'在經濟全球化的今天，為什麼百年老店，日本最多'
縱觀全球企業，擁有兩百年以上歷史的企業，在中國有9家，美國14家，德國800餘家。從歷史原因來看，美國建國不足240年，長壽企業相對少一些，而歐洲在衣、食、住、行的幾乎所有領域都擁有長壽企業。
然而，全球長壽企業最多的國家不在歐洲，而在日本。日本的長壽企業是壓倒性的“世界第一”。從現存企業數量來看，擁有兩百年以上歷史的企業，日本有3000家，也就是說，全世界“200歲以上企業”中，四成都是日本企業。
縱觀全球企業，擁有兩百年以上歷史的企業，在中國有9家，美國14家，德國800餘家。從歷史原因來看，美國建國不足240年，長壽企業相對少一些，而歐洲在衣、食、住、行的幾乎所有領域都擁有長壽企業。
然而，全球長壽企業最多的國家不在歐洲，而在日本。日本的長壽企業是壓倒性的“世界第一”。從現存企業數量來看，擁有兩百年以上歷史的企業，日本有3000家，也就是說，全世界“200歲以上企業”中，四成都是日本企業。
據日本調查公司帝國數據資料庫發佈的信息，全日本創業百年以上的企業數量高達22219家，其中有39家更是擁有500年以上的歷史。世界上最長壽的企業是日本大阪的建築會社金剛組，創辦於公元578年，至今已傳至第40代，是現存於世上最古老的家族企業。
全球長壽企業扎堆日本，這是什麼原因呢？換句話說，日本百年老店常青的祕訣到底是什麼？
第二次世界大戰後，日本作為戰敗國，陷入了經濟危機之中。為了從崩潰和蕭條中掙脫出來，日本派遣了大量的有識之士去美國尋求解決之道。在認真考察了美國企業之後，幾乎所有人一致認為，日本不能照搬美國的管理模式，必須尋找自己的路。歷來善於吸收外來文化的日本人，在苦苦尋覓中終於找到一種管理模式。
日本人新的管理模式的特點可以概括為一個“和”字和三種“神器”。“和”指企業珍視和諧一致、團結協作。三種“神器”作為“和”的思想的具體化，是日本企業所普遍推行的“終身僱傭制”“年功序列制”和“參與制”。
終身僱傭並不等同於“鐵飯碗”，只是勞資雙方形成的一種不成文的默契，一種雙方終身承擔的義務，作為僱主一般不到萬不得已不會輕易解僱員工。這種制度能夠給員工以很強的安全感。大名鼎鼎的“經營之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半，工人只做半天活，也不解僱一個員工，一時被傳為佳話。而員工則會感恩戴德地將企業視為自己的家庭，齊心協力共渡難關。“唯有公司每一位成員親和協力，至誠團結，才能促成進步與發展”，是盡人皆知的松下員工的信條。
縱觀全球企業，擁有兩百年以上歷史的企業，在中國有9家，美國14家，德國800餘家。從歷史原因來看，美國建國不足240年，長壽企業相對少一些，而歐洲在衣、食、住、行的幾乎所有領域都擁有長壽企業。
然而，全球長壽企業最多的國家不在歐洲，而在日本。日本的長壽企業是壓倒性的“世界第一”。從現存企業數量來看，擁有兩百年以上歷史的企業，日本有3000家，也就是說，全世界“200歲以上企業”中，四成都是日本企業。
據日本調查公司帝國數據資料庫發佈的信息，全日本創業百年以上的企業數量高達22219家，其中有39家更是擁有500年以上的歷史。世界上最長壽的企業是日本大阪的建築會社金剛組，創辦於公元578年，至今已傳至第40代，是現存於世上最古老的家族企業。
全球長壽企業扎堆日本，這是什麼原因呢？換句話說，日本百年老店常青的祕訣到底是什麼？
