其重要的武器。
蘇寧易購副董事長孫為民回憶：做連鎖初期，要在全國擴張門店，就搭建了全國的局域網。全國各地公司的所有業務流程全都劃到總部，每一筆銷售都是總部來處理，管理的難度大幅度下降。“總部支持各地開店也很容易，只要把一些成熟的員工派過去籌建，籌建的時候告訴大家要怎麼操作。就像滾雪球一樣，發展非常順、非常快。”
蘇寧在各階段的發展受惠於技術，如今張近東想讓更多的零售商也享受到技術帶來的效率。他在無數小零售商身上看到了自己當年的影子，在8月8日蘇寧零售雲合作伙伴大會現場，張近東對前來參會的近千名零售雲合作伙伴說道：“你們就是我的縮影，我那時候創業沒有你們條件這麼好，我站在這裡，我沒有想到，你們一定未來比我強。”在三四五線市場的零售商們，零散而缺乏技術和管理，這些人最需要技術支持，技術帶給他們的改變也可能最巨大，蘇寧零售雲平臺應運而生。
■文｜市井財經專欄作家 陽春
2009年，全國兩會期間，身為全國政協委員的蘇寧控股集團董事長張近東在北京參會。他抽空去了賓館附近的蘇寧門店。那時，金融危機餘波還在，但他發現，蘇寧門店有些商品居然缺貨，因為一些國際品牌電腦的供應商收縮了出貨量。他似乎察覺到什麼。他擠出時間，跟南京總部的團隊開了一個視頻會，從下午一直開到次日凌晨四五點鐘。
“金融危機來了，製造企業都減產，我們想多賣貨，他們不供貨，我們一點辦法都沒有。”張近東意識到，雖然當時有1000多億的銷售額，但傳統的從上游供應商 “低價進高價銷”的連鎖零售模式恐怕不會持續太長久，原有的模式到了天花板。
會上討論是繼續走粗放式發展的道路，還是利用新技術來提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務；是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走一個線上線下融合發展的路徑。
換句話說，就是革自己的命。
那一幕，跟10年前何其相似。
1999年，張近東36歲，創辦蘇寧9年，蘇寧做到了全國空調批發商的第一，在全國有十幾個地區公司，一年將近50億元銷售額，批發佔了近八成的量。
那年夏天，張近東帶著蘇寧團隊在中山陵開封閉會議，集體討論是繼續做空調批發，還是做綜合電器的家電連鎖，還是直接切入到互聯網。
空調批發的生意不會一直風光：一方面廠家的渠道在重建，另一方面單一的產品結構和消費市場出現了不匹配。
中山陵會議最後定下來，把單純的空調批發業務砍掉，做電器連鎖。很多創業夥伴無法理解，但張近東非常堅決：不願意轉型的就離開。憑心而論，在那個不靠融資、不燒錢，靠血汗打市場的年代，說放棄就放棄，恐怕沒有幾個企業家能做到。
但張近東看到了更遠的東西。“趨勢一定會取代優勢，變革最重要是要看得清方向、順應潮流，而企業家則要敢於放下過去的成功。”
1999年是亞洲金融危機之後的第二年，也是中國將要迎來2002年零售業要對外開放的關鍵時間結點。
一，再造蘇寧，“互聯網+”
2009年轉型會議的結論是，要用十年時間再造一個蘇寧，要做的是沃爾瑪+亞馬遜。要線下線上兩手抓，兩手都要硬。
3月份的會議開完之後，蘇寧“上線”速度很快。2009年7月，蘇寧的網上商城上線試運營，並於當年8月更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式公開亮相。雖然沒有大張旗鼓，但蘇寧易購“每個季度都是200%環比的遞增”還是引發了內部震動。
