一家公司要想成功，策略與執行力缺一不可，許多公司雖有好的策略，卻因缺乏執行力，最終導致失敗。

有關調查表明，成功的企業，20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力，其餘是一些運氣等偶然因素。

公司高層對企劃方案的認可，需要得到管理者嚴格執行和認真落實，好的執行部門能夠彌補覺得反感的不足，而再完美的決策反感，也會死在沒有執行力的管理手中。

在日常職場工作中，作為部門管理者，我們經常會抱怨團隊執行力不行，總是因為一些執行不到位而引起各種問題，甚至需要自己親力親為。

執行力的打造不是一朝一夕就能夠完成的，執行的核心在於三個核心流程：人員流程、戰略流程和運營流程。

所有的企業和公司都在以某種特有的方式利用這三個流程，企業執行的核心就在於人員、戰略和運營這三個環節之間的相互配合。

所以部門管理者需要在瞭解這三個環節的同事能夠將其作為一個整體把握，事實上，對這三個環節的把握水平高低正是成功者和失敗者的差別所在。

一、 執行力應一依據科學的程序進行

如何利用執行力這把利劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，遠離黑洞，不做執行力的努力？以下幾個環節應該是執行的必要保障。

1、 目標本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、可檢查，不能模稜兩口，因為目標是關鍵技術指標。

2、 需要有明確的時間表。這偶兩層含義：一是要有開始的時間，一件事決定做了，執行者一定要知道什麼時候開始做，更重要的是執行者一定要知道什麼結束。

3、 要有順序的概念，事情要分輕重緩解。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。

4、 指令一定要簡明。指令有歧義或上級想當然的認為下級已經理解自己的指令，其後果是嚴重的。上級要確認下級對指令的理解是不是這麼回事；下級也要確認領導是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。

5、 要下級做承諾。第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？對這些問題要下級做出肯定的回答，要下級既要看到相應的資源條件具不具備，又要看能力怎麼樣。

6、 要跟進。定了制度不能就認為萬事大吉，管理的問題，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預先判斷。跟進對管理者來說也是一項重要的工作。

7、 執行要有反饋機制，形成工作閉環。要強調正強化和負強化，鏈子斷的地方就是反饋的環節。對員工，為公司贏得榮譽，拿到訂單，開發了重要客戶，都要有所評價，及時反饋；做的不好，要分析是什麼原因做的不好，是有不可抗拒的原因還是能力不夠，是授權不充分還是資源欠缺，這些都要及時反饋。

另外，執行終究靠的是人，團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放權，使他們有權，能夠清晰的認識到個人的未來有更大的發展空間。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵是企業自身也要發展，不斷有新的市場、新的業務，讓人才有用武之地。

二、 執行力需要多種素質的相互結合

對一個組織來說，良好的執行力必須以相應的結構、流程、企業文化和員工素質能力為基礎。對管理者而言，執行力主要體現為一種縱覽全局、深謀遠慮的業務洞察力，一種不拘一格的突破性思維方式，一種設定目標，然後堅定不移地完成的態度和行為，一種雷厲風行、快速行動的管理風格，一種勇挑重擔，敢於承擔風險的工作作風等。

因此，管理者的執行力是多種素質的結合和表現，而絕不是某項單一素質的體現。

領導說啥就是啥的盲目服從，不計後果、不顧大局的衝動魯莽，說一不二、大搞一言堂，簡單粗暴的對待下屬，都不是我們需要的執行力。

管理者要表現出有效的執行力，至少要具備三方面的素質：思維能力、團隊精神和堅強意志。

1、 思維能力

思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方面。演繹思維是指在理解問題時將其分拆成更小的部分，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因後果；歸納思維就是運用已有的概念和理論做歸納性的分析和總結。

2、 團隊精神

團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事處不好關係。

3、 堅強意志

堅強意志指具備挫折耐受力、壓力忍受力、自我控制力和意志力等。能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和資深的困難，堅持完成所從事的任務，或在比較大的壓力下堅持目標和自己的觀點。

堅強的意志首先是一種對目標的執著和堅持。不以物喜，不以己悲，不達目的，誓不罷休，認準的事情，無論遇到多大的困難，仍千方百計的完成。

其次是在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒狀態。例如，有較強的耐受力，能夠經得起高強度的體能工作，面對別人的批評時，與同事和客戶發生衝突時，能夠克服煩躁的情緒，保持冷靜。

三、 管理者要重視培養下屬的執行力

優秀的管理者不僅自己具有很強的執行力，而且能培養出一批一流的執行人才。執行力的提升應該是整個部門、整個公司的事情。管理者就像一個火車頭，他把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會，把每一件託付給下屬的事當做鍛鍊下屬的機會。請記住，下屬就是你的替身，他的能力越強，表明你的能力越強，表明你的執行力也越強。

四、 管理者應善於營造執行的文化

執行的本質，在於能夠把上級的戰略性意圖與現有的資源整合，實現上級的戰略。

執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行為，因此管理者一個很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。如果員工每天能多花十分鐘想如何改善工作流程、如何將工作做得更好，那麼，領導者的決策自然能夠徹底的執行。

很多公司對決策的執行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。而擁有好的執行文化的公司，員工一定會用心去做事，講究速度、質量、細節和紀律。

五、 注意執行力差的問題

管理者執行力不強的表現包括：在決策層面前說的話擁有相當的分量，使已有決策方案發生自我取捨現象；雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏對應變操控原則的認知和把握，時有大失水準之處。執行力不強的原因是多方面的，以下六個方面是在企業發展過程中經常有的，也是企業要提高執行力必須首先解決的問題。

1、 領導者沒有常抓不懈

大的方面是企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效；小的方面是有佈置沒有檢查，檢查工作前緊後鬆，工作中寬以待己，嚴於律人，領導者沒有做好表率等。

2、 領導者出臺管理制度時不嚴謹

領導者出臺管理制度時沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從，最後導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。這與狼來了喊多了，等狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。

解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選擇反面典型，找一個能夠引起他人警覺的人，嚴肅處理；二是樹立正面典型，通過範例告訴大家制定這個管理制度的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等，以期改變執行者的意識。

3、 制度本身不合理

我們經常遇到一些企業試圖通過各種報表來約束員工的行為，或通過各種考核制度達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。有些制度的出臺是給執行者頭上戴了一個緊箍咒。所以企業在制定相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好的工作，是為員工提供方便而不是為了約束員工。

4、 執行流程過於繁瑣、不科學

有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻可能多達4天。有時一件事情需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們之關心從打電話投訴到具體解決問題花了多長時間。縮短非必要部門的中間環節，提高工作效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。

5、 在作業的過程中缺少好的方法

以諮詢公司為例，通常公司在作業的時候會組件一個項目小組，然後把工作進行分解，每人負責一部分，然後進行彙總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散了作業的實力。

再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。為了提高效率，較好的作業方法是：一是充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性問題，保證大家努力的方向不會錯。

6、 工作中缺少科學的監督考核機制

這裡面有兩種情況：一是沒人監督；二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做的好與壞沒人管；或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。

常見的如企業中的管理真空或管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。後者是監督或考核價值不合理。