'持股1%的任正非，是如何控制華為的？'

誰擁有華為？

今年4月，美國兩位教授以此為題發表了一篇報告，激起了外界對華為控制權的高度關注。

在西方媒體眼裡，華為是一家充滿神祕色彩的公司，“軍方背景”、“政府主導”、“國有企業”等戲份時常被強加給華為，賺足了眼球。

當然，這是美國塑造"假想敵"時慣用的輿論攻勢，時間把握得也非常巧妙，正是有了媒體的鋪墊，美國政府才能"理直氣壯"地打擊華為。

自2003年以來，這類操作就從未停止過。

面對質疑，華為董祕江西生篤定地向外媒表示：“華為是100%員工持股的公司”，此外再無任何干貨，這顯然無法打消外界的質疑。

美國媒體也樂此不疲地玩了很多年。

在2012年被美國打壓後，孟晚舟曾說過會擇機公佈華為的詳細情況，包括高管具體持股數，可直到現在仍未兌現。

那麼問題來了，華為究竟是誰的呢？

1

通過工商登記查詢，華為全稱為華為技術有限公司，唯一股東是華為投資控股有限公司。

華為投資控股有兩個股東：

一個是任正非，佔比1.01%；

一個是華為投資控股有限公司工會委員會，佔比98.99%。

截止2018年底，工會這98.99%的股份由華為96768名員工持有。

在這96768名員工中有86514人有選舉權，通過一人一票選舉產生了公司的最高權力機構—由115名員工代表組成的持股員工代表會。

員工代表會再選出董事會和監事會。

看到這裡，各位是否有種非常熟悉的感覺？

我黨的組織形式，就是一級級地選出全國黨代表，再由其選出中央委員會，再選出常務委員會。

從治理結構看，華為的董事長從1998年開始就一直由孫亞芳擔任，直到2018年3月的換屆選舉才由原監事會主席樑華接任。

董事會的17位董事通過選舉產生7人的常務董事會，華為的所有事務都由常務董事會集體決策並監督執行。

常務董事會成員包括郭平、徐直軍、 胡厚崑、孟晚舟4位副董事長，丁耘、餘承東、汪濤3位常務董事。

常務董事會還會選舉3位輪值董事長，華為的董事會和常務董事會由3位輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是華為的最高領袖，輪值期6個月。

華為現任3位輪值董事長分別是郭平、徐直軍、胡厚崑，這也是我們經常搞混淆的地方。

任正非在董事會裡僅擔任董事，唯一特殊的地方是享有一票否決權。

這就是華為獨有的集體領導模式，堪稱民主集中制的典範，任正非這個學毛選標兵不是白當的。

說華為是100%員工持股的公司，沒毛病。

任正非曾說過：

“我只是有發言權，跟大家講講我的想法，其實他們有時候也不聽，我的很多想法也沒有被實施。所以，我就多講幾次，過幾年可能他們就認同了呢？”

