文|接招（ID：itakethat）方浩
美團今年第二季度財報出來了，實現首次盈利，同時帶動股價提升，市值超過500億美金，躋身中國互聯網上市公司前三。
中國互聯網公司的市值第三長期被百度佔據，今年京東曾一度後來居上，但美團與這兩家公司有一個明顯的不同：它是成立於2010年之後，百度和京東都是成立於20年之前。美團只用了不到十年時間就成了距離A和T最近的“10後”公司。
當然，股價和市值都是動態的，“中國互聯網市值第三”是最不穩定的座位，美團能坐多久，有太多可變因素。但市值只是表象，一家公司能走多遠，關鍵看創造了什麼價值。
互聯網在中國成為顯學之後，幾乎每一個傳統行業都成了被顛覆的對象，似乎只有被互聯網取代、幹掉才是傳統行業的唯一出路。
一般的互聯網平臺，主要是由B、C兩端組成，即供給方和需求方。如果同時讓兩端都受益，這個模式就是可持續的。但遺憾的是，很多平臺並沒有完美地解決這個問題。
在PC互聯網時代和移動互聯網時代，內容分發平臺的出現，讓傳統媒體失去了固有陣地，淪為流量平臺的打工者；網約車平臺由共享模式轉為自營模式之後，傳統的出租車行業感受到了極大威脅，大有新型出租車公司取代傳統出租車公司之勢。
如何處理好與傳統供給端的關係，是很多互聯網平臺的最大命門。有些公司估值不升反降、或者面臨政策風險，很大程度上在於沒能很好地解決這個問題：你是價值提供者，還是價值衝擊者？
作為一個生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺，美團的最大價值是讓每一個利益相關者都能獲益。美團CEO王興幾年前就強調過“少談一點顛覆，多談一點創新”。
他認為，如果要談顛覆的話，最需要擔心的是我們自己會不會被一個更新的模式顛覆。“我們應該多談一點創新，創新的最終目標是創造價值，降低行業運作成本，提高行業運作效率，提升用戶體驗。我們需要通過創新，用新技術、新模式去跟各個產業的上下游結合，幫助他們或者和他們一起來降低運作成本，提升運作效率，改進整體的用戶體驗。只有做到這一點，我們提供的服務才是有價值的，才是真正可持續的。”
本季財報顯示，美團交易用戶數已經突破4.2億，活躍商家數超過590萬，日活躍騎手超過60萬，2018年，在美團獲得收入的騎手就超過270萬人。一家互聯網公司，直接解決了上百萬人的就業問題，這是大多數國企都做不到的事情；幾乎每三個中國人就有一個使用美團生活服務，這說明美團已經成為國人日常生活的必備。
但我覺得，美團最大的價值在於給成千上萬商家帶來了第二春。
目前，中國一、二線城市餐飲企業最大的成本，就是房租。以北京著名的餐飲聚集區南鑼鼓巷為例，僅僅從2008年到2013年，不到六年時間裡餐館租金漲了近40多倍。顯然，考慮到北京過去六年的房價走勢，餐館租金只會越來越高。
房租成本對於餐館來說是剛性的、不可逆的，同時又不可能通過降低菜品成本去Cover房租成本。唯一的辦法就是儘可能提高產出，賣更多的堂食、接更多的外賣訂單。所以，美團的到店和到家（外賣）兩大業務，尤其是後者，簡直就是中國眾多中小餐館的救星。
從2011年到2017年，中國外賣行業規模增長了8.4倍。到2018年，中國線上外賣銷售規模已經超過2400億人民幣，而中國目前接入外賣的餐廳大約是900萬家，其中絕大多數是生存在生死線的中小餐館，所以2400億的外賣銷售額，對它們來說無異於“飛來橫財”。
2017年，中國僅小吃快餐這個品類，就增加了61萬家。外賣並沒有消滅傳統的餐飲企業，而是釋放了更多消費潛能。目前美團外賣服務的餐飲商家數量超過360萬家，這個數字還在快速增長。
所以，比起過去幾年新晉崛起的其它超級平臺，美團與傳統商家的關係不僅不是敵對關係，而且還是非常好的盟友：商家需要外賣充實訂單，外賣需要商家做大生態。
在本季財報中，美團外賣經調整運營利潤率轉正，主要得益於配送效率提升和補貼率環比穩定，而非來自佣金率提升。本季度美團外賣騎手每單配送成本根據公司披露同比下降6%，環比下降12%。顯然，美團並不是通過壓榨商家獲利的。
一個商業模式越能滿足利益相關者，就越具有持久性；相反，一個商業模式如果是建立在損害一方或多方利益相關者的基礎之上，天花板就越低。
但同時滿足、討好所有人的生意向來不好做，因為很容易為了短期利益而犧牲長期利益。美團從誕生之初就圍繞生活服務做文章，從團購、票務、外賣、酒店再到出行，始終沒有偏離主航道，一塊業務一塊業務地拼接，到今天終於初步拼接出了一個比較完整的生活服務生態，這個過程中需要忍受各種短期誘惑，比如要不要補貼、要不要盈利……美團之前不是沒有盈利的能力，而是把這個結果給置後了，直到今年第二季度。
據說王興經常在美團內部分享這麼一個故事：兩支探險隊去南極探險，一支隊伍上來就狂奔，每天不顧體力、不顧天氣一路猛衝；另一隊則是科學地計算出每天需要的供給量和體力消耗情況。一路狂奔的隊伍很快就掛了，不出意料最後獲勝的是日拱一卒、精打細算的另一隊。這就是美團內部耳熟能詳的金句“每天前進三十公里”。
美團本質上是一家深度學習型公司，先確立大的目標，然後強調做事要講科學與精細化運營，最後呈現能讓多方都受益的價值。這個過程是殘酷的，需要忍受短期虧損、照顧各方利益，但當它形成平臺效應，效果就會持續顯現。如今，美團服務生態體系已經初步形成，收入天花板尚遠，規模化盈利前景可期，這些都是生態效應。
聽說王興現在每天依然堅持瀏覽硅谷的知名科技博客，搜尋最新的科技趨勢，與美團創立之初的那個充滿好奇心的王興並無二致。
Think Big Pictures，才是這家公司最大的驅動力。