兩年後，蘇寧和京東在網上打了一次著名的“價格戰”，張近東說那仗打得“加快了我們對線上線下的認識和轉變，前進了一大步”。員工之前覺得穩健一點，按部就班一點就可以了，現在大家突然發現做零售是要拼命的。
2011年6月，張近東發佈了10年戰略目標，第二次轉型全面開始。這時，擺在蘇寧面前一個非常現實的問題就是怎麼去家電化，超電器化進入全品類。
蘇寧首先遇到的問題是線上線下“打架”——易購和門店連商品價格都無法做到統一。PC互聯網時代，網購和逛實體店的是兩撥人，同價不是一個關鍵性問題。到了移動互聯網時代，這個問題無法迴避了。一開始，蘇寧的電商和各地的實體店是分開來做的，後來在張近東的要求下，總部的平臺與各地公司共享，把線上線下采銷權都收歸商品運營總部，各地庫存也都跟電商的系統打通了；同時，把三級架構改為兩級，減少大區數量，增加城市終端數量。
解決內部協同的同時，還必須做供應商的工作，供應商擔心電商會損害他們的話語權和利益。 到了2013年6月，全國所有蘇寧線下門店銷售的所有商品將與蘇寧易購線上實現同品同價。
線上線下價格統一，被內部看做是融合初步見效的標誌。“價格能統一，那就意味著我後臺的支撐體系、採購體系、系統是融合的。”隨後，蘇寧逐步實現了會員、商品、價格、訂單、服務的統一。2013年9月，蘇寧發佈了開放平臺戰略，成為蘇寧向全品類的里程碑；而那年年底，蘇寧提出“一體兩翼”的發展戰略。
對張近東來說，壓力最大的時候正是在2013年前後。一方面線上線下融合過程中用戶體驗不是特別好，另一方面，要把上市公司的利潤投入電商，從一個盈利很多的公司變成一個接近要虧損的公司。更大難度是改變用戶認知，“用戶認為你就是做電器的，是做線下的，短時間很難改變。”
要知道，2004年到2011年蘇寧電器市值增長近20倍，蘇寧電器營業收入年複合增長近40%，淨利潤年複合增長近60%。2011年，蘇寧電器實現了64.4億人民幣的稅前利潤，48.2億人民幣稅後淨利。轉型以後，由於投入大，直接影響到利潤。在2012年蘇寧業績出現腰斬，2013年營業利潤再次下降90%，跌至1.84億元，2014年虧損14.6億元。
在這個過程中，蘇寧面臨外部的爭議和內部的困惑。張近東告訴高管：“如果不能堅決進行戰略轉型、營銷變革，那我就只能把你們換掉。”他安撫員工：“很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺。”
關鍵時刻，蘇寧獲得了資本方的認可。2012年，通過定向增發，蘇寧電器獲得弘毅投資12億元資金——要知道，弘毅投資很少介入上市公司的注資。那正是電商混戰最激烈的一段時間，各家言必稱GMV，但弘毅投資創始人趙令歡一語點出了蘇寧最有價值的部分：“蘇寧在倉儲、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規模且盈利，這與其他燒錢做規模的模式並不一樣。”
沒錯，線下店不僅不是蘇寧的負擔，更是優勢。當度過艱難且困惑的探索期，到 “智慧零售”概念被提出，蘇寧就像它logo上的那頭獅子，從地上站起，抖掉身上的泥土，猛跑起來。從零售角度來講，蘇寧從做生意第一天開始就是做“到家模式”——電子商務把到店改成了到家。但是蘇寧從賣空調開始就是到家。
同時，供應鏈的後臺也發生了改變，通過大數據的支撐，逐步地把蘇寧易購的訂單採購系統和工廠的生產系統打通，可以把蘇寧易購上針對某款商品的所有用戶的需求及時反饋給工廠，生產系統根據用戶需求來調整。從產品的生產工藝、配置，到定製高性價比的原材料。