那麼事實是不是這樣呢？

如果真是這樣，美國也不會死咬著華為不放了。

不可否認任正非是卡里斯瑪式的領袖，或許在以前光憑其超凡的人格魅力就能維護其地位。

可卡里斯瑪蘊含著極大的變量，很難長久地維持穩定，特別是在這個優良資產稀缺，資本氾濫到四處打劫的年代。

以資本市場為例，像王石這樣有背景，在萬科內部又有絕對權威的牛叉人物，都被油條哥幾板斧打的找不著北，不得不淡出萬科。

董明珠厲害吧，走過的地方連草都不長，面對油條哥的犀利攻勢，也是心急火燎地跑到北京告狀，還藉助輿論的力量才守住基業。

還有伊利的潘剛，陽光保險剛有點進攻的苗頭，就嚇得趕緊炮製個定增來抵禦。

華為股東眾多，集團內部派系林立，如果任正非光憑手裡那點渣渣股份，早被啃得骨頭都不剩了。

民主集中制雖是我黨的根本組織原則和領導制度，但堅持和維護我黨的核心領導地位卻是根本中的根本。

光看面上的”100%員工持股“，忽略以任正非為核心的領導集體，要犯主觀主義錯誤。

在狼的組織裡，要想發揮出狼群的強大戰鬥力，前提就是要保持頭狼的絕對領導地位。

以狼性著稱的華為，能成長為如今的巨無霸，靠得就是頭狼任正非的絕對領導，這麼多年來，華為內部就沒敢與任正非叫板的存在。

任正非何以能維持在華為至高無上的權威？

這裡面的奧妙，要從華為的發展史中尋找答案。

2

1987年，是一個草莽英雄輩出的年代。

42歲的宗慶後借了14萬元，承包了連年虧損的校辦企業經銷部，通過蹬三輪車賣冰棍起步，打造了娃哈哈帝國；

23歲的張朝陽在麻省理工遇見了尼葛洛龐帝，有了今天的搜狐；

同樣23歲的馬雲創辦了海博翻譯社，開始自己的試錯人生，成就了今日的阿里；

也是在這一年，44歲的任正非靠著借來的2.1萬元，在剛剛搭起的兩間簡易板房中創辦了華為。

當時任正非是真的慘，本來在軍隊當副團級幹部當得好好的，卻遭遇大裁軍，靠著老婆的關係在南油集團的下屬企業謀了個經理的差事。

工作剛有起色，卻因缺乏工作經驗被騙走200多萬元的貨款，不得不灰頭土臉地離開，還揹負了200萬元的債務。

當然，任正非老丈人時任四川省副省長，雖然欠了一屁股債，但像王石一樣當個倒爺也能混得風生水起。

可悲催的是夫妻倆恰好在此時關係不合，離婚了。

中年男人三大慘：離婚、失業、破產，齊活了。

任正非帶著一家老小在深圳住的是十幾平米的棚屋，吃的是老孃買的便宜蔬菜和別人挑選剩下的魚蝦，老爹連煙都捨不得買，委實悽慘。

華為剛成立時，為了生存，減肥藥賣過，安防設備搗鼓過，最終靠代理香港鴻年公司的交換機才挖到第一桶金，踏入了電信行業。

當時國內的交換機市場被“七國八制”所佔據，型號更是五花八門，任正非清醒地認識到華為要想發展壯大，必須走自主研發的道路。

1991年，任正非從隔壁的億利達挖來徐文偉，組建了集成電路設計中心，也就是海思的前身，在此前後鄭寶用、李一男等先後帶槍來投。

眾所周知，在電信、IT等高科技領域，企業最核心的資源就是掌握核心技術的員工，鄭寶用在華為的工號是2號，在華為一直被視為二號首長。

任正非有一次曾指著鄭寶用說："你，一個人能頂10000個"，然後又指著另一位搞行政的副總裁說："你，10000個才能頂一個"。

李一男更不用說了，任正非把他當成接班人培養，比對親兒子還親，兩年時間就坐上中央研究部總裁寶座，足可見任正非對他們的重視。

為綁定核心員工，華為在1990年就開始搞員工持股計劃，以1元/股的價格向員工配售股票，以稅後利潤15%進行分紅，每個持股員工還會得到蓋有公司紅色印章的股權證書。

在1993年時，華為的淨資產就達到了5.83元/股，這樣的價格無疑非常有吸引力。

任正非在《一江春水向東流》中講過，當時不懂期權制度，搞員工持股計劃只是想通過利益分享，團結員工。

這與任正非的家庭分不開。

任正非有6個兄弟姊妹，在那個缺衣少食的年代，為了養活每個孩子，任母經常餓著肚子勞作，作為教書匠的父親也是餓著肚子批改作業。

父母的不自私和樂於付出一直影響著任正非，在華為發展的過程中，他一直設身處地為員工著想，計劃著在與員工分擔責任的同時分擔利益。

這才有了華為的員工持股計劃，學經濟學的父親還幫他做過規劃。

不可否認，任正非“財散人聚”的理念是華為成功的關鍵，但華為在當時搞這套，未嘗不是缺錢逼的。

在90年代初的深圳，股市和樓市火爆，社會上到處瀰漫著浮躁和投機取巧之風，實體業受到了很大的衝擊。

對任正非梭哈搞研發的決定，君臨是非常佩服地，畢竟北方的聯想就很"理智"地認為中國人不行，買辦當得有滋有味。

但研發可是個無底洞，華為由於戰略失誤，上馬JK1000局用機項目耗盡了家底，研發數字程控交換機C&C08時已捉襟見肘。

彼時的中小企業境遇和現在也沒啥兩樣，想找銀行貸款難於登天，任正非甚至要靠借高利貸來給員工發工資。

在壓力最大時，任正非曾站在深圳南油深意工業大廈五樓對員工說：“新產品研發不成功，你們可以換個工作，我只能從這裡跳下去了！”

好在C&C08大獲成功，華為才徹底穩住了局面，而在此過程員工持股計劃功不可沒，既穩定了創業團隊，又為公司提供了源源不斷的現金流。

可能有人會說工資能有幾個錢，這就要作對比才知道了，畢竟任正非真的是個捨得花錢的主。

前華為副總裁劉平在《華為往事》講過，在上海交大當老師時工資只有400元，1993年2月加入華為後工資是1500元，3月漲到2600元，到年底已漲到6000元，足足是當老師時的15倍。

當華為配股時，員工們把積蓄用於購買股票，公司得到了現金流，員工們也可以滾雪球，妥妥的雙贏。

1997年，華為的註冊資本增長到7005萬元，而在1987年時才2.4萬元，增量全部來自員工入股的股款。

3

任正非曾說過：“錢給多了，不是人才也變成人才。”

C&C08研發成功後，華為採取了農村包圍城市的戰術開拓市場，負責攻城拔寨的就是這群錢給多了的土狼。

1997年，華為的銷售收入達到41億元，員工人數激增到5600人，在高速發展的同時，任正非卻發現公司“管不動了”。

當時華為內部思想混亂，山頭林立，外部各路諸侯各行其是，內部各部門相互獨立，左膀右臂的李一男和鄭寶用也矛盾重重。

任正非倍感壓力，他明白企業在發展前期可以靠"人治"，可蛋糕做大後，僅靠卡里斯瑪權威將很難掌控全局，更遑論帶領華為繼續前進。

還是那句話，只有改革才能有新的出路，這才有了1998年的《華為的紅旗到底能打多久》，系統闡明華為的發展道路。

1996年，孫亞芳帶領市場部全體人員集體辭職，重新競聘上崗，以自我批判的方式推動華為組織結構的變革。

這固然是發展轉型的需要，也是敲山震虎，為接下來的改革作鋪墊。

1997年，華為對股權動刀了。

改制前，688名華為公司員工總計持有華為65.15%的股份，子公司華為新技術公司的299名員工持有餘下的34.85%股份。

這時華為持股員工是享有完整股權的，包括投票權、選舉權等。

改制後，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

1999年6月，華為公司工會以現金收購了華為新技術公司5.05%的股份，同時收購了華為新技術公司工會21.24%的華為公司股份。

華為的股東變成兩家——深圳市華為技術有限公司工會和華為新技術公司工會，分別持有88.15%和11.85%的股份。

根據華為公司股東會議決定，華為員工所持股份由工會集中託管，並代行股東表決權。

這時候改革也是瞌睡來了送枕頭。

華為的員工持股計劃在創業期起到了至關重要的作用，可這個計劃也是“摸著石頭過河”。

當然這也是因為當時的法制建設太落後了，《公司法》直到1993年底才頒佈，關於有限責任公司的規定是股東數不得多於50人，而華為技術有限公司居然有上千股東，這顯然是站不住腳的。

直到1997年9月30日，深圳市出臺了國有企業內部員工持股試點暫行規定，員工持股才首次得到官方認可。

可惜華為卻不是國企。

國家在10月出臺相關政策規定，外經貿試點企業也可開展員工持股，華為是外經貿試點企業嗎？

不得而知。

但華為卻藉機進行了大刀闊斧的改革，並得到了深圳體改辦的同意。

通過改革，華為持股員工身份問題得到解決，卻只能通過員工持股會行使股東權利，這時華為持股員工的股東權利已不再完整。

饒是如此，華為的痛腳還是被抓住了。

當時華為和中興在各方面展開競爭，挖人、搞間諜戰，無所不用其極，互黑更是政治正確，他們互相給對方取代號，華為叫中興"26"，意即二流，中興叫華為"F7"，即夫妻店。

1998年，原《華為人報》主編石文金投奔中興，為納投名狀反手給了華為一刀，向中央檢舉華為在經營中有不法行為，如內部職工非法集資等。

很快，中央派出調查組進駐華為，據劉平所講，任正非第一次有了驚慌失措的時候。

1999年，朱總理在金融展上對華為負責接待的劉平講：“你回去轉告你們老闆，在技術上要創新，在經營上要穩健！”

任正非知道消息後激動不已，因為他知道員工持股這事終於翻篇了。

那麼華為搞員工持股究竟有無問題呢？

我們先看非法集資的定義：

非法集資是指未經有關部門依法批准，以發行股票、債券、彩票、投資基金證券或者其他債權憑證的方式向社會公眾籌集資金，並承諾在一定期限內給出資人還本付息。

華為雖然未經批准，但不是向社會公眾發行，且根據刑法第一百九十二條規定，集資詐騙罪是指以非法佔有為目的，使用詐騙方法非法集資。

華為這屬於打擦邊球，這也是朱總理認可華為的原因，網上很多人嚷著華為靠權貴開路顯然有失公允。

此外，華為還在1998年起草了“華為基本法”，思想統一後，“諸侯問題”自然也就化解掉了。

4

在解決股權問題後，任正非發現管理問題成了制約華為發展的瓶頸。

從1998年開始，華為斥資20多億向IBM拜師學藝，在IBM的幫助下啟動了以IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）為核心的業務流程變革。

