執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
第二、結果定義，一定要尋找到價值所在；
好的工作結果定義，一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。
不論工作結果是定量還是定性，都必須要做到這一點。
要知道，工作可能始終在重複，但賦予重複的工作以不同的意義，卻是職場成功的重要方法之一。
在一家從事汙水處理的集團中，專門設有“體系管理部”，負責整個集團的體系建設（標準化、安全、服務等）及子公司的體系普及、監管等。
部門中有兩位體系宣導人員，王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導，一般都是以製作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。
但兩年下來，他們所負責的片區體系成熟度（集團會專項測評）差別很大，一開始，體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異，但深入瞭解後發現，王堅和李立的工作有巨大差異。
王堅認為自己負責宣導，就是一個不斷重複的工作，定期將相關內容進行補充，然後在各子公司走一遍，輪番培訓，把資料發下去，就可以完成宣貫任務。
李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節，他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標註，並通過一線調研來補充了相關案例，他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求，才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之後，他還會隨機抽取一些人員進行訪談，瞭解他們的學習情況及意見，從而調整自己的宣導方式。
可以看到，兩位宣導負責人對工作意義的設定不同，結果定義自然也就不同，一個按部就班，一個落地有效。
有意義的工作結果定義，是擁有執行力的重要前提。
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
第二、結果定義，一定要尋找到價值所在；
好的工作結果定義，一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。
不論工作結果是定量還是定性，都必須要做到這一點。
要知道，工作可能始終在重複，但賦予重複的工作以不同的意義，卻是職場成功的重要方法之一。
在一家從事汙水處理的集團中，專門設有“體系管理部”，負責整個集團的體系建設（標準化、安全、服務等）及子公司的體系普及、監管等。
部門中有兩位體系宣導人員，王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導，一般都是以製作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。
但兩年下來，他們所負責的片區體系成熟度（集團會專項測評）差別很大，一開始，體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異，但深入瞭解後發現，王堅和李立的工作有巨大差異。
王堅認為自己負責宣導，就是一個不斷重複的工作，定期將相關內容進行補充，然後在各子公司走一遍，輪番培訓，把資料發下去，就可以完成宣貫任務。
李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節，他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標註，並通過一線調研來補充了相關案例，他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求，才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之後，他還會隨機抽取一些人員進行訪談，瞭解他們的學習情況及意見，從而調整自己的宣導方式。
可以看到，兩位宣導負責人對工作意義的設定不同，結果定義自然也就不同，一個按部就班，一個落地有效。
有意義的工作結果定義，是擁有執行力的重要前提。
第三、結果定義，一定要避免將手段當作結果，且可評估；
把手段當結果，是企業組織中常見的錯誤，也是造成執行力無效的主要原因之一。
我們經常會看到這樣的工作結果定義：
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
第二、結果定義，一定要尋找到價值所在；
好的工作結果定義，一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。
不論工作結果是定量還是定性，都必須要做到這一點。
要知道，工作可能始終在重複，但賦予重複的工作以不同的意義，卻是職場成功的重要方法之一。
在一家從事汙水處理的集團中，專門設有“體系管理部”，負責整個集團的體系建設（標準化、安全、服務等）及子公司的體系普及、監管等。
