導讀：新零售對實體企業帶來了思想、理念和行為上的顛覆，實體企業如何應對新零售，如何創新營銷模式適應時代變革？
一、新零售崛起的背景
“新零售”概念被馬雲、雷軍及劉強東等為首的互聯網企業大佬提出後，很快得到國內工商界的普遍認同和響應。不管是互聯網化的新型企業還是傳統企業，都一致認同和點贊，有些進取心強的企業積極行動，開始了很好的營銷創新嘗試，同時關於“新零售”的各種理論及實踐模式都在不斷推出和更新。這種各類企業高度一致、相向而行的情形是近年來難得出現的，以往一個市場趨勢判斷或一種商業模式的推出，大家往往眾說紛紜、各執一詞。（如“互聯網顛覆”“互聯網+”“+互聯網”等概念的提出）這主要是因為大家對“新零售”出現的時代背景和市場表現出的變化趨勢，有高度一致的認識和切身的體會。
至於什麼是“新零售”及其典型做法，在各類網站和課堂上都不斷在講述，幾乎成為“常識”。我們就不再重複了，而是重點揭示其產生和發展的背景、邏輯及其對企業的影響和啟示，尤其是對傳統品牌企業的營銷模式及策略組合有何啟迪意義。
迪智成營銷管理諮詢團隊認為，“新零售”迅猛發展的行業及市場大背景主要是以下幾個方面：
（1）國內市場消費升級加速。
以90後為主體的新一代消費者崛起，成為拉動消費市場的主要力量。他們的消費價值取向和需求特點與以前的消費者相比有很大的不同，在個性化、參與性、體驗感等方面都有新主張，要求原生態、高品質、新科技、高顏值的魅力化產品和增值溫情的貼心服務。智能化的消費電子、家電及家居類產品的逐步熱銷，一些提供專業服務和情感互動的母嬰行業企業，如孩子王、寶寶樹等，也快速成長起來，都是得益於消費升級的風口！
（2）新時代消費者購買行為的“全渠道”變化。
作為互聯網的原住民，新生代消費者早已在PC、移動互聯網電商環境下如魚得水，其生活的數字化、智能化程度較高，信息高度對稱。對品牌和產品的認知途徑和手段更加豐富，且購物和消費的場景發生了巨大變化，他們更注重社交娛樂、實景體驗、即時便利和專業服務等。這種購買行為的變化直接導致近年來城市商圈的變化特點——中心商圈越來越趨向娛樂化和社交化，而社區商圈越來越趨向便利化。如永輝超市在中心商圈開的是大型全品類超級市場，同時加速進軍社區開“永輝優選”便利店，“旨在深入社區，離顧客生活更近”。
每個社區門店面積定位在300~800平方米，前期主要輻射周邊1公里內發展較為成熟的中高端社區。店裡經營生鮮、當季精包裝水果蔬菜、袋裝乾貨及部分肉類和凍品魚類、休閒零食、糧油調味、酒水衝調品等商品。同時將提供線上下單、線上互動、收發快遞等生活服務項目，支撐京東到家線上平臺等，主要為滿足中高端社區中等收入群體的便利生活的需求，致力打造成為“O+O”社區型的便民生活服務中心。
（3）國內線上、線下渠道加速整合與升級。
國內電商企業的多年高速發展，推動虛擬零售業基礎建設實現了規模化和超前化，如移動支付、各種消費貸等互聯網金融工具，基於大數據的運營管理體系、高效物流的配送體系等。這使得“新零售”的發展有了基礎條件，再加上國內傳統分銷渠道及實體零售業集中度低、競爭無序、運行效率低、成本高企，難以面對消費升級和迅猛發展的電商衝擊，急需進行結構優化、業態升級和運營管理變革，這樣發展“新零售”就成為其不二的創新方向，企業不約而同地加大投入、加速推進。
家電行業的渠道變化就是很好的證明，以京東、天貓為代表的電商勢力，加速向線下實體門店發展，並積極下沉次級區域市場，在五六級市場大力整合，招安“地頭蛇”——區域地標性的傳統家電賣場；蘇寧、國美也不甘示弱，除了在一二級城市核心商圈升級核心門店外，都加大力度在次級市場進行網點開拓；傳統渠道的經銷商們也不甘被擠壓，一邊結盟品牌廠家、加快升級現有門店，一邊創新經營模式，變“交易為合夥”——以前是加價批發，現在是合夥經營，迅速整合縣、鎮的家電網點。
（4）品牌企業經營戰略升級，促進了“新零售”發展。
