41歲被踢出董事會,不甘心失敗再次創業,47歲靠賣牛奶掙來100億
隨著消費者健康意識的不斷增強。瓶裝水、果蔬汁、乳製品受到越來越多人的重視,農夫山泉、怡寶、統一、匯源等,都在各自領域取得不錯成績。在乳製品方面,伊利、蒙牛、光明共佔據70%的市場份額。但光明乳業慢慢掉隊,乳製品市場由三足鼎立變為二聖相爭。多年來,在伊利和蒙牛的背後,還有一段十分富有戲劇性的商業故事,這一切還要從伊利創始人鄭俊懷和牛根生說起。
1982年牛根生進入回民奶食品加工廠(伊利前身)當一名刷奶瓶的工人,1983年鄭俊懷出任廠長,兩人從此相識。牛根生通過努力一步步做到伊利副總裁,分管經營事業部,伊利80%銷售額都是來牛根生的部門,他的能力和處事風格得到員工認同。1993年鄭俊懷通過股份制改造,成立伊利集團,出任董事長。
1996年伊利上市,已經合作13年的好友,可以說都很成功。但好景不長,兩年後,牛根生髮現工作阻礙越來越大,一個副總裁買一個掃帚都要審批,他找到了鄭俊懷反應,從言語中看出了老大哥的不信任。此時牛根生才意識到深陷困局,之後選擇辭職,在辭職的過程中,上演了一部商業版《漢獻帝三請曹丕稱帝》,這一次鄭俊懷成了劇中的曹丕。
離開伊利之後,牛根生去了北大進修,在安靜的校園環境中,他對16年的職業生涯進行了總結反思,就像春蠶一樣,褪去自身不甘和浮躁,變得更加沉穩,走出北大的他即將展翅高飛。
1999年,一個機會悄然到來。原先跟隨自己打拼過的兄弟都被伊利免職,找到他之後,希望能追隨他幹一番事業,牛根生一看,幾乎奶製品行業精英都站在身邊,最難得到的人才他全都有,之後創立蒙牛乳業。
創立之初,陸陸續續有很多老員工都過來跟他,牛根生明白蒙牛的優勢在於人才,通過生產外包的方式積累資源,但很快受到伊利的打壓,沒能成功。在這種情況下,牛根生急中生智,採用祕密的方式,和哈爾濱一家乳製品企業簽訂協議,派駐高管接管這家企業,幫助企業提供效益,蒙牛第一批產品從此地出廠。當時伊利是乳製品企業龍頭老大,而且處處打壓蒙牛,想要夾縫中生存,只能出其不意,這一次牛根生採用“背靠大樹好乘涼”策略,以伊利為標杆,提出“向伊利學習,爭做內蒙乳業第二品牌”的策略。
一夜之間,全城300幅廣告牌全是蒙牛的廣告,讓老百姓知道了蒙牛,之後部分廣告牌被砸,在外人看來是一件壞事,但牛根生卻利用這次砸廣告牌事件營銷,讓老百姓對蒙牛的印象更加深刻。同時,他將“向伊利學習”廣告語印刷在產品包裝上,再次獲得了市場的好評。就這樣在一次次打壓下,蒙牛不僅沒有敗退,反而越做越大,成為業內銷量黑馬。
創業僅3年,牛根生將蒙牛提升到國內知名品牌,成為中國企業成長百強冠軍。牛根生憑藉過人的智慧將蒙牛從1000名之外帶到了行業第4的位置。2002年實現營收4.59億,此時的伊利營收是40.1億。蒙牛真正家喻戶曉,是在2003年,蒙牛成為“神舟五號”贊助商,中國首次載人航天飛行取得圓滿成功,蒙牛隨即在全平臺發佈公益廣告“舉起你的右手,為中國喝彩”,那一刻,中國人把對神舟五號,對整個民族的自豪感和蒙牛品牌連接在一起。2005年蒙牛收入達到108.25億元,主要產品市場佔有率超過30%,成為中國乳製品行業第一。
功成名就,回報社會。2005年蒙牛在港交所上市,牛根生捐出自己所有的股份做慈善。也是在這一年,伊利董事長鄭俊懷因涉嫌挪用公款入獄,被判6年,也許這就是天意。牛根生信奉“財散人聚,財聚人散”,在伊犁時,他把部分收入分給低下的兄弟,任蒙牛總裁期間更是將80%年薪散給了員工、合作伙伴及有困難的人。2009年牛根生辭去蒙牛一切職務,專職做慈善,被《鳳凰週刊》評為全球四大捐款巨頭(其他三位是比爾蓋茨、巴菲特、李嘉誠)之一。
在牛根生和鄭俊懷相遇的22年中,2005年可以說是一個分水嶺,從共同奮鬥到分道揚鑣,繼而在乳製品行業相互較量。不能單純的用對與錯來看待兩人的過往,從另一方面說,正是鄭俊懷的打壓激發了牛根生的鬥志,成就了蒙牛這個巨頭。是金子,到哪裡都會發光,形容牛根生一點沒錯。