第二次世界大戰後，日本作為戰敗國，陷入了經濟危機之中。為了從崩潰和蕭條中掙脫出來，日本派遣了大量的有識之士去美國尋求解決之道。在認真考察了美國企業之後，幾乎所有人一致認為，日本不能照搬美國的管理模式，必須尋找自己的路。歷來善於吸收外來文化的日本人，在苦苦尋覓中終於找到一種管理模式。
日本人新的管理模式的特點可以概括為一個“和”字和三種“神器”。“和”指企業珍視和諧一致、團結協作。三種“神器”作為“和”的思想的具體化，是日本企業所普遍推行的“終身僱傭制”“年功序列制”和“參與制”。
終身僱傭並不等同於“鐵飯碗”，只是勞資雙方形成的一種不成文的默契，一種雙方終身承擔的義務，作為僱主一般不到萬不得已不會輕易解僱員工。這種制度能夠給員工以很強的安全感。大名鼎鼎的“經營之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半，工人只做半天活，也不解僱一個員工，一時被傳為佳話。而員工則會感恩戴德地將企業視為自己的家庭，齊心協力共渡難關。“唯有公司每一位成員親和協力，至誠團結，才能促成進步與發展”，是盡人皆知的松下員工的信條。
“年功序列制”，主要是按照僱員年齡、工齡、學歷、經歷等要素來確定工資標準，與終生僱傭制相關聯。
企業參與制，是指集體參與管理的制度。表現在：集體決策，會議決策不是以少數人說了算數，必須經多數人同意，甚至儘可能一致通過。
三種“神器”的運用，致使日本經濟出現了最為輝煌的一段時期；日本企業及其產品，具有強大的國際競爭能力。日本人找到了適合本國的管理模式，使處於崩潰邊緣的經濟從廢墟上奇蹟般地復甦了。
日本經濟“奇蹟”的出現，使得日本式經營管理為世人所矚目，其中的“終身僱傭制”更是聞名遐邇，引起了西方世界乃至全球的震驚。西方管理學者實地調查了日本的公司和企業後，不得不承認，日本之所以取得如此成功的一個重要原因，在於他們實行了一種與西方完全不同的管理技能。善於標新立異的美國人，將日本的這種管理方式，起了一個響亮的、極具時代感的名詞——“企業文化”。於是，“企業文化”這個名詞，傳遍了全世界。
除去以上這些企業管理模式，日本長壽企業還有許多獨有的特質：
“單子繼承製”。日本長壽企業多為家族企業，日本的這些家族企業大多實行“單子繼承製”，即家族事業只會傳給後代中的一位成員，其他成員則要被“掃地出門”。
這種制度決不等同於中國宗法制度上的“嫡長子繼承製”，它們經常會面臨由創業者的不肖兒子來繼承企業可能帶來的危機。在歷史的演變中，日本的長壽企業大部分都會在不肖兒子出現時廢止“單子繼承製”，然後尋找有才能的後繼者，或在女婿或家族旁系中尋找能人接班，這已經成為日本企業一種自然的默契。
縱觀全球企業，擁有兩百年以上歷史的企業，在中國有9家，美國14家，德國800餘家。從歷史原因來看，美國建國不足240年，長壽企業相對少一些，而歐洲在衣、食、住、行的幾乎所有領域都擁有長壽企業。
然而，全球長壽企業最多的國家不在歐洲，而在日本。日本的長壽企業是壓倒性的“世界第一”。從現存企業數量來看，擁有兩百年以上歷史的企業，日本有3000家，也就是說，全世界“200歲以上企業”中，四成都是日本企業。
據日本調查公司帝國數據資料庫發佈的信息，全日本創業百年以上的企業數量高達22219家，其中有39家更是擁有500年以上的歷史。世界上最長壽的企業是日本大阪的建築會社金剛組，創辦於公元578年，至今已傳至第40代，是現存於世上最古老的家族企業。
全球長壽企業扎堆日本，這是什麼原因呢？換句話說，日本百年老店常青的祕訣到底是什麼？