在這段被總結為“互聯網+”的時期，蘇寧絕不是從線下的電器零售商“升級”為線上加線下的電器零售商，而是超越電器化進入全品類，從原有的家電、3C擴張到了母嬰、超市、百貨、家居、生鮮等全品類，從三萬億的家電、3C市場進入到了三十萬億規模的大消費品市場。
2018年初，蘇寧雲商更名為蘇寧易購，互聯網零售轉型基本完成。“早期蘇寧易購更多的是代表線上品牌，這些年來，隨著線上線下業務的融合和打通，蘇寧易購這一品牌已經成功的佔領了消費者心智，成為集團零售業務面向消費者的旗幟。”
二，智慧零售能力輸出，“+互聯網”
蘇寧每次能踩對步點，跟張近東一直以來重視技術有很大關係：無論是從批發轉型連鎖，還是從連鎖轉型互聯網，都需要有“技術力”支撐，否則只是一場空想。
早在上世紀末，蘇寧就自主開發實施的售後服務、銷售、財務系統，尤其是跟SAP、IBM三家聯合做的“燈塔項目”，幫助蘇寧搭建了一流的財務、流程化體系。在本世紀頭十年的家電零售市場爭奪中，後臺技術是蘇寧極其重要的武器。
蘇寧易購副董事長孫為民回憶：做連鎖初期，要在全國擴張門店，就搭建了全國的局域網。全國各地公司的所有業務流程全都劃到總部，每一筆銷售都是總部來處理，管理的難度大幅度下降。“總部支持各地開店也很容易，只要把一些成熟的員工派過去籌建，籌建的時候告訴大家要怎麼操作。就像滾雪球一樣，發展非常順、非常快。”
蘇寧在各階段的發展受惠於技術，如今張近東想讓更多的零售商也享受到技術帶來的效率。他在無數小零售商身上看到了自己當年的影子，在8月8日蘇寧零售雲合作伙伴大會現場，張近東對前來參會的近千名零售雲合作伙伴說道：“你們就是我的縮影，我那時候創業沒有你們條件這麼好，我站在這裡，我沒有想到，你們一定未來比我強。”在三四五線市場的零售商們，零散而缺乏技術和管理，這些人最需要技術支持，技術帶給他們的改變也可能最巨大，蘇寧零售雲平臺應運而生。
消費分級、渠道下沉是近幾年中國市場最顯著的變化。同時，社交、社區和內容電商在崛起，流量也在往下沉市場走。資料顯示，目前中國縣鎮人口占全國總人口的近70%，3C、家電等行業至少有40%的份額集中在縣鎮，市場規模約9000億。這些人，是所有的電商都夢寐以求的新消費人群、新流量入口。通過“零售雲”，對下沉市場的中小零售商們實行“加盟店直營化管理”模式，共享蘇寧品牌、商品、銷售運營、市場宣傳、物流服務、IT、金融等能力，選品、訂貨、營銷、促銷、陳列等統一運營，讓零售商的門店經營變得更簡單、更有效率、更智能化，這是蘇寧想對外輸出的“智慧零售能力”。
“零售雲是蘇寧深耕縣鎮市場的核心平臺。” 張近東給零售雲定了調。“首先把庫存全部中心化，這樣沒有庫存的壓力，這也是零售雲對所有客戶的最大的價值之一。對很多中小型的零售商而言，他不可能建一套IT系統，太貴、太麻煩，而且專業化的程度又不夠，所以我們提供整套的系統的解決方案。運營，不是把貨賣給老闆就不管了，細分到看店裡燈光流明夠不夠，動線到底是90公分還是120公分，每層貨架上放幾個產品是最好，是負責到底。”
加盟零售雲的店主多為不超過45歲縣鎮本地人士，既要有零售經驗，還要能夠挖掘熟人社區的“私域流量”。
2017年7月，蘇寧第一家針對下沉市場的零售雲門店開業，主營家電和3C產品。截至今年8月8日，零售雲在全國佈局超過3650家門店，覆蓋了超過1700個區縣和2700個鄉鎮。
蘇寧一邊做“輕”的零售雲，一邊做“重”的蘇寧小店。直營的蘇寧小店不只是一家便利店，蘇寧小店是社區服務平臺，是未來所有在O2O社區化趨勢下那些要下沉到社區的企業共享的社區平臺，金融、醫療、地產等行業都可以跟蘇寧小店對接。在最貼近用戶的地方，讓用戶和蘇寧成為一個非常重要的一種社交關係，就是蘇寧小店的價值。