部門中有兩位體系宣導人員，王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導，一般都是以製作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。
但兩年下來，他們所負責的片區體系成熟度（集團會專項測評）差別很大，一開始，體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異，但深入瞭解後發現，王堅和李立的工作有巨大差異。
王堅認為自己負責宣導，就是一個不斷重複的工作，定期將相關內容進行補充，然後在各子公司走一遍，輪番培訓，把資料發下去，就可以完成宣貫任務。
李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節，他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標註，並通過一線調研來補充了相關案例，他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求，才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之後，他還會隨機抽取一些人員進行訪談，瞭解他們的學習情況及意見，從而調整自己的宣導方式。
可以看到，兩位宣導負責人對工作意義的設定不同，結果定義自然也就不同，一個按部就班，一個落地有效。
有意義的工作結果定義，是擁有執行力的重要前提。
第三、結果定義，一定要避免將手段當作結果，且可評估；
把手段當結果，是企業組織中常見的錯誤，也是造成執行力無效的主要原因之一。
我們經常會看到這樣的工作結果定義：
上表中的三項工作任務結果，看起來還挺明確的，實際上完全沒有結果，因為僅僅是手段，但手段並不是目的。
如果按照這樣的結果定義去行動，可想而知，最終一定是沒有執行力的表現。
換成下表中的定義，任務才有了結果，結果才有價值。
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
第二、結果定義，一定要尋找到價值所在；
好的工作結果定義，一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。
不論工作結果是定量還是定性，都必須要做到這一點。
要知道，工作可能始終在重複，但賦予重複的工作以不同的意義，卻是職場成功的重要方法之一。
在一家從事汙水處理的集團中，專門設有“體系管理部”，負責整個集團的體系建設（標準化、安全、服務等）及子公司的體系普及、監管等。
部門中有兩位體系宣導人員，王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導，一般都是以製作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。
但兩年下來，他們所負責的片區體系成熟度（集團會專項測評）差別很大，一開始，體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異，但深入瞭解後發現，王堅和李立的工作有巨大差異。
王堅認為自己負責宣導，就是一個不斷重複的工作，定期將相關內容進行補充，然後在各子公司走一遍，輪番培訓，把資料發下去，就可以完成宣貫任務。
李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節，他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標註，並通過一線調研來補充了相關案例，他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求，才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之後，他還會隨機抽取一些人員進行訪談，瞭解他們的學習情況及意見，從而調整自己的宣導方式。
可以看到，兩位宣導負責人對工作意義的設定不同，結果定義自然也就不同，一個按部就班，一個落地有效。
有意義的工作結果定義，是擁有執行力的重要前提。
第三、結果定義，一定要避免將手段當作結果，且可評估；
把手段當結果，是企業組織中常見的錯誤，也是造成執行力無效的主要原因之一。
我們經常會看到這樣的工作結果定義：
上表中的三項工作任務結果，看起來還挺明確的，實際上完全沒有結果，因為僅僅是手段，但手段並不是目的。
如果按照這樣的結果定義去行動，可想而知，最終一定是沒有執行力的表現。
換成下表中的定義，任務才有了結果，結果才有價值。
老胡對第二個工作任務再做一番說明，我們來看看不同結果定義的思考：
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
第二、結果定義，一定要尋找到價值所在；
好的工作結果定義，一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。
不論工作結果是定量還是定性，都必須要做到這一點。
要知道，工作可能始終在重複，但賦予重複的工作以不同的意義，卻是職場成功的重要方法之一。
在一家從事汙水處理的集團中，專門設有“體系管理部”，負責整個集團的體系建設（標準化、安全、服務等）及子公司的體系普及、監管等。