第二次世界大戰後，日本作為戰敗國，陷入了經濟危機之中。為了從崩潰和蕭條中掙脫出來，日本派遣了大量的有識之士去美國尋求解決之道。在認真考察了美國企業之後，幾乎所有人一致認為，日本不能照搬美國的管理模式，必須尋找自己的路。歷來善於吸收外來文化的日本人，在苦苦尋覓中終於找到一種管理模式。
日本人新的管理模式的特點可以概括為一個“和”字和三種“神器”。“和”指企業珍視和諧一致、團結協作。三種“神器”作為“和”的思想的具體化，是日本企業所普遍推行的“終身僱傭制”“年功序列制”和“參與制”。
終身僱傭並不等同於“鐵飯碗”，只是勞資雙方形成的一種不成文的默契，一種雙方終身承擔的義務，作為僱主一般不到萬不得已不會輕易解僱員工。這種制度能夠給員工以很強的安全感。大名鼎鼎的“經營之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半，工人只做半天活，也不解僱一個員工，一時被傳為佳話。而員工則會感恩戴德地將企業視為自己的家庭，齊心協力共渡難關。“唯有公司每一位成員親和協力，至誠團結，才能促成進步與發展”，是盡人皆知的松下員工的信條。
“年功序列制”，主要是按照僱員年齡、工齡、學歷、經歷等要素來確定工資標準，與終生僱傭制相關聯。
企業參與制，是指集體參與管理的制度。表現在：集體決策，會議決策不是以少數人說了算數，必須經多數人同意，甚至儘可能一致通過。
三種“神器”的運用，致使日本經濟出現了最為輝煌的一段時期；日本企業及其產品，具有強大的國際競爭能力。日本人找到了適合本國的管理模式，使處於崩潰邊緣的經濟從廢墟上奇蹟般地復甦了。
日本經濟“奇蹟”的出現，使得日本式經營管理為世人所矚目，其中的“終身僱傭制”更是聞名遐邇，引起了西方世界乃至全球的震驚。西方管理學者實地調查了日本的公司和企業後，不得不承認，日本之所以取得如此成功的一個重要原因，在於他們實行了一種與西方完全不同的管理技能。善於標新立異的美國人，將日本的這種管理方式，起了一個響亮的、極具時代感的名詞——“企業文化”。於是，“企業文化”這個名詞，傳遍了全世界。
除去以上這些企業管理模式，日本長壽企業還有許多獨有的特質：
“單子繼承製”。日本長壽企業多為家族企業，日本的這些家族企業大多實行“單子繼承製”，即家族事業只會傳給後代中的一位成員，其他成員則要被“掃地出門”。
這種制度決不等同於中國宗法制度上的“嫡長子繼承製”，它們經常會面臨由創業者的不肖兒子來繼承企業可能帶來的危機。在歷史的演變中，日本的長壽企業大部分都會在不肖兒子出現時廢止“單子繼承製”，然後尋找有才能的後繼者，或在女婿或家族旁系中尋找能人接班，這已經成為日本企業一種自然的默契。
多數情況下，為了在內部形成競爭激勵機制，日本家族企業往往會通過招贅女婿、收養養子等做法，在不分割財產的“總有制”前提下，將沒有血緣關係的才幹之士立為一家之主。
例如，家族企業的後代無能力接管企業，或者不願意接管，那麼，家長會在公司年輕人中物色一個能力最強的小夥子，先把一個女兒嫁給他，婚滿一年後，再舉行儀式把女婿正式收養為自己的兒子，讓其改姓成為創始人的“養子”。
之後，就由這個“婿養子”成為家族的掌門人。日本國立銀行創始人澀澤榮一甚至收養過僅比自己小兩歲的“養子”。即使在赫赫有名的“平成景氣”時期，將家業傳給非親生兒子的情況也比比皆是，比例高達25%-34%。現在，松下電器、豐田汽車這樣大公司的掌門人也都是入贅女婿出身。