近年來國家大力推動的供給側改革，加速了大多數行業的整合與優勝劣汰，加上環保門檻提高、原材料漲價、人工工資上升等變化，企業各項運營成本及費用在不斷提高，主力品牌企業普遍升級品質與性能，優化產品結構，加強了“推高賣貴”，需要具備“新零售”相應特點的渠道及網點保證銷量，這些都加大了渠道變革與零售終端的建設投入。如美的家用空調的“面向零售，經營轉型”的渠道變革，將渠道投入與管理重心下沉到終端門店，其備貨計劃、下單和結算等通過智能雲平臺直接與廠家對接，以提高資金、物流和服務的運營效率，同時將傳統的渠道代理商轉型為終端服務商，加強終端門店的品牌形象升級、場景化產品演示、娛樂化推廣及促銷活動等營銷投入。
上述是“新零售”模式崛起的基本面，但任何成功的商業模式都需要在客戶價值創造和運營效率提升兩個方面有明顯的創新和提高，才能真正成為可持續發展的主流商業模式。
二、新零售帶來的新價值體驗及效率提升
“新零售”業態及運營模式，如現在的“超級物種”和“盒馬鮮生”等新終端業態給消費者帶來了全新價值體驗，其在顧客價值創造方面的優勢主要體現為：
第一，能針對目標顧客——城市新興的中產階層，提供更多更優的精品，其經營產品品類和結構非常精緻和精準，而且能根據不同消費者偏好提供個性化定製及服務，這些基於大數據支持的消費者畫像，讓顧客感覺“你真懂我”。
第二，能結合顧客偏好進行場景化展示與產品演示，針對不同消費與使用場景中的消費者痛點與剛需，結合產品核心賣點進行演示及對比競品，直接滿足了新生代顧客“感性認知”的特點，提升了消費者對精品產品的價值體驗。如宜家家居的場景化展示、老闆電器大吸力油煙機的尖叫性賣點演示和小米體驗店的生態圈智能產品互動等。
第三，實現了線上、線下一體化的全界面的調動顧客參與和互動，很好地向消費者傳播與溝通了品牌、產品和服務的差異化價值，贏得了認同和點贊。“新零售”在線上能進行顧客的社群溝通與互動，各種產品與服務的點評及達人、網紅等意見領袖與粉絲互動都極大地滿足了顧客社交與娛樂需要。同時，“新零售”又能基於線下門店，與顧客進行各類面對面的公關推廣活動，進行情感化的互動和娛樂化的促銷，增加了顧客的在感官、情感、行動、精神和文化等方面的軟價值體驗。
如母嬰零售品牌企業——孩子王，在這些方面的很多做法就值得借鑑和學習，他們幾乎做到“月月有主題、週週有活動”，一年能夠舉辦一千多場的兒童運動、才藝、興趣及親子活動，在後面的章節中我們會重點介紹其在顧客吸納、高效轉化、個性服務、專業指導和情感互動方面的優秀做法。
第四，“新零售”模式“智能零售+場景體驗”的經營理念及策略手段，能持續深化顧客關係。同時，基於大數據的精準顧客畫像及需求把握，真正做到了“需要時無處不在，不需要時無影無蹤”的貼心溝通與個性服務，增加了目標顧客黏性，從而贏得了顧客的真正認同。所以，重複、相關購買及轉介紹非常高，實現了顧客價值的持續經營。國內母嬰行業及化妝品行業的品牌企業，都提出顧客關係經營的營銷理念，並進行了成功的探索，像“孩子王”“飛鶴奶粉”“水密碼”都強化了顧客會員制的服務與管理等。
此外，“新零售”模式在市場推廣、產品銷售、顧客服務及運營管理等方面的效率提升明顯，除了提高了消費者的購買效率外，也極大地提高了零售商、製造商及相關服務商的運營效率。
首先，在“新零售”模式下，廣大消費者不但可以實現線上、線下的全渠道購買，而且在“智慧零售”的相關技術和服務的支持下，能實現“所見即所得、所想即所得”，在需求明確、商品搜索、促銷信息獲取、產品實景體驗、購買決策和下單採購等環節都有極其便利和高效的服務響應，而且消費者在享受專業和個性化服務同時，還能在支付、結算、貸款等環節享受快捷的金融服務。
其次，“新零售”的實體零售門店的日常經營效率也得到極大提高，基於大數據的“人、貨、場”的智能化管理系統，幾乎改變了傳統商業的運營管理模式。
（1）在“人”——客戶管理方面能做好三個方面：
第一，潛客營銷，引新增收。圈定潛客特徵分析制訂策略營銷觸達，挖掘並圈定潛在客戶群體，分析群體特徵，形成客群畫像，制訂針對客群的營銷策略，以吸引潛客入店；針對老客戶（會員），可分析老客戶群體的特徵，形成會員精準畫像，制訂針對會員的營銷策略，以促進會員復購，提升客戶消費。
