軟件業無人不知SAP。2019年4月初，嘉賓大學國際課程德國站開課。我帶領眾企業家造訪上萊茵河的東部小城沃爾多夫。到達當天，這裡的最高氣溫是8攝氏度，而一天前卻高達22度——這種反差，好似這座小城常駐的人口之少和公司之大——僅有15000人口的小城，卻安扎了世界最大企業應用軟件供應商、全球第三大軟件公司SAP的總部。SAP被稱為“萊茵河畔的硅谷公司”，走過近50年，公司一邊繼承“標準化”基因，一邊堅守“創新”之道——這聽起來有些左右互搏的糾結，但能最終做出來，即是護城河的鑄就。SAP副總裁胡安德這樣描述：SAP不僅瞭解客戶的行業，SAP自己就來自於這些行業。關於SAP，最近的戰略選擇是：深入產業，打造共同體。

文 | 嘉賓大學創辦人、我有嘉賓出品人吳婷

要自由，更要堅守

早在來到這家德國巨頭公司之前，我就耳聞這裡的員工可以留長髮、穿T恤衫和牛仔褲、騎自行車上班，甚至可以在辦公室裡淋浴。難怪SAP被譽為“萊茵河畔的硅谷公司”，相對於其他德國公司，他們骨子裡更追求自由和創新。

還有一條：工作滿三年後，SAP員工可以獲得公司配發的汽車。

這可就厲害了。

更厲害的是，德國公司沒有996。

但我分明看到，SAP副總裁胡安德(AndreasHube)從漢諾威工業展接待完默克爾便直接飛回到公司總部等待我們，西裝筆挺，毫無倦容，激情四射，妙語連珠。

“帶你們看看公司沙盤吧。這個位置有個企業幼兒園，員工的孩子都搶著在這兒報名上學。不過這兒沒有企業小學。知道為什麼嗎？因為SAP人太聰明，幼兒園畢業就直接能到隔壁上班掙錢了，哈哈哈哈……”

胡安德是高大帥氣的德國人，曾經在中國負責SAP業務13年。他和中國的緣分匪淺，妻子是地道上海人。當他聽說嘉賓大學的俞鐵成老師（上海交大海外教育學院國際併購研究中心主任）娶的也是上海女人時，當場開玩笑說：“咱都不容易。”

但鐵成老師卻問了一個讓胡安德“不容易”回答的問題：“提到微軟，大家馬上能想到比爾·蓋茨；提到甲骨文，大家馬上能想到拉里·埃裡森。但當提到全球第三大軟件公司SAP時，一般人都不知道這家公司CEO的名字。中國人對於美國和中國頂級大公司CEO的名字都能隨口報出20個以上，而對德國頂級大公司CEO的名字卻一個都說不出來，這背後的原因究竟是什麼？”

胡安德覺得這是個值得思考的好問題。“我們德國企業的傳統就是如此，每個人不管在什麼崗位，都首先要把自己當做企業的的一分子。企業成績是所有人的榮譽，並不是CEO一個人的功勞。CEO這個位子將來或許我也可以坐，即使坐上這個位子也沒什麼值得特別炫耀的。”

再後來，我們聊得high翻了天，導致原計劃2小時的課程，持續了4個多小時。直到會議室的所有飲料都被喝光了，天徹底黑了，雨點開始打到玻璃窗上，我們才依依不捨地結束了酣暢的互撕問答。

SAP總部大樓

深度訪學，總是從公司的自我PR和介紹開始。漂亮的德國妹妹領著我們進入公司總部辦公樓內，開始按照企業文化牆上的脈絡和大事記，講述SAP發展史。我聆聽，記錄，不經意抬頭，突然被牆上的一句話觸動到：

“SAP—Five Decades of Innovation”，持續創新50年。

我被打動，不是他們以創新為本這件事，而是時光實實在在過去了近50年。在這近50年中，SAP是在給時光賦予生命。一家企業在做了50年後還保有競爭力，非常不容易，因為這需要專注、力量、激情，以及持續不斷的創新。

此時此刻，我們每個人都應該問問自己，在日後回顧人生時，能因什麼堅持50年，驕傲50年？

嘉賓大學國際科德國站SAP訪學合影

SAP的基因

SAP是為企業提供大型應用軟件的公司，在全球180個國家和地區服務了35萬家客戶。在全球有8.8萬員工的SAP，最大的競爭對手是甲骨文。

全球福布斯2000強公司中有87%都是用的SAP軟件，世界頂級大學中的97%都是這家軟件公司的服務對象。在行業應用上，100%的清潔能源發電企業都與SAP雲相關，全球74%的電視和廣播企業都是SAP的客戶。在中國，SAP服務了1.3萬家企業，其中中小企業超過80%。包括華為、聯想、浪潮在內，SAP在中國擁有440多家合作伙伴。SAP中國研究院是德國總部之外的全球第二大研究院。