部門中有兩位體系宣導人員，王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導，一般都是以製作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。
但兩年下來，他們所負責的片區體系成熟度（集團會專項測評）差別很大，一開始，體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異，但深入瞭解後發現，王堅和李立的工作有巨大差異。
王堅認為自己負責宣導，就是一個不斷重複的工作，定期將相關內容進行補充，然後在各子公司走一遍，輪番培訓，把資料發下去，就可以完成宣貫任務。
李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節，他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標註，並通過一線調研來補充了相關案例，他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求，才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之後，他還會隨機抽取一些人員進行訪談，瞭解他們的學習情況及意見，從而調整自己的宣導方式。
可以看到，兩位宣導負責人對工作意義的設定不同，結果定義自然也就不同，一個按部就班，一個落地有效。
有意義的工作結果定義，是擁有執行力的重要前提。
第三、結果定義，一定要避免將手段當作結果，且可評估；
把手段當結果，是企業組織中常見的錯誤，也是造成執行力無效的主要原因之一。
我們經常會看到這樣的工作結果定義：
上表中的三項工作任務結果，看起來還挺明確的，實際上完全沒有結果，因為僅僅是手段，但手段並不是目的。
如果按照這樣的結果定義去行動，可想而知，最終一定是沒有執行力的表現。
換成下表中的定義，任務才有了結果，結果才有價值。
老胡對第二個工作任務再做一番說明，我們來看看不同結果定義的思考：
把手段當目標，是缺乏對任務價值的思考，會造成對工作按部就班，產生低標準的應付式工作。
我們對於工作任務，必須要問自己：什麼叫做完成？做這項工作到底要得到什麼？
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
第二、結果定義，一定要尋找到價值所在；
好的工作結果定義，一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。
不論工作結果是定量還是定性，都必須要做到這一點。
要知道，工作可能始終在重複，但賦予重複的工作以不同的意義，卻是職場成功的重要方法之一。
在一家從事汙水處理的集團中，專門設有“體系管理部”，負責整個集團的體系建設（標準化、安全、服務等）及子公司的體系普及、監管等。
部門中有兩位體系宣導人員，王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導，一般都是以製作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。
但兩年下來，他們所負責的片區體系成熟度（集團會專項測評）差別很大，一開始，體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異，但深入瞭解後發現，王堅和李立的工作有巨大差異。
王堅認為自己負責宣導，就是一個不斷重複的工作，定期將相關內容進行補充，然後在各子公司走一遍，輪番培訓，把資料發下去，就可以完成宣貫任務。
李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節，他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標註，並通過一線調研來補充了相關案例，他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求，才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之後，他還會隨機抽取一些人員進行訪談，瞭解他們的學習情況及意見，從而調整自己的宣導方式。
可以看到，兩位宣導負責人對工作意義的設定不同，結果定義自然也就不同，一個按部就班，一個落地有效。
有意義的工作結果定義，是擁有執行力的重要前提。
第三、結果定義，一定要避免將手段當作結果，且可評估；
把手段當結果，是企業組織中常見的錯誤，也是造成執行力無效的主要原因之一。
我們經常會看到這樣的工作結果定義：
上表中的三項工作任務結果，看起來還挺明確的，實際上完全沒有結果，因為僅僅是手段，但手段並不是目的。
如果按照這樣的結果定義去行動，可想而知，最終一定是沒有執行力的表現。
換成下表中的定義，任務才有了結果，結果才有價值。
老胡對第二個工作任務再做一番說明，我們來看看不同結果定義的思考：
把手段當目標，是缺乏對任務價值的思考，會造成對工作按部就班，產生低標準的應付式工作。
我們對於工作任務，必須要問自己：什麼叫做完成？做這項工作到底要得到什麼？
第四、結果定義，一定要匹配能力和合理期望；
老胡遇到過一個公司的業務團隊，居然在年度中期就已經跟霜打的茄子一樣，一個個毫無戰鬥力，只是象徵性地跑跑客戶，一副看天吃飯的樣子。
