'想成為世界級軟件公司？你先回答這幾個問題'

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中國有世界級的軟件公司嗎？——沒有。

中國軟件公司會超越Salesforce嗎？——目前不可能。

中國軟件業會出現獨角獸公司嗎？——有可能。

以上是軟件行業老生常談的問題了。自從SaaS大熱以來，行業內屢次爭論這些問題，沒有終極答案。

不過，每一階段，中國軟件行業創新日新月異。有了學習（模仿）的對象（Salesforce）之後，就有努力的方向。這不，在最近Gartner的最新銷售自動化（Sales Force Automation，簡稱SFA）魔力象限中，中國軟件行業連續3年進入，仍舊是唯一入選的廠商銷售易的排名又往前進了一步。

藉助這次入選的機會，我們與銷售易創始人兼CEO Allan（史彥澤）聊了3~4個小時。

本次訪談的邏輯是，屢次入選對銷售易的意義是什麼？CRM產品和產業的走向是何處？中國為何難以出現世界級別的產品和公司？我們分別從產品、公司和產業這三個大的維度來聊聊。

為了便於讀者閱讀，我們細分了每一個段落，你也可以直接跳轉閱讀。

• 1.產業中的風向標在哪裡
• 2.“連接”正在重新定義CRM
• 3.CRM這類產品會如何發展？
• 4.戰略究竟等於什麼？
• 5.創始人的認知能力最重要
• 6.不能簡單借用2C打法
• 7.一個巨大的CRM市場，誰持牛耳？
• 8.距離世界級公司到底有多遠？

1、產業中的風向標在哪裡

銷售易為什麼這麼執著“打榜”？

對於這家公司而言，這是檢驗產品的成熟度的標準之一。只有與世界級的公司同臺競爭，才能發現自己的缺點，才能不斷鞭策前行。

這也是中國軟件公司的視野問題。

在本次SFA報告中，Gartner看重的能力是：客戶/聯繫人/商機管理、銷售行為管理、銷售預測、移動應用、銷售報告、合作伙伴管理、平臺拓展等。

這意味著，CRM產品不再是單純的客戶聯繫、商機達成，而是看重更多擴展，朝著生態發展。

銷售易在SFA核心能力表現出色，在移動端尤其與騰訊（QQ郵箱、微信）的緊密集成具有本土特色，在服務支持、產品升級、部署和安全方面具有優勢等。

以“日拱一卒”的精神，銷售易第三年的排名又靠前了一點點。依靠在客戶動態評分、嵌入式數據分析、微信集成、應用靈活部署等方面能力的顯著提升，位置超越多個歐美廠商。但是在服務群體、AI能力等方面依然落後於Salesforce等國際巨頭。

單從魔力象限看，Gartner考量的是供應商的願景和執行力，今年更是考量路線圖和落地點，指標更細緻。Allan認為，每年都在進步，這是值得驕傲的事情。不過客觀看，由於只做中國市場，非全球市場，只能在魔力象限的第四（左下方），還有進步空間。

2、 “連接”正在重新定義CRM

連接正在重新定義CRM。

這種變化有兩種驅動。首先是，有了客戶信息之後，全流程的管理如客戶信息、商機、訂單、合同管理、報告、平臺等都納入其內，越來越成為一個“連接”的平臺，客戶服務的範圍不斷增加。

其次，在移動、大數據和AI、IoT的驅動下，如何利用新技術增強產品能力，不斷增強用戶的體驗，這也是所有CRM的未來趨勢。

誰能抓住這個趨勢，誰就能贏得未來。

按照Allan的話說：“銷售易一直在考慮社交、移動帶來的變化，如何讓CRM更具有廣泛的連接屬性，幫助企業實現內外的全連接。”

不僅銷售易，國內用友、金蝶提出的企業服務、紛享逍客以OA為切入點創業等，都是藉助新技術而興起的，各自的落腳點、深度和商業邏輯不同。

從“連接”的角度看，銷售易儘可能圍繞“客戶關係”進行連接，從人與人之間的連接，到人與設備，設備與設備之間的連接，這是它這兩年的戰略核心。值得一提的是，尤其是和微信生態深度連接，成為在此次報告中一個顯著的亮點。

但是這種“連接”能否讓銷售易成為平臺型、生態型的公司？

3、CRM這類產品會如何發展？

單一功能的CRM正在走向平臺和生態。

幾乎所有行業都是如此發展。從單一技術——產品——解決方案——平臺——生態的演進。如果要成為平臺型的生態，必須橫向和縱向均有擴展，同時界定好自己的業務邊界。

這就從產品能力上升到戰略思維能力。

銷售易的做法是，橫向擴展中，在每一個點上融入AI能力，增強產品的智能化水平。這兩年又擴充IoT的產品能力。而且，產品線也根據銷售的不同階段和客戶類型劃為不同的產品。縱向上，堅持做PaaS平臺。