這次改革歷時五年，華為不僅實現了從“游擊隊”到“正規軍”的轉變，還實現了管理體系的國際接軌，為華為的國際化戰略打下了堅實的基礎。

在此過程中，一種名為虛擬股的激勵制度進入了任正非的視線。

2000年12月，華為將新技術公司工會持有的11.85%的股份併入華為公司工會，任正非持有的3500萬元（1.1%）單獨剝離。

自此，華為公司工會和任正非分別持有華為98.9%和1.1%的股份，任正非的獨立股東地位第一次得到確認，這樣的股權結構一直延續至今。

在股權穩定後，華為聘請韜睿人力資源公司設計了虛擬受限股體系，於2001年7月推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。

虛擬股是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

從虛擬股的定義看，這玩意只享有分紅權和增值權，與通常意義上的股權差距太大了。

如果華為從2001年以後只推行虛擬股也沒什麼，可華為打的算盤卻是"收權"，要把華為員工原來持有的股票都轉化為虛擬股。

為何在這時搞呢？

因為對任正非來講，又到了“抄底”的時候了。

2000年底的時候，任正非給內部員工寫了一封信《華為的冬天》。

內容曝光後，外界普遍盛讚任正非的危機意識，可任正非也是有的放矢。

當時朗訊、愛立信等跨國巨頭已摸清華為的套路，開始對華為實施定點精準打擊，華為研發出那款產品，就立馬降價打壓，華為在重點市場始終無法突圍。

2000年8月15日，華為出臺了關於內部創業的“管理規定”，凡在公司工作滿兩年的都可申請離職創業，成為華為的代理商。

華為此舉意在孵化一大批外圍企業，結成統一戰線與跨國巨頭們競爭。

當時響應的高管頗多，李一男創辦了港灣網絡，劉平創辦了格林耐特，黃耀旭創辦了鈞天科技……

這批高管的股票自然被華為回收了。

同時華為又祭出了辭職再回崗這個大殺器來回購股票，這次仍是孫亞芳領的頭，孫亞芳為何能在董事長位置上一干就是19年，屁股坐得正是關鍵。

當然回購能如此順利也是有原因的，2000年時華為戰略接連失誤，2001年業績增速大幅下滑，2002年營收首次出現負增長，2003年時，任正非甚至決定以75億美元賣身摩托羅拉。

風雨飄搖中，華為員工對公司分紅的期望值自然不高，這正好給了華為“抄底”的機會。

華為的股票得以在虛實之間悄然轉換，華為也從全員持股變成由兩個實體股東持股的公司。

2003年，華為投資控股有限公司成立，華為所有的股份都被平移至華為控股。其中任正非持股1.07%，其餘為華為控股工會持有。

此後，華為控股每年發行股票，工會委員會作為實體股東按淨資產價格購買，再等比例將虛擬股出售給員工。

華為會將表現優異的員工叫到辦公室，讓他們籤合同，告之他們能認購多少股份，員工購買股份後，除了得到一個內部賬號能查詢持股數外，沒有任何持股憑證，也不會在工商進行登記。

華為把虛擬股搞得如此神祕，可還是在一起訴訟案中曝光了。

5

2003年，華為兩位資深元老劉平和黃燦將華為告上了法庭。

原因也很簡單，華為因為長期實行1元/股的認購價格，自然也按1元/股回購，而他們認為回購價低了，要求按每股淨資產來折算股權價格，同時以同股同權享有股權的增值。

當然理由也站得住腳，根據深圳市政府2001年頒佈的《深圳市政府內部員工持股規定》，員工持股的回購價格是上年的每股淨資產價格。

但廣東高院最終判兩位員工敗訴，原因就是所持股權沒有工商登記，也拿不出華為與員工簽訂的合同，也就是典型的沒有證據。

法院的判決就意味著華為與持股員工僅僅是合同關係，而非股權關係。

在實體股東只有任正非和工會委員會的情況下，很多事情就非常簡單了。

根據《公司法》的規定，股份公司是同股同權，而華為是有限責任公司，規定自然不同。

《公司法》第四十二條規定，股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。

這也就意味著公司章程可操作性很大，比如華為控股規定任正非有特別權利？任正非代工會委員會行使在華為控股的權利？

具體如何規定的不得而知，不過從現有法律看，這些都完全可以實現。

我們再看華為的兩大權利機構。

股東會

股東會是公司的最高權利機構，以華為的股份構成應由任正非和工會代表組成。

可根據公開信息，華為控股多次重要股東會會議只有任正非和孫亞芳2人，他們2人代表股東決定華為控股的重大事項。

董事會

2013年1月24日英國《金融時報》在《華為如何選舉董事會》中是這樣披露的：

股東在選擇工會代表時，有權投票給非推薦候選人，但選舉董事會時沒有這樣的選擇權。相反，華為官員表示，獲提名的董事候選人是在選舉之前由上一屆董事會挑選出來的。

這段話意味著提名權才是關鍵，必須提名後，工會委員會才照著名單選舉，工會委員會扮演的角色就類似於我們的“人大”。

那麼在任正非沒點頭的情況下，董事會成員能隨意提名嗎？

我說能，你信嗎？

任正非對於華為的重大決策可是享有一票否決權的存在。

再看任正非家族中：弟弟任樹錄擔任華為的首席後勤官；妹妹任正黎和女兒孟晚舟先後任華為的首席財務官……

這些崗位可都是企業的命門所在，我們已經可以下結論：華為一直牢牢地控制在任正非手中。

華為的董祕曾說過，任正非對華為的控制主要通過哲學和管理思想來實現，而非通過股權。

可在君臨看來，任正非對華為的絕對控制靠的卻是卡里斯瑪權威+股權。

正是靠著任正非的絕對領導，華為才能走到今天，且在此過程中員工持股功不可沒。

6

前面我們講過，華為的虛擬股頗為雞肋，那華為的員工為什麼還願意買呢?