在“+互聯網”階段，蘇寧要做的是零售服務商，核心能力體現在四個方面：專業全場景、智慧供應鏈、物流能力以及科技支撐。
作為智慧零售能力的輸出方，需要匹配更加先進的制度讓這種模式跑起來。合夥人制度是新時期零售發動機。“未來不但是蘇寧小店，甚至蘇寧電器店都不會自己從頭到尾運營，一定要變成社會化的模式。這些店面跟蘇寧小店一樣，供應鏈是我的，場景、運營能力是我的，IT平臺是我的，剩下的應該是合夥人制度。”
三，場景緻勝，從互聯網零售到智慧零售
“我們正在進入場景互聯網的時代，人貨場正在融合。”場景實驗室創始人吳聲提出了這幾年非常熱的一個商業論斷。
2019年，蘇寧易購收購萬達百貨和家樂福中國，被看做是快速補足優質線下場景資源，進一步完善全場景、全業態佈局的戰略先手。打造場景，是近幾年蘇寧內部提得最多的詞語，蘇寧的佈局戰略不是簡單的垂直象限的，實際上佈局的是從渠道到場景。
■文｜市井財經專欄作家 陽春
2009年，全國兩會期間，身為全國政協委員的蘇寧控股集團董事長張近東在北京參會。他抽空去了賓館附近的蘇寧門店。那時，金融危機餘波還在，但他發現，蘇寧門店有些商品居然缺貨，因為一些國際品牌電腦的供應商收縮了出貨量。他似乎察覺到什麼。他擠出時間，跟南京總部的團隊開了一個視頻會，從下午一直開到次日凌晨四五點鐘。
“金融危機來了，製造企業都減產，我們想多賣貨，他們不供貨，我們一點辦法都沒有。”張近東意識到，雖然當時有1000多億的銷售額，但傳統的從上游供應商 “低價進高價銷”的連鎖零售模式恐怕不會持續太長久，原有的模式到了天花板。
會上討論是繼續走粗放式發展的道路，還是利用新技術來提升企業，在採購以及用戶方面進行精細化運營和服務；是繼續簡單地複製原來的線下連鎖，還是走一個線上線下融合發展的路徑。
換句話說，就是革自己的命。
那一幕，跟10年前何其相似。
1999年，張近東36歲，創辦蘇寧9年，蘇寧做到了全國空調批發商的第一，在全國有十幾個地區公司，一年將近50億元銷售額，批發佔了近八成的量。
那年夏天，張近東帶著蘇寧團隊在中山陵開封閉會議，集體討論是繼續做空調批發，還是做綜合電器的家電連鎖，還是直接切入到互聯網。
空調批發的生意不會一直風光：一方面廠家的渠道在重建，另一方面單一的產品結構和消費市場出現了不匹配。
中山陵會議最後定下來，把單純的空調批發業務砍掉，做電器連鎖。很多創業夥伴無法理解，但張近東非常堅決：不願意轉型的就離開。憑心而論，在那個不靠融資、不燒錢，靠血汗打市場的年代，說放棄就放棄，恐怕沒有幾個企業家能做到。
但張近東看到了更遠的東西。“趨勢一定會取代優勢，變革最重要是要看得清方向、順應潮流，而企業家則要敢於放下過去的成功。”
1999年是亞洲金融危機之後的第二年，也是中國將要迎來2002年零售業要對外開放的關鍵時間結點。
一，再造蘇寧，“互聯網+”
2009年轉型會議的結論是，要用十年時間再造一個蘇寧，要做的是沃爾瑪+亞馬遜。要線下線上兩手抓，兩手都要硬。
3月份的會議開完之後，蘇寧“上線”速度很快。2009年7月，蘇寧的網上商城上線試運營，並於當年8月更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式公開亮相。雖然沒有大張旗鼓，但蘇寧易購“每個季度都是200%環比的遞增”還是引發了內部震動。