補充一點，銷售易的PaaS是應用型的PaaS，是通過平臺化和組件化的方式，更好地幫助大中型企業實現個性化需求。同時，還有智能分析雲平臺，增強企業的BI能力。

業內幾個軟件公司幾乎也是如此，在此領域展開競爭。比如用友，更是將平臺思維發揮的淋漓盡致，以iuap平臺向下兼容IaaS，構建諸多數據中臺，支撐上層SaaS的快速構建。

由此可見，表面是產品之間的競爭，實質是平臺之間的競爭，核心是技術能力的競爭，進而是戰略思維、資金能力的競爭。

但是問題來了，如果所有公司的打法一樣，路線一樣，為什麼有些公司能做起來，而有些公司卻一蹶不振？

4、戰略究竟等於什麼？

從產業觀察看，所有CRM公司的競爭從產品到戰略，最後回到對一個行業和趨勢的判斷、執行力方面。

CRM賽道，最終拼的是時間、資本、技術、人才、產品和解決方案能力、服務能力等等。尤其是前兩年，好不熱鬧。

這些點是相互補充的關係，如果有一點做不到，就可能全盤皆輸，而核心是“戰略目標”或者是“初心”，這也是大多數中國CRM廠商欲速則不達的關鍵所在。

失敗有千奇百怪的原因，而成功總是相似。

以某傳統軟件廠商為例，單獨成立公司，欲投資10億元，號稱3年獨立上市。一年半折戩沉沙。另一家初創企業，拿錢最多，瘋狂燒錢擴充、打廣告、做地推，一年多大幅度裁員。

搶賽道沒錯。但在這條道路上，誘惑太多。

有了錢，還要看創始團隊的執行力和節奏控制，否則，“鬍子眉毛一把抓”，急功近利，就容易為了數據或者討好資本而走彎路。更甚至是，有些企業就是為了“撈一把”，而不是從客戶價值、公司長久發展角度思考。

有了這種思維，中國CRM能做大做強嗎？不能。

來看銷售易對的資本態度。銷售易在這個領域拿錢不是最多的，速度也不是最快的，而是相對最穩的。這一個“穩”決定了銷售易比其他家都走的長遠。

Allan強調資本，畢竟從未來佈局來看，銷售易的每一個核心產品（PaaS平臺等）都需要巨大資金支撐，否則研發、人才和產品能力難以維持。

這也可能是銷售易之所以逐步做大，並可以與世界級公司同臺競爭的原因之一。

也許在CRM這個暗潮湧動的市場中，還有諸多公司正在拼內力，拼未來的路線圖和規劃。銷售易只是其中浮現的一家。

5、創始人的認知能力最重要

拼完戰略接著拼什麼？

在“不忘初心”的前提下，就應該在每一個階段規劃戰略目標，夯實產品走向平臺，不盲目追求用戶數和“資本回報”，以穩重的心態向世界級的公司看齊。

換句話說，企業在某一個時間階段的任務是什麼，如何達成這個目標，該推出何種產品，需要何種技術實力、技術支撐、人員配備和資本支持；同樣，在銷售和服務的過程中，如何一步去贏得客戶關係。

這是一個複雜而長期的問題，沒有固定答案；而且每一家企業的問題不一樣，回答也不一樣。

Allan的回答是：“往回看，過去的每一點都儘可能少犯錯誤。否則，有一個點閃失了，就可能出局。”

再往高緯度看。所有的戰略思考、資源引進、執行力落地等，考驗的是創始人的認知能力。這個認知能力就是創始人的個人經驗和對行業的理解能力。

所以，歸根結底，創新類公司的核心是創始團隊、創始人。這個靈魂人物和核心團隊的激情、初心和對未來的期望，決定了這家公司的走向。

要不然怎麼說，缺失靈魂人物，要做成世界級的公司，總會有那麼一點點距離。

創始人不犯錯、有認知，這是最核心的競爭力。

6、不能簡單借用2C打法

中國2B行業的瘋狂，從2C領域延伸過來。

都以為有了資本助推，一切就有可能，也會出現世界級公司，可實際並不是這樣的。

以C端為例，已經有了世界級的公司，快速迭代、小步快跑成為行業口號，一夜之間就有可能出現現象級別公司。而在2B行業，無論從市值、營收、規模和服務能力來看，還距離很遠。