實在是華為的分紅太誘人了，華為1元/股的政策實行到了2001年，此後是按淨資產價格購買。

2010年，華為內部購買價為5.42元，而當年的分紅為2.98元，年收益率高達55%，10年間的虛擬股收益超過15倍，分紅數十上百萬的比比皆是。

由於分紅太高，華為內部股票已成為華為員工最可靠、穩定的投資渠道。

以2018年為例，華為的分紅在240億左右，按9萬多持股員工算，人均都能分到20多萬，多的分到數百上千萬很正常。

一般來講，華為員工工作3年就能達到14級，可分到數萬股，以淨資產價格購買需要幾十萬元，這對很多新員工來講也是種“甜蜜”的負擔。

因此，在華為的爭取下，華為員工還能以"助業貸款"的名義從中國銀行、工行、建行和平安銀行的深圳分行獲得貸款，用於購買虛擬股。

這項政策由於與人民銀行頒佈的《貸款通則》不符，在2011年已被有關部門叫停。

但自2004年—2011年，華為通過增發虛擬股新增63.74億股，總計增資275.45億元，為企業拓展海外市場提供了強大的現金流。

為何這樣的雙贏局還有人黑呢？

這是因為華為的配股量設計得非常巧妙，很多員工為了購買股票把工資和積蓄搭進去不說，還欠了一屁股債，且年年如此。

任正非用員工持股，將華為員工的“錢程”與公司的發展捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損。”

在“錢景”的憧憬下，每個華為人都化身超人，這也是華為奮鬥者文化盛行的原因。

對華為人來講，晚上9點到家是occasionlly，10點到家是always，11點到家是sometimes。

且華為以“狼性”著稱，有嚴格的績效考評制度，還實行末位淘汰制。

這導致華為加班文化盛行，有的員工甚至結婚頭天都還在工作，不堪重負。

華為能取得今天的成就，是無數華為人的汗水和健康換來的。

但在華為工作會有明顯的成就感，項目一旦成功，惠及的是以億級的用戶，這種成就感，能鼓勵員工堅持走下去。

華為崇尚奮鬥者，有個“向火車頭傾斜”的口號。

對那些全身心奉獻的A類員工無比厚待，升職加薪福利股票遠遠超過其他人，給錢是沒有上限的。

反觀國內很多企業，總是叫囂著要學習華為的狼性文化，可他們的學習卻只是希望員工加班，希望員工打雞血去奉獻。

比如前段時間熱議的“996”、“007”等。

至於華為的管理制度，工資薪酬和分紅等卻不予考慮。

饒是如此，仍有很多博出位的奮鬥B當舔狗，全然不顧員工正當權益的損害以及對老員工的殘忍。

這些企業給不了華為的錢，卻學會了華為的狠；

黑華為的沒看到華為的好，卻只看到華為的苦。

可以這樣說，華為的員工持股計劃雖有很多槽點，但與其他企業相比，對員工真是沒得說。

在這次毛衣戰中，19萬華為員工能上下一心，誓與公司共進退，原因正在於此。

當然，美國這樣死咬華為除了撲簌迷離的股權外，也是有其他“證據”的。

7

前面我們講過2000年時，華為在國內已無力突圍，被迫移師海外。

2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，會場上“青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還”的大標語，充滿了悲壯的氣氛。

但開拓海外市場光靠“奮鬥者”是不夠的，好在華為遇到了“貴人”，那就是國開行的陳元，國家領導人陳雲之子。

1998年，爭奪央行行長失敗的陳元來到國家開發銀行任行長。

當時的國開行成立只有四年，僅有一個分行和三個辦事處，連自身的發展模式都沒理清楚。

陳元繼承了父親的經濟頭腦，在他的帶領下，國開行搞了一項特NB的政策，那就是發債券。

發債券不稀奇，可國開行這個債券規格非常高，在政府的背書下，能發行等同於國債的債券，且主要向國有商業銀行發行。

通過發行政策性銀行債券，國開行能調動全國人民的鉅額存款，且這些債券時間通常在十年以上，融資成本還特別低。

到2009年時，國開行發行的債券規模已能與財政部的國債相媲美，成為全球最大的開發性金融機構、中國最大的中長期信貸銀行和債券銀行。

分稅制後，地方政府失去了財政大權，舉步維艱。

國開行可謂應運而生，開創了與地方政府合作的“蕪湖模式”，以地方政府融資平臺為載體幫助政府發展地方經濟。

在這套模式之下，我國掀起了一輪前所未有的城市建設熱潮，實現了經濟的跨越式發展。

國開行同時還是國家戰略的先鋒隊，比如成立中非發展基金支持非洲國家發展等。

在此過程中，順帶支持下我國企業的國際競爭也是理所當然的。

有了國開行的支持，我國企業猶如開了滿血滿魔的BUFF，加上我國企業獨有的製造成本優勢，產品變得非常有競爭力。

以華為為例，最開始產品性能不佳，選擇亞非拉市場進行突圍，可這些國家都是窮字當頭，與他們做生意要隨時做好血本無歸的準備。

因此，華為與國開行搞了個買方信貸模式，華為賣產品，國開行直接把錢打到華為賬戶上，買方國家再以原材料和石油等礦產資源作抵押。

該模式下，華為的應收賬款大大降低，買方國家通過加槓桿獲得了平時無力購買的產品，國開行幫助國家獲得了穩定的石油等礦產資源供應。

在國開行的幫助下，華為還能為設備購買商提供大額的分期貸款，並且利率遠低於這個國家的平均利率。

比如在開拓巴西市場時，華為能提供4%的利率，而同期巴西公司支付的美元貸款利率是5.99%。

朗訊的管理層曾說過：“我們不會死在華為手上，如果死了，那是因為國家開發銀行。”

到2009年時，華為已成為了國開行最大的單一借款人，授信額度高達300億美元。

華為就此開啟了國際市場爭霸之路。

不可否認國開行對華為幫助極大，可打鐵還需自身硬，國開行支持的企業多了去了，中興、中國中鐵、海航控股……

華為最後能在歐美市場正面擊敗朗訊、愛立信等企業，靠的是遠超競爭對手的產品性能，靠的是華為人的奮鬥精神。

反觀美國，為扶持本國企業，在2003年就幫助思科阻擊華為，此後更是把華為列為“危險分子”圍追堵截，禁止進入美國市場。

更別提以前打壓日本半導體、以長臂管轄權幫助通用電氣併購阿爾斯通等惡劣行徑了。

2012年，當華為超越愛立信之際，西方《經濟學人》等媒體大肆渲染華為的“危害”，華為因間諜、黑客和數字戰等猜忌經常遭到顯微鏡似的審查。

結果讓人打臉的是，2013年稜鏡門爆發，美國才是那個監控全世界的存在。

在這種情況下，基於國家安全，部分國家機關、軍隊使用華為的產品有毛病？

因此，捧殺華為雖不可取，但也不能被某些別有用心的勢力帶節奏，為了黑而黑。

國有企業？軍方背景？呵呵。

南邊現在鬧得沸沸揚揚，是誰在背後折騰？

任正非在8月21日說過這樣一段話：

特朗普想讓中國用一些利益來換取華為生存，中國政府憑什麼要把利益給美國來換華為生存呢？

我們自己可以生存，美國打不垮華為，雖然有可能活得沒有想象中那麼好。

中國沒有必要把中美貿易和華為捆在一起給美國讓利益，這樣做我覺得對不起中國老百姓，中國老百姓比我窮得多，怎麼能為了我們，拿窮人的錢去送給特朗普換取我們的利益。

所以，我不希望跟中美貿易捆在一起，堅定不移地自己克服，不叫苦，不喊天，相信我們會打贏。

"