兩年後，蘇寧和京東在網上打了一次著名的“價格戰”，張近東說那仗打得“加快了我們對線上線下的認識和轉變，前進了一大步”。員工之前覺得穩健一點，按部就班一點就可以了，現在大家突然發現做零售是要拼命的。
2011年6月，張近東發佈了10年戰略目標，第二次轉型全面開始。這時，擺在蘇寧面前一個非常現實的問題就是怎麼去家電化，超電器化進入全品類。
蘇寧首先遇到的問題是線上線下“打架”——易購和門店連商品價格都無法做到統一。PC互聯網時代，網購和逛實體店的是兩撥人，同價不是一個關鍵性問題。到了移動互聯網時代，這個問題無法迴避了。一開始，蘇寧的電商和各地的實體店是分開來做的，後來在張近東的要求下，總部的平臺與各地公司共享，把線上線下采銷權都收歸商品運營總部，各地庫存也都跟電商的系統打通了；同時，把三級架構改為兩級，減少大區數量，增加城市終端數量。
解決內部協同的同時，還必須做供應商的工作，供應商擔心電商會損害他們的話語權和利益。 到了2013年6月，全國所有蘇寧線下門店銷售的所有商品將與蘇寧易購線上實現同品同價。
線上線下價格統一，被內部看做是融合初步見效的標誌。“價格能統一，那就意味著我後臺的支撐體系、採購體系、系統是融合的。”隨後，蘇寧逐步實現了會員、商品、價格、訂單、服務的統一。2013年9月，蘇寧發佈了開放平臺戰略，成為蘇寧向全品類的里程碑；而那年年底，蘇寧提出“一體兩翼”的發展戰略。
對張近東來說，壓力最大的時候正是在2013年前後。一方面線上線下融合過程中用戶體驗不是特別好，另一方面，要把上市公司的利潤投入電商，從一個盈利很多的公司變成一個接近要虧損的公司。更大難度是改變用戶認知，“用戶認為你就是做電器的，是做線下的，短時間很難改變。”
要知道，2004年到2011年蘇寧電器市值增長近20倍，蘇寧電器營業收入年複合增長近40%，淨利潤年複合增長近60%。2011年，蘇寧電器實現了64.4億人民幣的稅前利潤，48.2億人民幣稅後淨利。轉型以後，由於投入大，直接影響到利潤。在2012年蘇寧業績出現腰斬，2013年營業利潤再次下降90%，跌至1.84億元，2014年虧損14.6億元。
在這個過程中，蘇寧面臨外部的爭議和內部的困惑。張近東告訴高管：“如果不能堅決進行戰略轉型、營銷變革，那我就只能把你們換掉。”他安撫員工：“很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺。”
關鍵時刻，蘇寧獲得了資本方的認可。2012年，通過定向增發，蘇寧電器獲得弘毅投資12億元資金——要知道，弘毅投資很少介入上市公司的注資。那正是電商混戰最激烈的一段時間，各家言必稱GMV，但弘毅投資創始人趙令歡一語點出了蘇寧最有價值的部分：“蘇寧在倉儲、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規模且盈利，這與其他燒錢做規模的模式並不一樣。”
沒錯，線下店不僅不是蘇寧的負擔，更是優勢。當度過艱難且困惑的探索期，到 “智慧零售”概念被提出，蘇寧就像它logo上的那頭獅子，從地上站起，抖掉身上的泥土，猛跑起來。從零售角度來講，蘇寧從做生意第一天開始就是做“到家模式”——電子商務把到店改成了到家。但是蘇寧從賣空調開始就是到家。
同時，供應鏈的後臺也發生了改變，通過大數據的支撐，逐步地把蘇寧易購的訂單採購系統和工廠的生產系統打通，可以把蘇寧易購上針對某款商品的所有用戶的需求及時反饋給工廠，生產系統根據用戶需求來調整。從產品的生產工藝、配置，到定製高性價比的原材料。
