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無論是在企業的發展還是個人的，競爭都是不可避免的，不斷的增強自己的勢力以圖在殘酷的競爭當中獲得一席之地。不斷的提升才能保證自己在競爭當中保有資格。競爭造就了人類的發展和社會的進步，在競爭的過程中一方面不斷的自我研發提升了自身的能力，另一方面通過與競爭對手的過招取長補短更新自己。
松下和索尼一直以來都是電器行業當中的兩大巨頭，“松下”和“索尼”是日本電器業的雙雄，也是一對競爭多年的冤家。2008年6月26日，松下電器產業株式會社宣佈，該公司將於10月1日起正式更名為“PanasonicCorporation”。
隨著公司更名，松下電器計劃在2009年度將國內外所有品牌都統一為“Panasonic”。這一整合，使得源自已故創始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺，同時松下沿用了80多年的“National”品牌也將壽終正寢。松下曾為國際化發展採用了多品牌戰略，此次又為全球化迴歸統一品牌。松下品牌的分分合合，其中的經驗教訓，值得中國企業深思。
松下電器公司在拓展新市場過程中，由於種種原因必須推出新的品牌。比如原有品牌存在問題，難以應用到新的市場。上世紀60年代，松下在海外註冊“National”時遭遇挫折，因為這個品牌還有“國家的，民族的”等含義，與當地法規牴觸，不得不註冊了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已經在其他市場被註冊，不得不另闢蹊徑！
“Panasonic”使用的區域是從上世紀60年代的北美市場，延伸到現在的包括中國在內的所有海外市場，品牌的具體內容包括安全、信賴和親切。“National”品牌源於松下幸之助“為國為民造福”的信念，這個發家品牌適用於日本本國的冰箱、空調、洗衣機等白色家電，而電視機、錄像機等黑色家電逐漸開始使用“Panasonic”品牌。
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無論是在企業的發展還是個人的，競爭都是不可避免的，不斷的增強自己的勢力以圖在殘酷的競爭當中獲得一席之地。不斷的提升才能保證自己在競爭當中保有資格。競爭造就了人類的發展和社會的進步，在競爭的過程中一方面不斷的自我研發提升了自身的能力，另一方面通過與競爭對手的過招取長補短更新自己。
松下和索尼一直以來都是電器行業當中的兩大巨頭，“松下”和“索尼”是日本電器業的雙雄，也是一對競爭多年的冤家。2008年6月26日，松下電器產業株式會社宣佈，該公司將於10月1日起正式更名為“PanasonicCorporation”。
隨著公司更名，松下電器計劃在2009年度將國內外所有品牌都統一為“Panasonic”。這一整合，使得源自已故創始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺，同時松下沿用了80多年的“National”品牌也將壽終正寢。松下曾為國際化發展採用了多品牌戰略，此次又為全球化迴歸統一品牌。松下品牌的分分合合，其中的經驗教訓，值得中國企業深思。
松下電器公司在拓展新市場過程中，由於種種原因必須推出新的品牌。比如原有品牌存在問題，難以應用到新的市場。上世紀60年代，松下在海外註冊“National”時遭遇挫折，因為這個品牌還有“國家的，民族的”等含義，與當地法規牴觸，不得不註冊了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已經在其他市場被註冊，不得不另闢蹊徑！
“Panasonic”使用的區域是從上世紀60年代的北美市場，延伸到現在的包括中國在內的所有海外市場，品牌的具體內容包括安全、信賴和親切。“National”品牌源於松下幸之助“為國為民造福”的信念，這個發家品牌適用於日本本國的冰箱、空調、洗衣機等白色家電，而電視機、錄像機等黑色家電逐漸開始使用“Panasonic”品牌。
松下電器改名及整合品牌的出發點是集中原本分散的品牌資源，提升海外市場的競爭力。多品牌共存源於歷史原因，品牌間沒有形成戰略協作，反而空耗資源。