誰擁有華為？

今年4月，美國兩位教授以此為題發表了一篇報告，激起了外界對華為控制權的高度關注。

在西方媒體眼裡，華為是一家充滿神祕色彩的公司，“軍方背景”、“政府主導”、“國有企業”等戲份時常被強加給華為，賺足了眼球。

當然，這是美國塑造"假想敵"時慣用的輿論攻勢，時間把握得也非常巧妙，正是有了媒體的鋪墊，美國政府才能"理直氣壯"地打擊華為。

自2003年以來，這類操作就從未停止過。

面對質疑，華為董祕江西生篤定地向外媒表示：“華為是100%員工持股的公司”，此外再無任何干貨，這顯然無法打消外界的質疑。

美國媒體也樂此不疲地玩了很多年。

在2012年被美國打壓後，孟晚舟曾說過會擇機公佈華為的詳細情況，包括高管具體持股數，可直到現在仍未兌現。

那麼問題來了，華為究竟是誰的呢？

1

通過工商登記查詢，華為全稱為華為技術有限公司，唯一股東是華為投資控股有限公司。

華為投資控股有兩個股東：

一個是任正非，佔比1.01%；

一個是華為投資控股有限公司工會委員會，佔比98.99%。

截止2018年底，工會這98.99%的股份由華為96768名員工持有。

在這96768名員工中有86514人有選舉權，通過一人一票選舉產生了公司的最高權力機構—由115名員工代表組成的持股員工代表會。

員工代表會再選出董事會和監事會。

看到這裡，各位是否有種非常熟悉的感覺？

我黨的組織形式，就是一級級地選出全國黨代表，再由其選出中央委員會，再選出常務委員會。

從治理結構看，華為的董事長從1998年開始就一直由孫亞芳擔任，直到2018年3月的換屆選舉才由原監事會主席樑華接任。

董事會的17位董事通過選舉產生7人的常務董事會，華為的所有事務都由常務董事會集體決策並監督執行。

常務董事會成員包括郭平、徐直軍、 胡厚崑、孟晚舟4位副董事長，丁耘、餘承東、汪濤3位常務董事。

常務董事會還會選舉3位輪值董事長，華為的董事會和常務董事會由3位輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是華為的最高領袖，輪值期6個月。

華為現任3位輪值董事長分別是郭平、徐直軍、胡厚崑，這也是我們經常搞混淆的地方。

任正非在董事會裡僅擔任董事，唯一特殊的地方是享有一票否決權。

這就是華為獨有的集體領導模式，堪稱民主集中制的典範，任正非這個學毛選標兵不是白當的。

說華為是100%員工持股的公司，沒毛病。

任正非曾說過：

“我只是有發言權，跟大家講講我的想法，其實他們有時候也不聽，我的很多想法也沒有被實施。所以，我就多講幾次，過幾年可能他們就認同了呢？”