在這段被總結為“互聯網+”的時期，蘇寧絕不是從線下的電器零售商“升級”為線上加線下的電器零售商，而是超越電器化進入全品類，從原有的家電、3C擴張到了母嬰、超市、百貨、家居、生鮮等全品類，從三萬億的家電、3C市場進入到了三十萬億規模的大消費品市場。
2018年初，蘇寧雲商更名為蘇寧易購，互聯網零售轉型基本完成。“早期蘇寧易購更多的是代表線上品牌，這些年來，隨著線上線下業務的融合和打通，蘇寧易購這一品牌已經成功的佔領了消費者心智，成為集團零售業務面向消費者的旗幟。”
二，智慧零售能力輸出，“+互聯網”
蘇寧每次能踩對步點，跟張近東一直以來重視技術有很大關係：無論是從批發轉型連鎖，還是從連鎖轉型互聯網，都需要有“技術力”支撐，否則只是一場空想。
早在上世紀末，蘇寧就自主開發實施的售後服務、銷售、財務系統，尤其是跟SAP、IBM三家聯合做的“燈塔項目”，幫助蘇寧搭建了一流的財務、流程化體系。在本世紀頭十年的家電零售市場爭奪中，後臺技術是蘇寧極其重要的武器。
蘇寧易購副董事長孫為民回憶：做連鎖初期，要在全國擴張門店，就搭建了全國的局域網。全國各地公司的所有業務流程全都劃到總部，每一筆銷售都是總部來處理，管理的難度大幅度下降。“總部支持各地開店也很容易，只要把一些成熟的員工派過去籌建，籌建的時候告訴大家要怎麼操作。就像滾雪球一樣，發展非常順、非常快。”
蘇寧在各階段的發展受惠於技術，如今張近東想讓更多的零售商也享受到技術帶來的效率。他在無數小零售商身上看到了自己當年的影子，在8月8日蘇寧零售雲合作伙伴大會現場，張近東對前來參會的近千名零售雲合作伙伴說道：“你們就是我的縮影，我那時候創業沒有你們條件這麼好，我站在這裡，我沒有想到，你們一定未來比我強。”在三四五線市場的零售商們，零散而缺乏技術和管理，這些人最需要技術支持，技術帶給他們的改變也可能最巨大，蘇寧零售雲平臺應運而生。
消費分級、渠道下沉是近幾年中國市場最顯著的變化。同時，社交、社區和內容電商在崛起，流量也在往下沉市場走。資料顯示，目前中國縣鎮人口占全國總人口的近70%，3C、家電等行業至少有40%的份額集中在縣鎮，市場規模約9000億。這些人，是所有的電商都夢寐以求的新消費人群、新流量入口。通過“零售雲”，對下沉市場的中小零售商們實行“加盟店直營化管理”模式，共享蘇寧品牌、商品、銷售運營、市場宣傳、物流服務、IT、金融等能力，選品、訂貨、營銷、促銷、陳列等統一運營，讓零售商的門店經營變得更簡單、更有效率、更智能化，這是蘇寧想對外輸出的“智慧零售能力”。
“零售雲是蘇寧深耕縣鎮市場的核心平臺。” 張近東給零售雲定了調。“首先把庫存全部中心化，這樣沒有庫存的壓力，這也是零售雲對所有客戶的最大的價值之一。對很多中小型的零售商而言，他不可能建一套IT系統，太貴、太麻煩，而且專業化的程度又不夠，所以我們提供整套的系統的解決方案。運營，不是把貨賣給老闆就不管了，細分到看店裡燈光流明夠不夠，動線到底是90公分還是120公分，每層貨架上放幾個產品是最好，是負責到底。”
加盟零售雲的店主多為不超過45歲縣鎮本地人士，既要有零售經驗，還要能夠挖掘熟人社區的“私域流量”。
2017年7月，蘇寧第一家針對下沉市場的零售雲門店開業，主營家電和3C產品。截至今年8月8日，零售雲在全國佈局超過3650家門店，覆蓋了超過1700個區縣和2700個鄉鎮。