“National”與“Panasonic”這兩個品牌的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性，使得品牌資源難以共享，成了供應鏈發揮協同效應的障礙，導致銷售費用增加。
無論是“National”還是“Panasonic”，與“Sony”相比，影響力都相對遜色。
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無論是在企業的發展還是個人的，競爭都是不可避免的，不斷的增強自己的勢力以圖在殘酷的競爭當中獲得一席之地。不斷的提升才能保證自己在競爭當中保有資格。競爭造就了人類的發展和社會的進步，在競爭的過程中一方面不斷的自我研發提升了自身的能力，另一方面通過與競爭對手的過招取長補短更新自己。
松下和索尼一直以來都是電器行業當中的兩大巨頭，“松下”和“索尼”是日本電器業的雙雄，也是一對競爭多年的冤家。2008年6月26日，松下電器產業株式會社宣佈，該公司將於10月1日起正式更名為“PanasonicCorporation”。
隨著公司更名，松下電器計劃在2009年度將國內外所有品牌都統一為“Panasonic”。這一整合，使得源自已故創始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺，同時松下沿用了80多年的“National”品牌也將壽終正寢。松下曾為國際化發展採用了多品牌戰略，此次又為全球化迴歸統一品牌。松下品牌的分分合合，其中的經驗教訓，值得中國企業深思。
松下電器公司在拓展新市場過程中，由於種種原因必須推出新的品牌。比如原有品牌存在問題，難以應用到新的市場。上世紀60年代，松下在海外註冊“National”時遭遇挫折，因為這個品牌還有“國家的，民族的”等含義，與當地法規牴觸，不得不註冊了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已經在其他市場被註冊，不得不另闢蹊徑！
“Panasonic”使用的區域是從上世紀60年代的北美市場，延伸到現在的包括中國在內的所有海外市場，品牌的具體內容包括安全、信賴和親切。“National”品牌源於松下幸之助“為國為民造福”的信念，這個發家品牌適用於日本本國的冰箱、空調、洗衣機等白色家電，而電視機、錄像機等黑色家電逐漸開始使用“Panasonic”品牌。
松下電器改名及整合品牌的出發點是集中原本分散的品牌資源，提升海外市場的競爭力。多品牌共存源於歷史原因，品牌間沒有形成戰略協作，反而空耗資源。
“National”與“Panasonic”這兩個品牌的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性，使得品牌資源難以共享，成了供應鏈發揮協同效應的障礙，導致銷售費用增加。
無論是“National”還是“Panasonic”，與“Sony”相比，影響力都相對遜色。
Sony的成功就起步於盛田昭夫將自己的公司品牌和產品品牌定為Sony的那一天。Sony易發音，不易混淆，而且簡單易記，非常適合在全球發展。因此，松下的這一舉措是在向Sony學習，以使其全球化更為深入。
松下在全球海外市場中，使用“National”商標的產品只佔松下全部產品銷售額的9％，薄弱的“National”品牌影響了松下整體的品牌形象。松下原有名稱以及品牌有明顯的日本家族企業印象，也無益於松下的國際化進程。松下電器現在集中資源發展強勢品牌，主動實施品牌整合，力圖實現品牌規模效應。
松下選擇了既符合企業發展戰略定位，又有很強的品牌影響力的“Panasonic”作為其全球惟一品牌，把“Panasonicideasforlife”作為全球統一的品牌概念，賦予品牌“適應數字網絡社會”和“與環境共存”的新內涵。品牌整合有助於消除家族企業形象，品牌整合的過程與松下原有的企業文化一脈相承，而松下的企業文化是核心競爭力之一。
實行單一品牌戰略後，質量問題的重要性更加凸顯，松下還需要加大對質量管理的投入，塑造可靠的品牌形象。作為單一品牌，“Panasonic”旗下一個產品線的問題將有可能影響其他所有產品的形象。
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無論是在企業的發展還是個人的，競爭都是不可避免的，不斷的增強自己的勢力以圖在殘酷的競爭當中獲得一席之地。不斷的提升才能保證自己在競爭當中保有資格。競爭造就了人類的發展和社會的進步，在競爭的過程中一方面不斷的自我研發提升了自身的能力，另一方面通過與競爭對手的過招取長補短更新自己。