那麼事實是不是這樣呢？

如果真是這樣，美國也不會死咬著華為不放了。

不可否認任正非是卡里斯瑪式的領袖，或許在以前光憑其超凡的人格魅力就能維護其地位。

可卡里斯瑪蘊含著極大的變量，很難長久地維持穩定，特別是在這個優良資產稀缺，資本氾濫到四處打劫的年代。

以資本市場為例，像王石這樣有背景，在萬科內部又有絕對權威的牛叉人物，都被油條哥幾板斧打的找不著北，不得不淡出萬科。

董明珠厲害吧，走過的地方連草都不長，面對油條哥的犀利攻勢，也是心急火燎地跑到北京告狀，還藉助輿論的力量才守住基業。

還有伊利的潘剛，陽光保險剛有點進攻的苗頭，就嚇得趕緊炮製個定增來抵禦。

華為股東眾多，集團內部派系林立，如果任正非光憑手裡那點渣渣股份，早被啃得骨頭都不剩了。

民主集中制雖是我黨的根本組織原則和領導制度，但堅持和維護我黨的核心領導地位卻是根本中的根本。

光看面上的”100%員工持股“，忽略以任正非為核心的領導集體，要犯主觀主義錯誤。

在狼的組織裡，要想發揮出狼群的強大戰鬥力，前提就是要保持頭狼的絕對領導地位。

以狼性著稱的華為，能成長為如今的巨無霸，靠得就是頭狼任正非的絕對領導，這麼多年來，華為內部就沒敢與任正非叫板的存在。

任正非何以能維持在華為至高無上的權威？

這裡面的奧妙，要從華為的發展史中尋找答案。

2

1987年，是一個草莽英雄輩出的年代。

42歲的宗慶後借了14萬元，承包了連年虧損的校辦企業經銷部，通過蹬三輪車賣冰棍起步，打造了娃哈哈帝國；

23歲的張朝陽在麻省理工遇見了尼葛洛龐帝，有了今天的搜狐；

同樣23歲的馬雲創辦了海博翻譯社，開始自己的試錯人生，成就了今日的阿里；

也是在這一年，44歲的任正非靠著借來的2.1萬元，在剛剛搭起的兩間簡易板房中創辦了華為。

當時任正非是真的慘，本來在軍隊當副團級幹部當得好好的，卻遭遇大裁軍，靠著老婆的關係在南油集團的下屬企業謀了個經理的差事。

工作剛有起色，卻因缺乏工作經驗被騙走200多萬元的貨款，不得不灰頭土臉地離開，還揹負了200萬元的債務。

當然，任正非老丈人時任四川省副省長，雖然欠了一屁股債，但像王石一樣當個倒爺也能混得風生水起。

可悲催的是夫妻倆恰好在此時關係不合，離婚了。

中年男人三大慘：離婚、失業、破產，齊活了。

任正非帶著一家老小在深圳住的是十幾平米的棚屋，吃的是老孃買的便宜蔬菜和別人挑選剩下的魚蝦，老爹連煙都捨不得買，委實悽慘。

華為剛成立時，為了生存，減肥藥賣過，安防設備搗鼓過，最終靠代理香港鴻年公司的交換機才挖到第一桶金，踏入了電信行業。

當時國內的交換機市場被“七國八制”所佔據，型號更是五花八門，任正非清醒地認識到華為要想發展壯大，必須走自主研發的道路。

1991年，任正非從隔壁的億利達挖來徐文偉，組建了集成電路設計中心，也就是海思的前身，在此前後鄭寶用、李一男等先後帶槍來投。

眾所周知，在電信、IT等高科技領域，企業最核心的資源就是掌握核心技術的員工，鄭寶用在華為的工號是2號，在華為一直被視為二號首長。

任正非有一次曾指著鄭寶用說："你，一個人能頂10000個"，然後又指著另一位搞行政的副總裁說："你，10000個才能頂一個"。

李一男更不用說了，任正非把他當成接班人培養，比對親兒子還親，兩年時間就坐上中央研究部總裁寶座，足可見任正非對他們的重視。

為綁定核心員工，華為在1990年就開始搞員工持股計劃，以1元/股的價格向員工配售股票，以稅後利潤15%進行分紅，每個持股員工還會得到蓋有公司紅色印章的股權證書。

在1993年時，華為的淨資產就達到了5.83元/股，這樣的價格無疑非常有吸引力。

任正非在《一江春水向東流》中講過，當時不懂期權制度，搞員工持股計劃只是想通過利益分享，團結員工。

這與任正非的家庭分不開。

任正非有6個兄弟姊妹，在那個缺衣少食的年代，為了養活每個孩子，任母經常餓著肚子勞作，作為教書匠的父親也是餓著肚子批改作業。

父母的不自私和樂於付出一直影響著任正非，在華為發展的過程中，他一直設身處地為員工著想，計劃著在與員工分擔責任的同時分擔利益。

這才有了華為的員工持股計劃，學經濟學的父親還幫他做過規劃。

不可否認，任正非“財散人聚”的理念是華為成功的關鍵，但華為在當時搞這套，未嘗不是缺錢逼的。

在90年代初的深圳，股市和樓市火爆，社會上到處瀰漫著浮躁和投機取巧之風，實體業受到了很大的衝擊。

對任正非梭哈搞研發的決定，君臨是非常佩服地，畢竟北方的聯想就很"理智"地認為中國人不行，買辦當得有滋有味。

但研發可是個無底洞，華為由於戰略失誤，上馬JK1000局用機項目耗盡了家底，研發數字程控交換機C&C08時已捉襟見肘。

彼時的中小企業境遇和現在也沒啥兩樣，想找銀行貸款難於登天，任正非甚至要靠借高利貸來給員工發工資。

在壓力最大時，任正非曾站在深圳南油深意工業大廈五樓對員工說：“新產品研發不成功，你們可以換個工作，我只能從這裡跳下去了！”

好在C&C08大獲成功，華為才徹底穩住了局面，而在此過程員工持股計劃功不可沒，既穩定了創業團隊，又為公司提供了源源不斷的現金流。

可能有人會說工資能有幾個錢，這就要作對比才知道了，畢竟任正非真的是個捨得花錢的主。

前華為副總裁劉平在《華為往事》講過，在上海交大當老師時工資只有400元，1993年2月加入華為後工資是1500元，3月漲到2600元，到年底已漲到6000元，足足是當老師時的15倍。

當華為配股時，員工們把積蓄用於購買股票，公司得到了現金流，員工們也可以滾雪球，妥妥的雙贏。

1997年，華為的註冊資本增長到7005萬元，而在1987年時才2.4萬元，增量全部來自員工入股的股款。

3

任正非曾說過：“錢給多了，不是人才也變成人才。”

C&C08研發成功後，華為採取了農村包圍城市的戰術開拓市場，負責攻城拔寨的就是這群錢給多了的土狼。

1997年，華為的銷售收入達到41億元，員工人數激增到5600人，在高速發展的同時，任正非卻發現公司“管不動了”。

當時華為內部思想混亂，山頭林立，外部各路諸侯各行其是，內部各部門相互獨立，左膀右臂的李一男和鄭寶用也矛盾重重。

任正非倍感壓力，他明白企業在發展前期可以靠"人治"，可蛋糕做大後，僅靠卡里斯瑪權威將很難掌控全局，更遑論帶領華為繼續前進。

還是那句話，只有改革才能有新的出路，這才有了1998年的《華為的紅旗到底能打多久》，系統闡明華為的發展道路。

1996年，孫亞芳帶領市場部全體人員集體辭職，重新競聘上崗，以自我批判的方式推動華為組織結構的變革。

這固然是發展轉型的需要，也是敲山震虎，為接下來的改革作鋪墊。

1997年，華為對股權動刀了。

改制前，688名華為公司員工總計持有華為65.15%的股份，子公司華為新技術公司的299名員工持有餘下的34.85%股份。

這時華為持股員工是享有完整股權的，包括投票權、選舉權等。

改制後，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

1999年6月，華為公司工會以現金收購了華為新技術公司5.05%的股份，同時收購了華為新技術公司工會21.24%的華為公司股份。

華為的股東變成兩家——深圳市華為技術有限公司工會和華為新技術公司工會，分別持有88.15%和11.85%的股份。

根據華為公司股東會議決定，華為員工所持股份由工會集中託管，並代行股東表決權。

這時候改革也是瞌睡來了送枕頭。

華為的員工持股計劃在創業期起到了至關重要的作用，可這個計劃也是“摸著石頭過河”。

當然這也是因為當時的法制建設太落後了，《公司法》直到1993年底才頒佈，關於有限責任公司的規定是股東數不得多於50人，而華為技術有限公司居然有上千股東，這顯然是站不住腳的。

直到1997年9月30日，深圳市出臺了國有企業內部員工持股試點暫行規定，員工持股才首次得到官方認可。

可惜華為卻不是國企。

國家在10月出臺相關政策規定，外經貿試點企業也可開展員工持股，華為是外經貿試點企業嗎？

不得而知。

但華為卻藉機進行了大刀闊斧的改革，並得到了深圳體改辦的同意。

通過改革，華為持股員工身份問題得到解決，卻只能通過員工持股會行使股東權利，這時華為持股員工的股東權利已不再完整。

饒是如此，華為的痛腳還是被抓住了。

當時華為和中興在各方面展開競爭，挖人、搞間諜戰，無所不用其極，互黑更是政治正確，他們互相給對方取代號，華為叫中興"26"，意即二流，中興叫華為"F7"，即夫妻店。

1998年，原《華為人報》主編石文金投奔中興，為納投名狀反手給了華為一刀，向中央檢舉華為在經營中有不法行為，如內部職工非法集資等。

很快，中央派出調查組進駐華為，據劉平所講，任正非第一次有了驚慌失措的時候。

1999年，朱總理在金融展上對華為負責接待的劉平講：“你回去轉告你們老闆，在技術上要創新，在經營上要穩健！”

任正非知道消息後激動不已，因為他知道員工持股這事終於翻篇了。

那麼華為搞員工持股究竟有無問題呢？

我們先看非法集資的定義：

非法集資是指未經有關部門依法批准，以發行股票、債券、彩票、投資基金證券或者其他債權憑證的方式向社會公眾籌集資金，並承諾在一定期限內給出資人還本付息。

華為雖然未經批准，但不是向社會公眾發行，且根據刑法第一百九十二條規定，集資詐騙罪是指以非法佔有為目的，使用詐騙方法非法集資。

華為這屬於打擦邊球，這也是朱總理認可華為的原因，網上很多人嚷著華為靠權貴開路顯然有失公允。

此外，華為還在1998年起草了“華為基本法”，思想統一後，“諸侯問題”自然也就化解掉了。

4

在解決股權問題後，任正非發現管理問題成了制約華為發展的瓶頸。

從1998年開始，華為斥資20多億向IBM拜師學藝，在IBM的幫助下啟動了以IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）為核心的業務流程變革。