2B和2C不是一個類型，不能簡單借鑑。其產品、研發、採購、解決方案、交付方式均不相同。

Allan認為，在2C端，一切都是變化的，需要用快速的方法不斷試錯找到路徑。但在2B行業，客戶的需求不同。這時候需要看什麼是變化的，什麼不是變化的，這樣才能找到自己的發展路徑。

這就是框定一個“不變”的邊界，然後尋找變化的部分之後再快速迭代，否則就是“盲人摸象”，不斷遇到“坑”。

Allan還認為，核心是“人”，這決定了技術領先、平臺、架構的穩定性、可靠性和擴展性等。所以，這兩年花力氣在全球尋找人才，力求不斷打磨產品的成熟度，交付給客戶質量和工程都合格的產品。

從行業來看，用人也好，打法來說，都在不斷嘗試新的玩法。銷售易的“不變”和“變化”理論或許能帶來一些新的認知。

7、一個巨大的CRM市場，誰持牛耳？

中國傳統軟件行業一定是出了大問題。無論是華為輪值CEO徐直軍所說“中國很難出現世界級軟件公司”還是看用友金蝶的成長，或者從用戶購買習慣和大環境等，似乎都不足以出現“世界級”的公司。

大數網認為，在新技術驅動下，正在發生變化。比如提供雲和大數據、AI解決方案的公司，已經有了幾家“獨角獸”。

市場環境也正在醞釀“可能出現的獨角獸”。

無論供給側改革、市場變化、2B的市場升溫還是數字化轉型、企業的精細化運作等，都給銷售易這類公司帶來前所未有的機遇。

另一個利好是，從市場和行業、企業的角度看，任何一個企業最關心的也就是獲客能力、服務客戶的能力。2C講究最大程度的連接客戶，需要技術方面的全面支持，用雲轉向數字化企業，用大數據精準畫像，用AI提供智能化，用IOT連接一切設備。

但在這之後，企業獲客之後的經營管理、訂單管理、合同、服務能力、供應鏈管理等等都需要CRM的連接能力，用CRM打通一切企業內部、外部的流程，真正建立“以客戶為中心”的組織變革、高效管理等，這樣就形成了B2B2C的邏輯，這也是為什麼諸如騰訊會加大對2B行業的投入。

由此可見，這麼一個巨大的市場，不出現一兩個獨角獸是說不過去的，也是不可想象的。

資本不會答應，有技術、有洞察力的創新者更不會答應。

8、距離世界級公司到底有多遠？

回到CRM這個市場來看，正進入“退潮後才知道誰在裸泳”的階段。

這一場競爭才剛剛開始。經歷過上一階段的搶賽道、資本助推之後，進入拼內功、戰略和執行力的問題。

而銷售易的目光瞅準了世界級別的公司。

“我們與世界級別的軟件公司差距在哪裡？不僅僅是質量，而是全面的能力。如果你想要取代Salesforce的話，沒有對一流產品的研究，沒有可靠的工程質量，就不可能和對方同臺競爭。”

Allan認為，從入選報告來看，本身考驗的就是廠商全面的綜合能力，而不是單向能力。從這個角度來說，銷售易 “打榜”的目的，就是為了不斷找到差距，不斷讓自己的產品和解決方案找準落腳點。

同樣，從執行力、產品推出的節奏來看，銷售易 “一步一個腳印”，相對紮實。在全球範圍內尋找學習對象、善於利用資本的助推力、藉助人力資源的佈局、穩步推出產品、逐步演變成平臺化戰略，每一個階段，相對穩重。

而有了創始人的“不忘初心”，要做大公司的想法，就有可能勝出。套用一句話來說：“夢想應該是有的，萬一實現了呢”。

而從另外一個局面來說。在長期賽跑、拼內力的階段，CRM已經從單個企業和企業之間的競爭、單個產品和產品之間的競爭、單個技術維度的競爭全面轉向平臺和平臺之間的競爭、生態和生態之間的競爭，甚至是耐力和戰略思考，誰會給銷售易這樣的公司進一步借力呢？

這可能是全行業需要思考的。無論是大公司初創公司還是互聯網公司，在下一階段，你的價值點在哪裡，你怎麼做成世界級別的公司，你如何讓戰略落地？

於是，在文末，大數網繼續提出下列問題。

銷售易會成為世界級別的公司嗎？

中國軟件行業會出現這樣的公司嗎？

中國軟件行業會引領全球趨勢發展嗎？