1972年，正是IBM大型主機風行之時。當時所謂的應用軟件（如企業財務管理軟件）市場，正處於起步階段。IBM出售主機時會“附贈”這些軟件，但需要客戶自行研發。IBM的每個客戶都需要高價聘請計算機顧問來設計相同的軟件，造成了大量的重複勞動和資源浪費。

當時，五位IBM德國分公司的軟件工程師，建議總部為大企業項目編寫現成的標準化企業級應用軟件，但IBM拒絕了這項建議，堅持採用定製軟件。遭遇碰壁後的五個人決定離開IBM，自己創業，專門開發供企業用的標準軟件。1972年的4月1日，愚人節，SAP公司成立。這樣看來，從一開始，“標準化”就是SAP的基因。

不過，在今天的“千人千面”時代，堅守標準化，未必是一個與時俱進的選擇。

備戰工業4.0

工業4.0是基於工業發展的不同階段作出的劃分。按照目前的共識，工業1.0是蒸汽機時代，工業2.0是電氣化時代，工業3.0是信息化時代，工業4.0則是利用信息化技術促進產業變革的時代，即智能化時代。

德國的工業4.0是指利用物聯信息系統(Cyber—PhysicalSystem，CPS)將生產中的供應、製造、銷售信息實現數據化、智慧化，最後達到快速、有效、個人定製化的產品供應。其核心是智慧數據的流動，機器之間可以共享這些數據，而無需人為操作。

為備戰工業4.0，SAP在移動互聯應用技術、雲平臺，以及大數據分析上做了技術儲備。通過業務和數據之間的深度集合，為企業創造價值。這種價值的創造，有三種創新方式：產品創新、流程創新，以及商業模式創新。

這或許意味著，SAP在離他們堅守的傳統“標準化”，漸行漸遠。

阿迪達斯定製化製造流程

• 產品創新：阿迪達斯的智能“質”造

基於SAP的智能產品設計方案，阿迪達斯首先使用機器學習技術，根據用戶平時在社交網絡上的行為模式，預測用戶可能會適合哪類鞋子。然後把鞋子展示給用戶看，通過虛擬現實技術讓用戶直接通過VR眼鏡，直觀地感受到穿上鞋子的樣子。如果用戶喜歡，阿迪達斯再下到生產線製造。

• 流程創新：高效定製化的哈雷生產線

基於SAP物聯網的生產計劃和執行，哈雷·戴維森讓每輛摩托車都能實現單獨定製。哈雷·戴維森的生產線上，組合預配置模式超過了1300種，將機車的交付時間從21天縮短到6小時，這能降低它7%的製造成本。

• 商業模式創新：凱撒空壓機

凱撒專門製造空氣壓縮機，供應給需要使用壓縮氣體的企業。在實際應用中，很多客戶並不關心機器是否好用，而只關心壓縮過的氣體是否好用。SAP給凱撒提供的解決方案是：不賣機器，賣空氣。搞定。

到敵（客）人（戶）後方去

打造產業共同體，是SAP的明智選擇。深入到製造領域當中，深入到產業裡，到敵（客）人（戶）後方去。

在這個競合的時代，敵友之間的關係轉換總是如此輕而易舉，讓人猝不及防。SAP服務了多年的老拍檔西門子，突然從硬件殺入軟件陣地，自建系統、自我服務，脫離了對SAP的依賴。防止背叛與受傷的最佳手段是主動出擊，先發制人。於是SAP選擇了從軟到硬，由淺及深。

我喜歡課堂上PPT中的一句話：“我們不僅僅瞭解您的行業，我們就來自這個行業。”這與嘉賓大學的課程產品和運營思路殊途同歸：“我服務你，我瞭解你，我即是你。”基於此，胡安德還和我們分享了SAP自己與客戶的“聯合創新模式”。這聽起來與嘉賓派的“自由生長，價值共享”不謀而合。“我們不僅僅是在討論一個標準化的應用軟件，而是針對不同行業、不同的企業，都會有定製化的應用。”胡安德說。