這次改革歷時五年，華為不僅實現了從“游擊隊”到“正規軍”的轉變，還實現了管理體系的國際接軌，為華為的國際化戰略打下了堅實的基礎。

在此過程中，一種名為虛擬股的激勵制度進入了任正非的視線。

2000年12月，華為將新技術公司工會持有的11.85%的股份併入華為公司工會，任正非持有的3500萬元（1.1%）單獨剝離。

自此，華為公司工會和任正非分別持有華為98.9%和1.1%的股份，任正非的獨立股東地位第一次得到確認，這樣的股權結構一直延續至今。

在股權穩定後，華為聘請韜睿人力資源公司設計了虛擬受限股體系，於2001年7月推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。

虛擬股是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

從虛擬股的定義看，這玩意只享有分紅權和增值權，與通常意義上的股權差距太大了。

如果華為從2001年以後只推行虛擬股也沒什麼，可華為打的算盤卻是"收權"，要把華為員工原來持有的股票都轉化為虛擬股。

為何在這時搞呢？

因為對任正非來講，又到了“抄底”的時候了。

2000年底的時候，任正非給內部員工寫了一封信《華為的冬天》。

內容曝光後，外界普遍盛讚任正非的危機意識，可任正非也是有的放矢。

當時朗訊、愛立信等跨國巨頭已摸清華為的套路，開始對華為實施定點精準打擊，華為研發出那款產品，就立馬降價打壓，華為在重點市場始終無法突圍。

2000年8月15日，華為出臺了關於內部創業的“管理規定”，凡在公司工作滿兩年的都可申請離職創業，成為華為的代理商。

華為此舉意在孵化一大批外圍企業，結成統一戰線與跨國巨頭們競爭。

當時響應的高管頗多，李一男創辦了港灣網絡，劉平創辦了格林耐特，黃耀旭創辦了鈞天科技……

這批高管的股票自然被華為回收了。

同時華為又祭出了辭職再回崗這個大殺器來回購股票，這次仍是孫亞芳領的頭，孫亞芳為何能在董事長位置上一干就是19年，屁股坐得正是關鍵。

當然回購能如此順利也是有原因的，2000年時華為戰略接連失誤，2001年業績增速大幅下滑，2002年營收首次出現負增長，2003年時，任正非甚至決定以75億美元賣身摩托羅拉。

風雨飄搖中，華為員工對公司分紅的期望值自然不高，這正好給了華為“抄底”的機會。

華為的股票得以在虛實之間悄然轉換，華為也從全員持股變成由兩個實體股東持股的公司。

2003年，華為投資控股有限公司成立，華為所有的股份都被平移至華為控股。其中任正非持股1.07%，其餘為華為控股工會持有。

此後，華為控股每年發行股票，工會委員會作為實體股東按淨資產價格購買，再等比例將虛擬股出售給員工。

華為會將表現優異的員工叫到辦公室，讓他們籤合同，告之他們能認購多少股份，員工購買股份後，除了得到一個內部賬號能查詢持股數外，沒有任何持股憑證，也不會在工商進行登記。

華為把虛擬股搞得如此神祕，可還是在一起訴訟案中曝光了。

5

2003年，華為兩位資深元老劉平和黃燦將華為告上了法庭。

原因也很簡單，華為因為長期實行1元/股的認購價格，自然也按1元/股回購，而他們認為回購價低了，要求按每股淨資產來折算股權價格，同時以同股同權享有股權的增值。

當然理由也站得住腳，根據深圳市政府2001年頒佈的《深圳市政府內部員工持股規定》，員工持股的回購價格是上年的每股淨資產價格。

但廣東高院最終判兩位員工敗訴，原因就是所持股權沒有工商登記，也拿不出華為與員工簽訂的合同，也就是典型的沒有證據。

法院的判決就意味著華為與持股員工僅僅是合同關係，而非股權關係。

在實體股東只有任正非和工會委員會的情況下，很多事情就非常簡單了。

根據《公司法》的規定，股份公司是同股同權，而華為是有限責任公司，規定自然不同。

《公司法》第四十二條規定，股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。

這也就意味著公司章程可操作性很大，比如華為控股規定任正非有特別權利？任正非代工會委員會行使在華為控股的權利？

具體如何規定的不得而知，不過從現有法律看，這些都完全可以實現。

我們再看華為的兩大權利機構。

股東會

股東會是公司的最高權利機構，以華為的股份構成應由任正非和工會代表組成。

可根據公開信息，華為控股多次重要股東會會議只有任正非和孫亞芳2人，他們2人代表股東決定華為控股的重大事項。

董事會

2013年1月24日英國《金融時報》在《華為如何選舉董事會》中是這樣披露的：

股東在選擇工會代表時，有權投票給非推薦候選人，但選舉董事會時沒有這樣的選擇權。相反，華為官員表示，獲提名的董事候選人是在選舉之前由上一屆董事會挑選出來的。

這段話意味著提名權才是關鍵，必須提名後，工會委員會才照著名單選舉，工會委員會扮演的角色就類似於我們的“人大”。

那麼在任正非沒點頭的情況下，董事會成員能隨意提名嗎？

我說能，你信嗎？

任正非對於華為的重大決策可是享有一票否決權的存在。

再看任正非家族中：弟弟任樹錄擔任華為的首席後勤官；妹妹任正黎和女兒孟晚舟先後任華為的首席財務官……

這些崗位可都是企業的命門所在，我們已經可以下結論：華為一直牢牢地控制在任正非手中。

華為的董祕曾說過，任正非對華為的控制主要通過哲學和管理思想來實現，而非通過股權。

可在君臨看來，任正非對華為的絕對控制靠的卻是卡里斯瑪權威+股權。

正是靠著任正非的絕對領導，華為才能走到今天，且在此過程中員工持股功不可沒。

6

前面我們講過，華為的虛擬股頗為雞肋，那華為的員工為什麼還願意買呢?