第二，客戶數據分析。企業需要進行到店客戶數據分析、單店到店人物畫像分析、單店消費顧客數據分析、會員識別與分析，統計客戶到店次數、商品前停留時間等數據，分析顧客的消費習慣、消費總額、消費明細等，做到單店人群畫像分析與單店消費顧客數據分析。針對會員要做到會員的識別，到店時間、到店頻率、購物情況等會員特徵的分析，以提升會員的品牌忠誠度。
第三，消費者人群管理。提煉人群分類/聚類特徵，讓線上用戶行為數據反哺線下，輸出廣泛的基礎屬性標籤，如基礎人口特徵、媒體愛好、消費愛好、地理分佈等特徵；輸出垂直行業標籤，如衣服、美妝、商超、數碼等特徵。結合CRM系統、各種活動的用戶數據、門店客流數據等，形成人群庫。以人為維度進行數據結構的組織，將客戶分類成為相關的消費群體。
（2）在“貨”——產品管理方面能做好三個方面：
第一，智能分析。通過信息獲取、差異分析，獲得競品在各方面的口碑差異和銷量差異。從電商和社交媒體中搜集商品的評價和價格信息，或者僅從自身的銷售系統中獲得相關數據。然後全方位對比每一組競品品牌和型號在各方面的口碑差異、銷量差異。
第二，智能定價。分析每一種商品的價格和銷量關係，智能進行統一定價和個性定價。分析每一種商品的價格與銷量、季節、門店位置、消費群體之間的關係，進行智能化定價，可以做到統一定價和個性定價結合。同時有效統一和協調定價管理：在全渠道統一活動（如“雙十一”）時，統一活動定價，快速響應調整。又能及時進行個性定價：根據某些商品在各個門店的銷售情況，有針對性地進行個性定價、調價、打折，以提升銷量。
第三，智能選購。智能分析每一類功能、每一類產品下最暢銷、最受好評的商品，並結合會員的喜好及購物歷史，智能化精準地向會員推薦商品和促銷信息，不僅見利見效地擴大了門店銷量，還讓顧客有“你真懂我”的感覺。
（3）在“場”——門店管理方面能做兩個方面：
第一，門店配套設施和服務。架設數據服務盒子+數據服務攝像頭+人臉識別電子價籤+智能定價語音助手+知識圖譜銷售分析等基礎設施和服務，完成空間價值計算；洞察周圍人群客流，獲取客群畫像；對進店顧客、會員、購物行為、位置痕跡等進行識別，與顧客智能互動，指引門店區域，引導會員註冊，並刷臉結賬。還可對商品銷售進行分析、智能定價、快速調價，並針對商品、貨架、區域提供優化建議。
第二，新店大數據選址。指定自選區進行客流人群分析及周邊分析，洞察自選區的人流熱力變化、自選區人群畫像及來源去向、自選區周邊設施配套情況，最終針對圈定的區域給出最佳開店位置建議和指導。
第三，品牌製造廠家的市場營銷及經營管理效率提高。在大數據及智能管理系統的支持下，製造企業不僅實現了客戶細分、目標市場選擇及定位、品牌傳播、市場推廣和促銷等方面的精準營銷，更在新品開發、產品線優化、市場預測及訂單計劃、產銷協同、供應鏈管理和顧客服務等運營管理方面得到了有效提升。
第四，其他銷售渠道的各個環節的經銷商、物流商和服務商在“新零售”終端的拉動和品牌廠家的推動下，也都在整個分銷運行系統中被帶動加速和提效了。如美的空調的渠道變革就是很好的案例，在“T+3”產銷協同模式的大框架中，現有美的空調的代理商和經銷商的角色及其職能發生了重大的轉移。由於摒棄了“大壓貨、大分銷”的傳統方法，渠道商不必為提貨和壓貨分散資源，進而把絕大部分精力集中到終端，以直面用戶的終端為牽引，帶動美的空調產品從製造向市場的流通，產品週轉的效率藉此得到大幅提升。而且美的空調全國三十多個銷售公司也實現了華麗的轉身，從傳統形式的公司化發展向平臺化、中心化的方向轉變。於是，產品流通的中間環節大幅減少，渠道費用也得到了極大的節約，由此而沉澱的所有資源則全部集聚到終端。尤其是“端到端一盤貨”的物流配送體系改造，實現了工廠、銷售公司、代理商、經銷商、終端的庫存共享。
渠道的再變革讓美的空調的價值鏈釋放出了龐大的空間，不僅提升了整條價值鏈的競爭能力，更是讓終端建設具備了更雄厚的資源。比如美的空調某省級銷售公司在2017年1月至7月於終端開展了7000多場小而美的促銷活動，渠道策略與管理重心從“sell-in”（給渠道和門店壓貨）徹底轉向“sell-out”（面對顧客的有效動銷）。
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