經過了深度交流才發現，公司年初定的目標毫無依據地比去年提升了40%，並且業務提成制度一直很剛性，完成度低於90%一分錢都拿不到。所以，從下達目標的那一刻起，整個業務團隊從經理到員工，都只有一個想法：目標反正也實現不了，提成鐵定拿不到，積極與否又有什麼關係？
再回到文章的第一個例子，總經理希望Eric在試點中能夠摸索商業模式，能夠洽談分銷渠道，能夠規劃如何全國推廣，並且段時間內讓新業務能夠彌補老業務業績下滑帶來的窟窿。
當管理者給予下屬工作任務的結果定義時，一定要考量能力匹配問題，考量是否合理的問題。
用一句話來描述，那就是：對於結果定義，要能跳起來，也要能夠得著。
執行力，似乎是企業管理者們永恆的話題。
在談論和抱怨的時候，卻很少有人思考過，什麼是執行力？
一旦把字眼沾上了“執行”或者“力”，就彷彿是一個單純的行為。
當執行力成為問題？
老胡認為，多數組織中，上下級之間，完全不聽安排和刻意不完成工作的情況，應該說是極為少見或者極少人群的行為。
那為什麼絕大多數的管理者在談及問題時，總是不約而同地提到“執行力”問題呢？這說明絕不是下屬對工作“做”與“不做”的問題，而是有隱藏的共性問題。
我們需要找到這個隱藏的共性問題，解決它！
深圳一家IT企業裡，通過半年的努力開發，教育事業部研發出一套針對K12階段的學習雲系統。公司總經理安排產品經理Eric用三個月時間進行學校試點，並且告訴他要通過試點來確認商業模式，並可以考慮直銷結合渠道的方式，大膽拓展渠道，最終覆蓋全國市場，業績要足夠彌補老產品衰退帶來的空缺。總經理尤其提醒Eric，以後試點推廣的工作都由產品部來負責，成熟以後再交給銷售部門負責。
Eric欣然領命，畢竟過去做過不少的試點了。
三個月過去，Eric交給了總經理一份厚厚的試點報告，得到的卻是劈頭蓋臉的責備，原因是報告中只有試點單位的使用情況和客戶反饋，沒有提出任何措施幫助實現產品業績。
這個案例中，勤勤懇懇的Eric很委屈，總經理很不高興，執行力不強的標籤貼到了Eric頭上，那到底誰錯了呢？
這是一個典型的“執行力問題”，不是做與不做的問題，而是是否達到期望。
但真正的問題在於：
1. 總經理過高地要求“試點工作”能帶來的價值；
總經理交代的諸多要求，例如明確商業模式、合作渠道推廣、覆蓋全國市場、足夠業績等，並非試點工作能夠實現的。包括確定商業模式，也是需要摸索多種可能後由公司決策層來確認的。
2. 產品經理Eric的眼裡只有“試點”，而且是傳統的產品試點；
對於Eric來講，他並沒有把總經理的其他交代當回事，因為全部注意力都在“試點”上面，而且這是過去產品部門最得心應手的事情。忽略了總經理是希望突破傳統的產品功能試點，並且減輕銷售壓力，將產品推出市場的試點交給更瞭解產品的部門來做，所以試點報告中全都是功能體驗說明、客戶對功能的操作意見等，絲毫沒有對商業模式的探尋，更沒有在三個月裡花一點時間來聯絡可能合作的渠道上，當然也就談不上如何覆蓋全國並取得足夠業績的產品規劃了。
3. 總經理的“新要求”忽略了下屬的能力匹配；
總經理有職能重新分配的考量，過去一些不夠成熟的產品或商業模式，交給銷售後賣不動，甚至影響既有主打產品的業績，因此設計由產品部門來進行產品上市的孵化。
想法往往都是對的，總經理也可以進行決策，但問題恰恰在於他忽略了產品經理的世界裡，極少出現新產品上市的孵化，你跟他講了一大堆，他的世界裡還是產品本身。何況Eric並不具備也沒有人給他培訓相關能力，包括商業模式設計、談渠道合作、全國複製推廣等方面的能力，自然也無法“執行”出總經理想要的結果。
Eric和總經理的案例，每天都在各個企業中現實上演。管理者們卻沒有明白，最大的問題，在於我們常常把“執行力不強”用於成為錯誤的藉口，原諒自己和下屬所犯的這些本可以避免的錯誤。
執行力問題的關鍵點，在於正確的結果定義。
而這恰恰是管理者們忽略的一點，尤其是學習了“授權管理”後，更是名正言順地“忽略”對工作的結果定義。表面上，上級只需要指出方向，由下屬發揮主動性自行確認工作結果，實則是上級本人就缺乏執行力，缺乏對這項工作的重視。
這會有兩種後果：
其一，事後發現結果未達期望或者有偏差，對下屬評估扣分或者認為這是執行力有問題，其實很不公平，除非管理者招聘的都是能夠讀懂自己內心的“知己”，但是，這可能嗎？
其二，管理者沒有對結果定義進行管理（說明、調整、反饋、指導等），那些本來就不太有職業責任觀念的下屬，就有了空子可鑽，畢竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。這類下屬選擇的工作執行方式一定是對自己最舒服，也就是不動腦筋的，但這樣下去，時間花費了，真正受損失的只能是組織，考核並不能挽回損失。
因此，每位管理者都必須要明白兩點：
Step1：我們任何一個組織都是用工作結果來向市場來獲得效益！
Step2： 員工是用好的工作結果來向組織換取薪酬和獎金；
因此，當你不重視結果定義時，就是喪失市場的效益，也會讓員工無法獲得更好的薪酬和獎金。
你怎麼定義一件工作的結果，就決定了如何去執行它，這是本源。
真正解決執行力問題，需要進行正確的結果定義。
老胡從四個方面來講解：
第一、結果定義，一定要取得干係人共識；
由於層級、職能的差異，以及不良的溝通能力，人們總是習慣性地站在自己的角度來理解工作結果，似乎越發忘記了“共識”的重要性。