實在是華為的分紅太誘人了，華為1元/股的政策實行到了2001年，此後是按淨資產價格購買。

2010年，華為內部購買價為5.42元，而當年的分紅為2.98元，年收益率高達55%，10年間的虛擬股收益超過15倍，分紅數十上百萬的比比皆是。

由於分紅太高，華為內部股票已成為華為員工最可靠、穩定的投資渠道。

以2018年為例，華為的分紅在240億左右，按9萬多持股員工算，人均都能分到20多萬，多的分到數百上千萬很正常。

一般來講，華為員工工作3年就能達到14級，可分到數萬股，以淨資產價格購買需要幾十萬元，這對很多新員工來講也是種“甜蜜”的負擔。

因此，在華為的爭取下，華為員工還能以"助業貸款"的名義從中國銀行、工行、建行和平安銀行的深圳分行獲得貸款，用於購買虛擬股。

這項政策由於與人民銀行頒佈的《貸款通則》不符，在2011年已被有關部門叫停。

但自2004年—2011年，華為通過增發虛擬股新增63.74億股，總計增資275.45億元，為企業拓展海外市場提供了強大的現金流。

為何這樣的雙贏局還有人黑呢？

這是因為華為的配股量設計得非常巧妙，很多員工為了購買股票把工資和積蓄搭進去不說，還欠了一屁股債，且年年如此。

任正非用員工持股，將華為員工的“錢程”與公司的發展捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損。”

在“錢景”的憧憬下，每個華為人都化身超人，這也是華為奮鬥者文化盛行的原因。

對華為人來講，晚上9點到家是occasionlly，10點到家是always，11點到家是sometimes。

且華為以“狼性”著稱，有嚴格的績效考評制度，還實行末位淘汰制。

這導致華為加班文化盛行，有的員工甚至結婚頭天都還在工作，不堪重負。

華為能取得今天的成就，是無數華為人的汗水和健康換來的。

但在華為工作會有明顯的成就感，項目一旦成功，惠及的是以億級的用戶，這種成就感，能鼓勵員工堅持走下去。

華為崇尚奮鬥者，有個“向火車頭傾斜”的口號。

對那些全身心奉獻的A類員工無比厚待，升職加薪福利股票遠遠超過其他人，給錢是沒有上限的。

反觀國內很多企業，總是叫囂著要學習華為的狼性文化，可他們的學習卻只是希望員工加班，希望員工打雞血去奉獻。

比如前段時間熱議的“996”、“007”等。

至於華為的管理制度，工資薪酬和分紅等卻不予考慮。

饒是如此，仍有很多博出位的奮鬥B當舔狗，全然不顧員工正當權益的損害以及對老員工的殘忍。

這些企業給不了華為的錢，卻學會了華為的狠；

黑華為的沒看到華為的好，卻只看到華為的苦。

可以這樣說，華為的員工持股計劃雖有很多槽點，但與其他企業相比，對員工真是沒得說。

在這次毛衣戰中，19萬華為員工能上下一心，誓與公司共進退，原因正在於此。

當然，美國這樣死咬華為除了撲簌迷離的股權外，也是有其他“證據”的。

7

前面我們講過2000年時，華為在國內已無力突圍，被迫移師海外。

2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，會場上“青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還”的大標語，充滿了悲壯的氣氛。

但開拓海外市場光靠“奮鬥者”是不夠的，好在華為遇到了“貴人”，那就是國開行的陳元，國家領導人陳雲之子。

1998年，爭奪央行行長失敗的陳元來到國家開發銀行任行長。

當時的國開行成立只有四年，僅有一個分行和三個辦事處，連自身的發展模式都沒理清楚。

陳元繼承了父親的經濟頭腦，在他的帶領下，國開行搞了一項特NB的政策，那就是發債券。

發債券不稀奇，可國開行這個債券規格非常高，在政府的背書下，能發行等同於國債的債券，且主要向國有商業銀行發行。

通過發行政策性銀行債券，國開行能調動全國人民的鉅額存款，且這些債券時間通常在十年以上，融資成本還特別低。

到2009年時，國開行發行的債券規模已能與財政部的國債相媲美，成為全球最大的開發性金融機構、中國最大的中長期信貸銀行和債券銀行。

分稅制後，地方政府失去了財政大權，舉步維艱。

國開行可謂應運而生，開創了與地方政府合作的“蕪湖模式”，以地方政府融資平臺為載體幫助政府發展地方經濟。

在這套模式之下，我國掀起了一輪前所未有的城市建設熱潮，實現了經濟的跨越式發展。

國開行同時還是國家戰略的先鋒隊，比如成立中非發展基金支持非洲國家發展等。

在此過程中，順帶支持下我國企業的國際競爭也是理所當然的。

有了國開行的支持，我國企業猶如開了滿血滿魔的BUFF，加上我國企業獨有的製造成本優勢，產品變得非常有競爭力。

以華為為例，最開始產品性能不佳，選擇亞非拉市場進行突圍，可這些國家都是窮字當頭，與他們做生意要隨時做好血本無歸的準備。

因此，華為與國開行搞了個買方信貸模式，華為賣產品，國開行直接把錢打到華為賬戶上，買方國家再以原材料和石油等礦產資源作抵押。

該模式下，華為的應收賬款大大降低，買方國家通過加槓桿獲得了平時無力購買的產品，國開行幫助國家獲得了穩定的石油等礦產資源供應。

在國開行的幫助下，華為還能為設備購買商提供大額的分期貸款，並且利率遠低於這個國家的平均利率。

比如在開拓巴西市場時，華為能提供4%的利率，而同期巴西公司支付的美元貸款利率是5.99%。

朗訊的管理層曾說過：“我們不會死在華為手上，如果死了，那是因為國家開發銀行。”

到2009年時，華為已成為了國開行最大的單一借款人，授信額度高達300億美元。

華為就此開啟了國際市場爭霸之路。

不可否認國開行對華為幫助極大，可打鐵還需自身硬，國開行支持的企業多了去了，中興、中國中鐵、海航控股……

華為最後能在歐美市場正面擊敗朗訊、愛立信等企業，靠的是遠超競爭對手的產品性能，靠的是華為人的奮鬥精神。

反觀美國，為扶持本國企業，在2003年就幫助思科阻擊華為，此後更是把華為列為“危險分子”圍追堵截，禁止進入美國市場。

更別提以前打壓日本半導體、以長臂管轄權幫助通用電氣併購阿爾斯通等惡劣行徑了。

2012年，當華為超越愛立信之際，西方《經濟學人》等媒體大肆渲染華為的“危害”，華為因間諜、黑客和數字戰等猜忌經常遭到顯微鏡似的審查。

結果讓人打臉的是，2013年稜鏡門爆發，美國才是那個監控全世界的存在。

在這種情況下，基於國家安全，部分國家機關、軍隊使用華為的產品有毛病？

因此，捧殺華為雖不可取，但也不能被某些別有用心的勢力帶節奏，為了黑而黑。

國有企業？軍方背景？呵呵。

南邊現在鬧得沸沸揚揚，是誰在背後折騰？

任正非在8月21日說過這樣一段話：

特朗普想讓中國用一些利益來換取華為生存，中國政府憑什麼要把利益給美國來換華為生存呢？

我們自己可以生存，美國打不垮華為，雖然有可能活得沒有想象中那麼好。

中國沒有必要把中美貿易和華為捆在一起給美國讓利益，這樣做我覺得對不起中國老百姓，中國老百姓比我窮得多，怎麼能為了我們，拿窮人的錢去送給特朗普換取我們的利益。

所以，我不希望跟中美貿易捆在一起，堅定不移地自己克服，不叫苦，不喊天，相信我們會打贏。

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