蘇寧一邊做“輕”的零售雲，一邊做“重”的蘇寧小店。直營的蘇寧小店不只是一家便利店，蘇寧小店是社區服務平臺，是未來所有在O2O社區化趨勢下那些要下沉到社區的企業共享的社區平臺，金融、醫療、地產等行業都可以跟蘇寧小店對接。在最貼近用戶的地方，讓用戶和蘇寧成為一個非常重要的一種社交關係，就是蘇寧小店的價值。
在“+互聯網”階段，蘇寧要做的是零售服務商，核心能力體現在四個方面：專業全場景、智慧供應鏈、物流能力以及科技支撐。
作為智慧零售能力的輸出方，需要匹配更加先進的制度讓這種模式跑起來。合夥人制度是新時期零售發動機。“未來不但是蘇寧小店，甚至蘇寧電器店都不會自己從頭到尾運營，一定要變成社會化的模式。這些店面跟蘇寧小店一樣，供應鏈是我的，場景、運營能力是我的，IT平臺是我的，剩下的應該是合夥人制度。”
三，場景緻勝，從互聯網零售到智慧零售
“我們正在進入場景互聯網的時代，人貨場正在融合。”場景實驗室創始人吳聲提出了這幾年非常熱的一個商業論斷。
2019年，蘇寧易購收購萬達百貨和家樂福中國，被看做是快速補足優質線下場景資源，進一步完善全場景、全業態佈局的戰略先手。打造場景，是近幾年蘇寧內部提得最多的詞語，蘇寧的佈局戰略不是簡單的垂直象限的，實際上佈局的是從渠道到場景。
什麼是場景？譬如，蘇寧不會按照傳統的方式去運營這些購物中心和超市，而是把購物中心作為一個業務、商品和流量聚合的定位。把購物中心的運營、商品的經營、用戶流量的經營，特別是私域流量的經營作為一個核心的工作去做。不只滿足用戶購物需求，更滿足休閒娛樂一體化需求。
再譬如，蘇寧收購體育賽事起家的PPTV。因為移動互聯網是一種場景，而未來消費者會從單純的消費商品進入到內容消費，對內容的消費是獲取用戶、留住用戶的一個非常重要載體。據瞭解，PP體育現有付費會員數量已超過600萬，2019年底有望突破1000萬。
全場景是蘇寧的目標：既有城市中心的核心商圈，大客流量的地方，也會做在你家門口的100米的社區店，有各種各樣的專業型門店。
這要求把場景之間的邏輯打通，還得有智能的供應鏈支撐——用戶想要的商品能不能快速的獲取？用戶要的商品能不能遞給製造商，能不能製造出來？
通過場景互聯網的打造，通過一系列戰略上的部署以及能力上的建設，蘇寧正在把10年前的願景——“沃爾瑪+亞馬遜”的模式——在中國實現出來。
我們不妨用三個維度拆解蘇寧智慧零售模式：
在Y軸上，從線上的蘇寧易購，線下的兩大兩小多專，差不多超過10個業態，這是蘇寧全場景的業態部署。
在X軸上，蘇寧現在有門店自取商品，半小時、1小時、8小時、24小時達等多個物流交付的模式，而且今天在中國95%的城市，蘇寧都能夠做到24小時送達。
在Z軸上，蘇寧從電器起家，擴展到全品類，尤其是跟家樂福中國的整合之後，蘇寧在快銷領域裡面進一步加強。
這樣的蘇寧不是一個封閉王國，是開放的星球：首先，圍繞著蘇寧的線上線下，形成對周邊各類人群的立體覆蓋；其次，不排除跟阿里、騰訊、百度、今日頭條合作，能夠幫助它更好的把流量變現，同時讓它的用戶更精準的得到它所需要的商品。
當然，無論未來蘇寧產業佈局還會怎樣延展，零售始終是1，其他各產業都是這個1後面的0，通過0的添加，增加蘇寧零售整體的資源實力和行業競爭能力，而這就是張近東要求團隊長期堅持、始終堅守的聚焦零售、同心多圓的發展戰略。
部分引用資料來源：
林仲旻 《蘇寧反傳統》
張育群 《蘇寧“雲圖”》
劉學輝 《張近東逆天改命》
鄔靜娜 《弘毅為何“流血”投蘇寧？》
福布斯中文網 《2012中國年度商業人物：張近東》
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