一個良好的工作結果定義，需要負責人能夠理解“干係人”的期望，即使不能完全滿足。
【注：干係人，是指在你的工作進行中，或者完成後，受到工作影響的人或者部門，這個影響可能是消極的，也可能是積極的，因此也將這樣的影響施加於你及所負責的工作】
當你開始去考慮干係人（尤其是你的上級、客戶及同級人員）的時候，就是對工作結果定義開始真正的思考：
>>> 我的工作結果是否能讓其滿意？
>>> 他們還會不會有額外的期望？
>>> 我與核心干係人對工作的期望是否一致？
我們經常會發現這樣的場景：
經理：這個調研報告很重要，我要作為附錄給領導進行彙報的，你一定要在週五下班前給到我。
下屬：好的，我一定會按時給您的。
結果：經理崩潰，報告的邏輯、架構、內容等與自己期望的大相徑庭；下屬委屈，又被批了一頓，之前不講要求，現在我又要加班。
為什麼出現這樣的結果呢？
很簡單，雙方皆以為明確結果定義，實則缺乏共識。
經理希望下屬能夠重視調研報告，按照自己期望的邏輯、架構和內容來撰寫，交上來就能用。但實際上，下屬真的很重視這個工作，卻真的不知道經理期望的報告是什麼樣，他沒有獲得干係人明確期望的想法，更沒有相應的行動，做出的工作結果則是單方面定義。
必須要明白，對於一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是執行。
【當然，有些管理者“不屑於”給下屬講清楚自己的期望或要求，他們總是喜歡讓下屬不斷地“碰”自己的喜好，完全不給下屬瞭解清楚的機會。如果沒有“碰”對，則給了他們教育下屬的機會。如果你在這樣的管理者手下工作，那的確不太幸運。】
第二、結果定義，一定要尋找到價值所在；
好的工作結果定義，一定能讓執行工作的人感受到工作的意義和價值。
不論工作結果是定量還是定性，都必須要做到這一點。
要知道，工作可能始終在重複，但賦予重複的工作以不同的意義，卻是職場成功的重要方法之一。
在一家從事汙水處理的集團中，專門設有“體系管理部”，負責整個集團的體系建設（標準化、安全、服務等）及子公司的體系普及、監管等。
部門中有兩位體系宣導人員，王堅和李立。他們負責不同的片區子公司體系宣導，一般都是以製作體系手冊和培訓、宣講等工作手段。
但兩年下來，他們所負責的片區體系成熟度（集團會專項測評）差別很大，一開始，體系部門負責人以為不同片區的管理層支持度不同導致了結果差異，但深入瞭解後發現，王堅和李立的工作有巨大差異。
王堅認為自己負責宣導，就是一個不斷重複的工作，定期將相關內容進行補充，然後在各子公司走一遍，輪番培訓，把資料發下去，就可以完成宣貫任務。
李立認為自己的宣導工作是集團各項體系落地的重要環節，他將各類體系手冊中生澀的專業詞語進行了逐一標註，並通過一線調研來補充了相關案例，他認為讓子公司的同事們能夠聽明白體系的要求，才是宣導的重點。而且在每次培訓或宣講之後，他還會隨機抽取一些人員進行訪談，瞭解他們的學習情況及意見，從而調整自己的宣導方式。
可以看到，兩位宣導負責人對工作意義的設定不同，結果定義自然也就不同，一個按部就班，一個落地有效。
有意義的工作結果定義，是擁有執行力的重要前提。
第三、結果定義，一定要避免將手段當作結果，且可評估；
把手段當結果，是企業組織中常見的錯誤，也是造成執行力無效的主要原因之一。
我們經常會看到這樣的工作結果定義：
上表中的三項工作任務結果，看起來還挺明確的，實際上完全沒有結果，因為僅僅是手段，但手段並不是目的。
如果按照這樣的結果定義去行動，可想而知，最終一定是沒有執行力的表現。
換成下表中的定義，任務才有了結果，結果才有價值。
老胡對第二個工作任務再做一番說明，我們來看看不同結果定義的思考：
把手段當目標，是缺乏對任務價值的思考，會造成對工作按部就班，產生低標準的應付式工作。
我們對於工作任務，必須要問自己：什麼叫做完成？做這項工作到底要得到什麼？
第四、結果定義，一定要匹配能力和合理期望；
老胡遇到過一個公司的業務團隊，居然在年度中期就已經跟霜打的茄子一樣，一個個毫無戰鬥力，只是象徵性地跑跑客戶，一副看天吃飯的樣子。
經過了深度交流才發現，公司年初定的目標毫無依據地比去年提升了40%，並且業務提成制度一直很剛性，完成度低於90%一分錢都拿不到。所以，從下達目標的那一刻起，整個業務團隊從經理到員工，都只有一個想法：目標反正也實現不了，提成鐵定拿不到，積極與否又有什麼關係？
再回到文章的第一個例子，總經理希望Eric在試點中能夠摸索商業模式，能夠洽談分銷渠道，能夠規劃如何全國推廣，並且段時間內讓新業務能夠彌補老業務業績下滑帶來的窟窿。
當管理者給予下屬工作任務的結果定義時，一定要考量能力匹配問題，考量是否合理的問題。
用一句話來描述，那就是：對於結果定義，要能跳起來，也要能夠得著。
跳起來，意味著有一定的挑戰性；要知道，當一個人覺得自己完全可以輕鬆搞定各項工作任務時，往往卻是缺乏激情、喪失創造性的時候。
夠得著，就是能力匹配，如果怎麼努力都沒希望，自然也沒動力了，結果定義的設計需要努力，但有希望實現。
執行力問題，不是簡單的做，或不做。
當管理者抱怨下屬執行力有問題時，老胡建議你，關注你所重視的工作分配，在結果定義上是否存在問題，包括：
>>> 是否共識？
>>> 是否富有意義？
>>> 是否誤把手段當結果？
>>>是否與下屬的能力匹配？
當你開始關注結果定義，並從委派工作的那一刻起，運用檢查、培訓、輔導等工作技巧，保障結果定義的正確及其達成，才是真正解決執行力問題的方法。