松下電器公司的創始人松下幸之助將公司交給“婿養子”松下正治(本姓平田)，豐田汽車公司的第一任社長豐田利三郎(本姓兒玉)，便是豐田家族第一代業主豐田左吉的“婿養子”。
專注精神。在百年企業已屬稀有的今天，金剛組為何能屹立千年？金剛家族第40代堂主金剛正和曾說：“我們公司能生存這麼久其實沒有什麼祕密。正如我常說的，堅持最最基本的業務對公司來說非常重要。”金剛正和認為，無論是經濟繁榮還是衰退，專一於自己的核心業務永遠是生存之道。
中庸之道。在日本企業家看來，要在一個行業中長期發展，穩居中游是最優策略。露頭椽子先朽。個人是這樣，企業亦如此。但是，穩居中游並不意味著放棄學習，要想在激烈的競爭中長期生存下去，必須善於學習、模仿與創新。學習他人的長處對於一個長壽企業來說也是必不可少的品質。
縱觀全球企業，擁有兩百年以上歷史的企業，在中國有9家，美國14家，德國800餘家。從歷史原因來看，美國建國不足240年，長壽企業相對少一些，而歐洲在衣、食、住、行的幾乎所有領域都擁有長壽企業。
然而，全球長壽企業最多的國家不在歐洲，而在日本。日本的長壽企業是壓倒性的“世界第一”。從現存企業數量來看，擁有兩百年以上歷史的企業，日本有3000家，也就是說，全世界“200歲以上企業”中，四成都是日本企業。
據日本調查公司帝國數據資料庫發佈的信息，全日本創業百年以上的企業數量高達22219家，其中有39家更是擁有500年以上的歷史。世界上最長壽的企業是日本大阪的建築會社金剛組，創辦於公元578年，至今已傳至第40代，是現存於世上最古老的家族企業。
全球長壽企業扎堆日本，這是什麼原因呢？換句話說，日本百年老店常青的祕訣到底是什麼？
第二次世界大戰後，日本作為戰敗國，陷入了經濟危機之中。為了從崩潰和蕭條中掙脫出來，日本派遣了大量的有識之士去美國尋求解決之道。在認真考察了美國企業之後，幾乎所有人一致認為，日本不能照搬美國的管理模式，必須尋找自己的路。歷來善於吸收外來文化的日本人，在苦苦尋覓中終於找到一種管理模式。
日本人新的管理模式的特點可以概括為一個“和”字和三種“神器”。“和”指企業珍視和諧一致、團結協作。三種“神器”作為“和”的思想的具體化，是日本企業所普遍推行的“終身僱傭制”“年功序列制”和“參與制”。
終身僱傭並不等同於“鐵飯碗”，只是勞資雙方形成的一種不成文的默契，一種雙方終身承擔的義務，作為僱主一般不到萬不得已不會輕易解僱員工。這種制度能夠給員工以很強的安全感。大名鼎鼎的“經營之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半，工人只做半天活，也不解僱一個員工，一時被傳為佳話。而員工則會感恩戴德地將企業視為自己的家庭，齊心協力共渡難關。“唯有公司每一位成員親和協力，至誠團結，才能促成進步與發展”，是盡人皆知的松下員工的信條。
“年功序列制”，主要是按照僱員年齡、工齡、學歷、經歷等要素來確定工資標準，與終生僱傭制相關聯。
企業參與制，是指集體參與管理的制度。表現在：集體決策，會議決策不是以少數人說了算數，必須經多數人同意，甚至儘可能一致通過。
三種“神器”的運用，致使日本經濟出現了最為輝煌的一段時期；日本企業及其產品，具有強大的國際競爭能力。日本人找到了適合本國的管理模式，使處於崩潰邊緣的經濟從廢墟上奇蹟般地復甦了。