好吧，糾結的SAP，最終活成了自己當年討厭的樣子。因為不喜歡“定製化”做法而離開IBM自立門戶，通過行業標準化產品的快速複製，撕開藍海市場。近50年後的今天，企業訴求千變萬化、紛繁複雜，純碎的“標準化”時代一去不返。輪迴已至，唯有創新永恆。

SAP的焦慮

SAP的分享課堂上，我和同學們說到，我們自己與身邊公司所用的軟件要麼是甲骨文、Salesforce，要麼是金蝶、用友……胡安德故意呈現出不屑一顧的撒嬌狀。我想，這可能是一種玩笑，但也是他背後的SAP內心真正的焦慮。

SAP會根據掌握的數據來做孵化或投資嗎？不做。SAP對區塊鏈的研究進展如何？正研究著呢。是否會為初創企業提供低價服務、按效果收費？不冒這個險。

作為一家德國企業，SAP專心專注，在過去的四五十年，這是可貴的品質。可是，在今天，這樣真的好嗎？在中國，先不說巨頭企業了，但凡有點資金和數據的公司，都不會放棄建立生態的機會。在當下的時代裡，激進的中國企業都處在“找死”的狀態，而保守的德國的企業在“等死”。

各有各的活法，上天會犒賞每一個用心做事的人。所以無論如何，成熟而優雅的SAP，在專業的道路上會走很遠。衷心祝福，為“Six Decades of innovation”。

嘉賓大學創辦人吳婷（右）與SAP副總裁胡安德（左）

學員聲音

俞鐵成（凱石資本管理合夥人）

中國人對德國頂尖公司創始人一個名字都記不住，而隨口就可以說出至少20箇中國和美國的大公司創始人。這充分體現了德國企業深層次的一種文化特徵：高度強調集體主義的團隊精神。這種文化特徵慢慢浸潤到每一個員工的血液裡，讓員工不管在何崗位都能為集體榮譽盡心工作。這種“人人為我，我為人人”的雙向激勵很值得我們深思與借鑑。

在中國，民營企業做大後往往只注重宣傳創始人的光輝形象，殊不知這會讓員工感覺自己不是為企業，而是為老闆在打工拼命。才華橫溢的高管怎會甘心辛苦工作的目的只是為了讓老闆名滿天下呢？

張生太（華蓋資本早期板塊合夥人）

從投資角度，給SAP中性評級，觀望。2B軟件及服務業務遷移成本很高，有很強的護城河，目前趨勢是小步快跑，迅速迭代，僵化固化對這類公司有很大挑戰。SAP依然擺脫不了高級IT民工的宿命，收軟件和服務費的商業模式也需要迭代升級。很難有爆發式增長性，但卻有生態基礎和很高護城河。需要觀望其軟件-服務-雲-數據的商業模式轉型進展。

給同學們的一點點建議：管理永遠滯後於業務的發展，IT永遠滯後於管理，工業4.0和機器人也是服務於製造的效率、成本與質量之間的均衡。在沒搞清楚業務、沒梳理好管理之前，三思而後行。

畢文元（清華同方威視創新實驗室負責人、清華大學核物理博士）

SAP源自IBM內部不認可的革新方案，保時捷立志在自己不擅長的電動汽車領域超越特斯拉——如果自己所處的行業明顯會被新技術或新模式顛覆，那恰恰應該先把自己顛覆掉。

SAP專注創新五十年。從實踐經驗來看，創新其實是一門學問，開始是少數人提出的概念，最終目的是獲得多數人支持——不是跟同行不一樣，而是讓同行接受你的不一樣。

陳美玲（成功人力（北京）總經理）

參觀了保時捷和SAP，我感受至深的是客戶至上的理念。這一理念貫穿始終，從業務層面到管理層的行為特點，都一以貫之。

向客戶學習，再輸送回客戶的SAP模式，非常值得我們服務型公司學習。我們要用這種方式來思考如何理解客戶的需求，如何實現與客戶共同發展。

此外，德國人把細節做到極致的特點，也值得需要流程管理的企業借鑑。

孫小雨（酷學院創始人）

網上流傳著一句話：企業不上SAP是等死，上了是在找死。意思是說，SAP對於企業的業務和管理很重要，但是想把SAP用好，能夠跟企業結合起來則非常難，需要企業滿足很多條件：有資金，買得起；有優質團隊，能夠管理項目實施和運維和持續開發；流程梳理甚至再造；企業一把手的強力支持；很好的實施夥伴。企業級軟件註定越來越複雜。