松下和索尼一直以來都是電器行業當中的兩大巨頭，“松下”和“索尼”是日本電器業的雙雄，也是一對競爭多年的冤家。2008年6月26日，松下電器產業株式會社宣佈，該公司將於10月1日起正式更名為“PanasonicCorporation”。
隨著公司更名，松下電器計劃在2009年度將國內外所有品牌都統一為“Panasonic”。這一整合，使得源自已故創始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺，同時松下沿用了80多年的“National”品牌也將壽終正寢。松下曾為國際化發展採用了多品牌戰略，此次又為全球化迴歸統一品牌。松下品牌的分分合合，其中的經驗教訓，值得中國企業深思。
松下電器公司在拓展新市場過程中，由於種種原因必須推出新的品牌。比如原有品牌存在問題，難以應用到新的市場。上世紀60年代，松下在海外註冊“National”時遭遇挫折，因為這個品牌還有“國家的，民族的”等含義，與當地法規牴觸，不得不註冊了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已經在其他市場被註冊，不得不另闢蹊徑！
“Panasonic”使用的區域是從上世紀60年代的北美市場，延伸到現在的包括中國在內的所有海外市場，品牌的具體內容包括安全、信賴和親切。“National”品牌源於松下幸之助“為國為民造福”的信念，這個發家品牌適用於日本本國的冰箱、空調、洗衣機等白色家電，而電視機、錄像機等黑色家電逐漸開始使用“Panasonic”品牌。
松下電器改名及整合品牌的出發點是集中原本分散的品牌資源，提升海外市場的競爭力。多品牌共存源於歷史原因，品牌間沒有形成戰略協作，反而空耗資源。
“National”與“Panasonic”這兩個品牌的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性，使得品牌資源難以共享，成了供應鏈發揮協同效應的障礙，導致銷售費用增加。
無論是“National”還是“Panasonic”，與“Sony”相比，影響力都相對遜色。
Sony的成功就起步於盛田昭夫將自己的公司品牌和產品品牌定為Sony的那一天。Sony易發音，不易混淆，而且簡單易記，非常適合在全球發展。因此，松下的這一舉措是在向Sony學習，以使其全球化更為深入。
松下在全球海外市場中，使用“National”商標的產品只佔松下全部產品銷售額的9％，薄弱的“National”品牌影響了松下整體的品牌形象。松下原有名稱以及品牌有明顯的日本家族企業印象，也無益於松下的國際化進程。松下電器現在集中資源發展強勢品牌，主動實施品牌整合，力圖實現品牌規模效應。
松下選擇了既符合企業發展戰略定位，又有很強的品牌影響力的“Panasonic”作為其全球惟一品牌，把“Panasonicideasforlife”作為全球統一的品牌概念，賦予品牌“適應數字網絡社會”和“與環境共存”的新內涵。品牌整合有助於消除家族企業形象，品牌整合的過程與松下原有的企業文化一脈相承，而松下的企業文化是核心競爭力之一。
實行單一品牌戰略後，質量問題的重要性更加凸顯，松下還需要加大對質量管理的投入，塑造可靠的品牌形象。作為單一品牌，“Panasonic”旗下一個產品線的問題將有可能影響其他所有產品的形象。
松下提出的“製造力強化”是整個系統供應鏈的整合，包括了從原材料、零部件的供應，到內部的管理，再到批發商、零售商，一直到客戶，為實現全面質量管理提供了保證。
松下電器也將重新規劃業務流程，需要重點解決的是之前多品牌時代渠道難以共享，導致生產、銷售費用增加的問題，以便最終實現協同效應。松下將重新設計組織架構，整合重複零散的事業部為大的事業部，合併“National”和“Panasonic”的營銷總部實現快速決策，適應單一品牌的新狀況。
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無論是在企業的發展還是個人的，競爭都是不可避免的，不斷的增強自己的勢力以圖在殘酷的競爭當中獲得一席之地。不斷的提升才能保證自己在競爭當中保有資格。競爭造就了人類的發展和社會的進步，在競爭的過程中一方面不斷的自我研發提升了自身的能力，另一方面通過與競爭對手的過招取長補短更新自己。
