41歲被踢出董事會，不甘心失敗再次創業，47歲靠賣牛奶掙來100億

隨著消費者健康意識的不斷增強。瓶裝水、果蔬汁、乳製品受到越來越多人的重視，農夫山泉、怡寶、統一、匯源等，都在各自領域取得不錯成績。在乳製品方面，伊利、蒙牛、光明共佔據70%的市場份額。但光明乳業慢慢掉隊，乳製品市場由三足鼎立變為二聖相爭。多年來，在伊利和蒙牛的背後，還有一段十分富有戲劇性的商業故事，這一切還要從伊利創始人鄭俊懷和牛根生說起。

1982年牛根生進入回民奶食品加工廠（伊利前身）當一名刷奶瓶的工人，1983年鄭俊懷出任廠長，兩人從此相識。牛根生通過努力一步步做到伊利副總裁，分管經營事業部，伊利80%銷售額都是來牛根生的部門，他的能力和處事風格得到員工認同。1993年鄭俊懷通過股份制改造，成立伊利集團，出任董事長。

1996年伊利上市，已經合作13年的好友，可以說都很成功。但好景不長，兩年後，牛根生髮現工作阻礙越來越大，一個副總裁買一個掃帚都要審批，他找到了鄭俊懷反應，從言語中看出了老大哥的不信任。此時牛根生才意識到深陷困局，之後選擇辭職，在辭職的過程中，上演了一部商業版《漢獻帝三請曹丕稱帝》，這一次鄭俊懷成了劇中的曹丕。

離開伊利之後，牛根生去了北大進修，在安靜的校園環境中，他對16年的職業生涯進行了總結反思，就像春蠶一樣，褪去自身不甘和浮躁，變得更加沉穩，走出北大的他即將展翅高飛。

1999年，一個機會悄然到來。原先跟隨自己打拼過的兄弟都被伊利免職，找到他之後，希望能追隨他幹一番事業，牛根生一看，幾乎奶製品行業精英都站在身邊，最難得到的人才他全都有，之後創立蒙牛乳業。

創立之初，陸陸續續有很多老員工都過來跟他，牛根生明白蒙牛的優勢在於人才，通過生產外包的方式積累資源，但很快受到伊利的打壓，沒能成功。在這種情況下，牛根生急中生智，採用祕密的方式，和哈爾濱一家乳製品企業簽訂協議，派駐高管接管這家企業，幫助企業提供效益，蒙牛第一批產品從此地出廠。當時伊利是乳製品企業龍頭老大，而且處處打壓蒙牛，想要夾縫中生存，只能出其不意，這一次牛根生採用“背靠大樹好乘涼”策略，以伊利為標杆，提出“向伊利學習，爭做內蒙乳業第二品牌”的策略。

一夜之間，全城300幅廣告牌全是蒙牛的廣告，讓老百姓知道了蒙牛，之後部分廣告牌被砸，在外人看來是一件壞事，但牛根生卻利用這次砸廣告牌事件營銷，讓老百姓對蒙牛的印象更加深刻。同時，他將“向伊利學習”廣告語印刷在產品包裝上，再次獲得了市場的好評。就這樣在一次次打壓下，蒙牛不僅沒有敗退，反而越做越大，成為業內銷量黑馬。

創業僅3年，牛根生將蒙牛提升到國內知名品牌，成為中國企業成長百強冠軍。牛根生憑藉過人的智慧將蒙牛從1000名之外帶到了行業第4的位置。2002年實現營收4.59億，此時的伊利營收是40.1億。蒙牛真正家喻戶曉，是在2003年，蒙牛成為“神舟五號”贊助商，中國首次載人航天飛行取得圓滿成功，蒙牛隨即在全平臺發佈公益廣告“舉起你的右手，為中國喝彩”，那一刻，中國人把對神舟五號，對整個民族的自豪感和蒙牛品牌連接在一起。2005年蒙牛收入達到108.25億元，主要產品市場佔有率超過30%，成為中國乳製品行業第一。

功成名就，回報社會。2005年蒙牛在港交所上市，牛根生捐出自己所有的股份做慈善。也是在這一年，伊利董事長鄭俊懷因涉嫌挪用公款入獄，被判6年，也許這就是天意。牛根生信奉“財散人聚，財聚人散”，在伊犁時，他把部分收入分給低下的兄弟，任蒙牛總裁期間更是將80%年薪散給了員工、合作伙伴及有困難的人。2009年牛根生辭去蒙牛一切職務，專職做慈善，被《鳳凰週刊》評為全球四大捐款巨頭（其他三位是比爾蓋茨、巴菲特、李嘉誠）之一。

在牛根生和鄭俊懷相遇的22年中，2005年可以說是一個分水嶺，從共同奮鬥到分道揚鑣，繼而在乳製品行業相互較量。不能單純的用對與錯來看待兩人的過往，從另一方面說，正是鄭俊懷的打壓激發了牛根生的鬥志，成就了蒙牛這個巨頭。是金子，到哪裡都會發光，形容牛根生一點沒錯。