日本經濟“奇蹟”的出現，使得日本式經營管理為世人所矚目，其中的“終身僱傭制”更是聞名遐邇，引起了西方世界乃至全球的震驚。西方管理學者實地調查了日本的公司和企業後，不得不承認，日本之所以取得如此成功的一個重要原因，在於他們實行了一種與西方完全不同的管理技能。善於標新立異的美國人，將日本的這種管理方式，起了一個響亮的、極具時代感的名詞——“企業文化”。於是，“企業文化”這個名詞，傳遍了全世界。
除去以上這些企業管理模式，日本長壽企業還有許多獨有的特質：
“單子繼承製”。日本長壽企業多為家族企業，日本的這些家族企業大多實行“單子繼承製”，即家族事業只會傳給後代中的一位成員，其他成員則要被“掃地出門”。
這種制度決不等同於中國宗法制度上的“嫡長子繼承製”，它們經常會面臨由創業者的不肖兒子來繼承企業可能帶來的危機。在歷史的演變中，日本的長壽企業大部分都會在不肖兒子出現時廢止“單子繼承製”，然後尋找有才能的後繼者，或在女婿或家族旁系中尋找能人接班，這已經成為日本企業一種自然的默契。
多數情況下，為了在內部形成競爭激勵機制，日本家族企業往往會通過招贅女婿、收養養子等做法，在不分割財產的“總有制”前提下，將沒有血緣關係的才幹之士立為一家之主。
例如，家族企業的後代無能力接管企業，或者不願意接管，那麼，家長會在公司年輕人中物色一個能力最強的小夥子，先把一個女兒嫁給他，婚滿一年後，再舉行儀式把女婿正式收養為自己的兒子，讓其改姓成為創始人的“養子”。
之後，就由這個“婿養子”成為家族的掌門人。日本國立銀行創始人澀澤榮一甚至收養過僅比自己小兩歲的“養子”。即使在赫赫有名的“平成景氣”時期，將家業傳給非親生兒子的情況也比比皆是，比例高達25%-34%。現在，松下電器、豐田汽車這樣大公司的掌門人也都是入贅女婿出身。
松下電器公司的創始人松下幸之助將公司交給“婿養子”松下正治(本姓平田)，豐田汽車公司的第一任社長豐田利三郎(本姓兒玉)，便是豐田家族第一代業主豐田左吉的“婿養子”。
專注精神。在百年企業已屬稀有的今天，金剛組為何能屹立千年？金剛家族第40代堂主金剛正和曾說：“我們公司能生存這麼久其實沒有什麼祕密。正如我常說的，堅持最最基本的業務對公司來說非常重要。”金剛正和認為，無論是經濟繁榮還是衰退，專一於自己的核心業務永遠是生存之道。
中庸之道。在日本企業家看來，要在一個行業中長期發展，穩居中游是最優策略。露頭椽子先朽。個人是這樣，企業亦如此。但是，穩居中游並不意味著放棄學習，要想在激烈的競爭中長期生存下去，必須善於學習、模仿與創新。學習他人的長處對於一個長壽企業來說也是必不可少的品質。
而在學習的過程中，日本企業也學而有道。按照經濟學術語來說，日本企業家多是風險規避者，他們不願意付出創新的高風險成本。但是，日本企業令人尊敬之處，在於實現了模仿時滯最小化。往往是歐美企業研製出新技術不久，日本企業就用巨資購買之，並且在極短的時間內消化吸收。日本企業很精明，緊盯最優，甘居老二。這亦可以看成中庸之道的變種。
忠誠度。日本評價員工的首要標準是對企業忠誠度，日本企業追求“人和”“至善”。個人能力和合作意識並非不重要，但是在評價體系中的權重低於前者。中國企業界的精英們熱衷於在個人簡歷裡堆砌不同公司的經歷，似乎自己炒掉的老闆和公司越多，個人能力就越強，在日本白領看來，這恰是職業生涯之大忌。
日本企業強調“仁愛”“貴和”等原則，將修身（注重員工終身培訓）、齊家（單子繼承製與終身僱傭制）和治國（對社會負責）三者緊密串聯起來，在內部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業“慈”、員工“忠”的日本長壽企業特點。這些都是讓日本百年企業保持長盛不衰的一些註腳。