松下和索尼一直以來都是電器行業當中的兩大巨頭，“松下”和“索尼”是日本電器業的雙雄，也是一對競爭多年的冤家。2008年6月26日，松下電器產業株式會社宣佈，該公司將於10月1日起正式更名為“PanasonicCorporation”。
隨著公司更名，松下電器計劃在2009年度將國內外所有品牌都統一為“Panasonic”。這一整合，使得源自已故創始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺，同時松下沿用了80多年的“National”品牌也將壽終正寢。松下曾為國際化發展採用了多品牌戰略，此次又為全球化迴歸統一品牌。松下品牌的分分合合，其中的經驗教訓，值得中國企業深思。
松下電器公司在拓展新市場過程中，由於種種原因必須推出新的品牌。比如原有品牌存在問題，難以應用到新的市場。上世紀60年代，松下在海外註冊“National”時遭遇挫折，因為這個品牌還有“國家的，民族的”等含義，與當地法規牴觸，不得不註冊了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已經在其他市場被註冊，不得不另闢蹊徑！
“Panasonic”使用的區域是從上世紀60年代的北美市場，延伸到現在的包括中國在內的所有海外市場，品牌的具體內容包括安全、信賴和親切。“National”品牌源於松下幸之助“為國為民造福”的信念，這個發家品牌適用於日本本國的冰箱、空調、洗衣機等白色家電，而電視機、錄像機等黑色家電逐漸開始使用“Panasonic”品牌。
松下電器改名及整合品牌的出發點是集中原本分散的品牌資源，提升海外市場的競爭力。多品牌共存源於歷史原因，品牌間沒有形成戰略協作，反而空耗資源。
“National”與“Panasonic”這兩個品牌的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性，使得品牌資源難以共享，成了供應鏈發揮協同效應的障礙，導致銷售費用增加。
無論是“National”還是“Panasonic”，與“Sony”相比，影響力都相對遜色。
Sony的成功就起步於盛田昭夫將自己的公司品牌和產品品牌定為Sony的那一天。Sony易發音，不易混淆，而且簡單易記，非常適合在全球發展。因此，松下的這一舉措是在向Sony學習，以使其全球化更為深入。
松下在全球海外市場中，使用“National”商標的產品只佔松下全部產品銷售額的9％，薄弱的“National”品牌影響了松下整體的品牌形象。松下原有名稱以及品牌有明顯的日本家族企業印象，也無益於松下的國際化進程。松下電器現在集中資源發展強勢品牌，主動實施品牌整合，力圖實現品牌規模效應。
松下選擇了既符合企業發展戰略定位，又有很強的品牌影響力的“Panasonic”作為其全球惟一品牌，把“Panasonicideasforlife”作為全球統一的品牌概念，賦予品牌“適應數字網絡社會”和“與環境共存”的新內涵。品牌整合有助於消除家族企業形象，品牌整合的過程與松下原有的企業文化一脈相承，而松下的企業文化是核心競爭力之一。
實行單一品牌戰略後，質量問題的重要性更加凸顯，松下還需要加大對質量管理的投入，塑造可靠的品牌形象。作為單一品牌，“Panasonic”旗下一個產品線的問題將有可能影響其他所有產品的形象。
松下提出的“製造力強化”是整個系統供應鏈的整合，包括了從原材料、零部件的供應，到內部的管理，再到批發商、零售商，一直到客戶，為實現全面質量管理提供了保證。
松下電器也將重新規劃業務流程，需要重點解決的是之前多品牌時代渠道難以共享，導致生產、銷售費用增加的問題，以便最終實現協同效應。松下將重新設計組織架構，整合重複零散的事業部為大的事業部，合併“National”和“Panasonic”的營銷總部實現快速決策，適應單一品牌的新狀況。
你的競爭對手，是你最好的老師。企業是這樣，個人也是這樣。沒有競爭對手，顯示不出你的能力和價值。
在同對手的競爭中，你才能真正磨練自己、提升自己、完善自己。對手總會給你造成壓力，逼你想辦法成為勝利者。就此而言，對手就是自己的良師益友不僅是個人也是企業！