很多公司都實行了會員積分管理，即會員通過消費獲得積分，到年底再通過積分兌換禮品，以消耗現金來獎勵客戶消費。有的公司則是通過積分，讓客戶獲得會員級別，擁有不同級別會員卡的客戶，則享有不同的優惠折扣。可見，會員卡已經淪落為打折卡，各大公司之間通過會員制與競爭對手進行價格競爭。
目前，雖然微信可以被看作一個定位於會員服務的通道：通過掃描二維碼，客戶可以加入微信的會員卡體系。但是，微生活會員卡的失利，也可以視為在微信上實現傳統會員模式轉化的出師不利。而且在一段時間內，微生活會員卡不會有太大起色。
傳統的會員模式是獎勵購買，但是在社會化媒體時代，傳統會員模式卻並不適用了。首先，目前的會員模式更強調人與物的互惠關係。大部分公司都是在發現和分析客戶的消費，即交易關係，而且對會員的分級和定位也是基於公司想賣出的產品和服務，例如白金卡、金卡、銀卡等，大多數是基於消費額來進行分級的。這種人與物的互惠關係基本上不可能轉化為人與人的朋友關係。
而且，實行會員模式只是為了提高客戶的消費額，當然這也可能分為不同的形式，例如吸引客戶加入，鼓勵消費，獎勵忠誠等。公司在會員模式下的主要動作為獎勵客戶的購物行為。例如，公司利用有效的吸引人的積分和禮品，刺激客戶的兌換行為，從而促使客戶不斷消費，這樣客戶對公司的忠誠度就會提高，兩者互動的機會也在增加。
客戶忠誠營銷，則可以幫助公司加強日常的會員營銷活動，根據會員的分級和數據分析，向不同的人群傳遞不同的信息。例如，對那些價格敏感型客戶傳遞打折促銷的相關信息；而對品牌忠誠型消費者選擇性地推送相關的新品上市信息，以及品嚐邀請和價格促銷等信息；對於那些即將流失的會員，則可以傳遞積分到期預警信息等。所有的營銷活動，不僅可以通過店內的客戶經理面對面地傳遞給客戶，還可以在系統的支撐下通過多樣化的渠道，包括電子直郵、DM（Direct Mail ，快訊商品廣告）直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等形式，與客戶進行互動。
通過這樣的會員模式，公司最終培養起來的是客戶對卡片的忠誠，無論是打折卡、積分卡，還是身份卡。但是，如此一來，客戶的體驗已經依賴於卡片而不是品牌了？
而且，這種傳統型的會員成本約佔公司營銷額的1%。很多公司沒有真正意識到會員體系是一個龐大的成本中心。因為很多公司實行會員制是看到同行也做了會員制，所以，認為會員制的目的僅僅是獲得更多的會員。這種沒有詳細規劃，也沒有詳細財務評估和ROI（Return On Investment，投資回報率）分析的做法，最終會使公司陷入到巨大的成本泥潭中。
首先，會員模式的預算相對固定，且與公司的營銷收入成正比。普通的會員制是按1∶1的消費與積分比例，即消費1元得到1個積分。也就是說，如果公司的年營銷收入為10億，則意味著當年產生的積分為10億積分。而在積分兌換時，則是按100∶1或者150∶1的禮品價值兌換比例，即100個積分能夠兌換價值1元的禮品，這意味著公司要為此付出1000萬的禮品成本。
雖然實際情況是，會員的兌換比例和活躍度沒有那麼高，但是一般而言，會員的兌換比例和活躍度在第一年能達到30%，第二年達到50%，那些做得好的則可以達到60%～80%。所以，加上整個會員模式的運營團隊、系統、資源等，會員制的運行需要公司付出20%左右的運營成本。
綜合計算，會員制的成本基本上相當於公司營銷收入的1%左右。因此，如果公司的營銷收入為10億，基本上需要計提1000萬的會員預算。而在國外，各大公司對於會員計劃的預算則是按營銷收入的1%～2%來計提的。
而且傳統的會員模式有相當複雜的運營體系，包括對基礎數據的分級分類，分解定義會員接觸點，設置積分規則，定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動，加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等，此外，還需要公司基於數據進行會員的數據營銷。所有的運營體系都需要一套完善的組織架構、嚴謹的財務評估和強大的會員管理系統，再加上龐大的數據分析工作。
所以，微生活會員卡的失敗，主要原因不是在於公司反映的推送商戶之外的外鏈、營銷消息的狂轟濫炸、各種非常手段幫助商戶拉新等，而是在於傳統會員模式已經越來越具有侷限性了。
隨著社會化媒體和移動互聯網時代的到來，粉絲模式逐漸出現，這是一種基於人與人的朋友關係的社群模式。例如大家可以想到的蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、各明星偶像的粉絲等等。
粉絲模式，不再以消費者的名稱、會員卡號、手機號碼等作為唯一識別，而是以社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別碼。最核心的社會化媒體往往是粉絲社區，可以通過粉絲自建，也可以依託於Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌能夠通過虛擬ID來識別粉絲，同時建立品牌與粉絲的互動渠道。而且在雙方的溝通互動中，粉絲數量可以增加，形成大的社區和差異化的圈子。最終，能夠對品牌與粉絲之間的信任關係進行強度的量化。
粉絲模式以消費者為主導，最初由消費者發起，並由消費者驅動，這是一種有品牌方提供支持或平臺自發組織的社區。因此，粉絲模式與傳統的客戶關係管理和會員模式有很大的區別。在這種模式下，品牌第一次不能掌控粉絲。不過實際上，品牌可以無限接近於掌控強關係的粉絲。
品牌可以通過與粉絲的互動養粉，也可以通過實現粉絲與粉絲之間的互動、線上與線下、圈內與圈外的互動，為公司不斷積累粉絲。通過養粉，品牌最終能夠掌控粉絲自己更新或者發佈的需求和生活方式。關鍵點在於，這是由粉絲自己更新或者發佈的數據。
在互動中，品牌方需要提供平臺來建立粉絲圈子和社區，同時建立社區獎勵機制或者資源，從而提升粉絲社群的活躍度。例如，品牌方可以舉辦粉絲見面會、特定活動、粉絲定製產品、粉絲限購等，在互動和活動中培養粉絲與品牌之間的信任關係。
公司也可以基於差異化主題，為粉絲建立客廳式的小範圍主題對話，同時提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗，舉辦多頻次小批量的活動，最終形成從粉絲互動開始，一直到社區，再到細分群體的圈子，最後到主題式的客廳活動，從而培養粉絲對公司的信任關係和對品牌的忠誠度。
在粉絲模式中，品牌的終端、專賣店等等線下資源，也是關鍵的一環。因為線下資源不僅是粉絲的營銷服務、信息採集和粉絲管理的終端點，也是粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O（Online To Offline，在線離線/線上到線下）的連接點。因此，線下資源也在粉絲模式中被賦予了新的內涵。
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作者：蒲健
中國低成本營銷創導者，低成本營銷專家，專注餐飲行業，服務行業，快消品營銷研究，中國創新營銷學會副會長。自己創辦數家成功企業，幫助過1000多家企業走上成功。創立了:《餐飲行業如何鎖定客戶》，《如何實現1家店到100家店的裂變》，《不花一分錢的營銷模式》，《營銷也需要資源整合》等。所創立的營銷模式被行業廣泛學習與借用。一直以來不斷將低成本營銷落實到企業營銷實戰中，並取得了豐碩成果。也正是由於其一直近乎偏激地強調低成本營銷，並在實踐操作中將“低成本”演繹得淋漓盡致。