專注中國實體連鎖研究LC520475
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編者按
4年間實現銷售收入從35億元增長到101億元，營業利潤由6億元上升到18億元，創造了時尚品牌上市公司短期內收入和利潤增長均超過300%的經營奇蹟……幫助企業實現這些“不可思議”數據的，是美特斯邦威前董事、總裁王泉庚。
在美邦的18年，他親歷了一家溫州小作坊成長為中國時尚休閒服飾第一品牌的全過程，並將象棋思維和圍棋思維——提前預判、目標導向、把握整體與本質——運用在管理中。
現在，身為企業家教練的王泉庚經歷了“放下”的過程，幕後工作讓他能夠以更理性客觀的視角，洞察企業與企業家的種種問題。在他看來，民營企業家首先要做的一件事就是從神壇上走下來，承認自己只是個普通人。
王泉庚
時朗企業發展（上海）有限公司董事長CEO，尚優薈時尚精英高端社區平臺發起人，領教工坊私人董事會領教和領教委員會委員，美特斯邦威前董事總裁，好孩子商貿集團前執行董事、CEO。
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美邦十八年
王泉庚：我在美邦工作了18年，還記得公司剛剛創立時只有十幾個人，辦公室在溫州一個幾十平方米很破爛的瓦片房裡。即便這樣，老闆的意識很超前，成立公司後並沒有家族化，而是開始面向全國範圍職業經理人招聘。完全職業化、專業化，加之年輕化、無區域化的團隊，促進美邦完成了從1995年到2000年第一個創業階段的快速發展，並且創立了虛擬經營的模式。
在2001年到2007年，企業快速擴張、跑馬圈地，同時重點發力直營加盟模式，在全國1000多個城市有3000多家店鋪，直營比例最高時達到50%，但初期很多直營大店都面臨很大的盈利壓力。
第三個階段則是從2008年開始。在全球金融危機的大背景下，企業上市後謀求發展，此時面臨兩個方面的問題：首先是如何通過精細化管理把內部管理效率、市場經營效率和現有業務的效益最大化；第二就是如何利用創新實現增長。畢竟，民營企業的管理還有很大的提升餘地，還沒有做到足夠精細化，足夠創新，這意味著還有足夠大的機會。
到2011年，公司收入較前一年增長了20億元，跨越了100億元大關，連續3年平均增長率達到25%以上，完全是依靠精細化管理和創新實現的。
CBR：能否舉幾個通過精細化管理以及創新實現效益最大化的例子？
王泉庚：當時是從時間、空間、人、貨、場等方面，立體考慮精細化管理這件事的。
在時間上，一開始公司是每月出業績利潤表，後來到每週，再後來一週裡還會抓兩次數據——週三出營銷策略，週五看數據變化。
在空間上，過去是全國一盤棋，但東北市場和南方市場其實完全不同，於是我們將全國按照氣候帶分成了7個區域，從銷售團隊、貨品結構、貨品上市運作、貨品模塊組合、營銷活動安排完全各自區域差異化運營。
人貨場精細化，就是對於每個店裡的每個員工，以全部坪效作為考核標準，衡量每個人創造的收入。當90%的服裝企業還在每個月籠統地看店效的時候，我們已經開始考慮怎樣提高店裡每一個平方米每小時產生的收入，比如提高空間利用率、研究貨架搭配與收益的關係等等。
精細化管理的效果十分明顯：以當時一個6000平方米的店鋪為例，2007年，該店的年銷售是六七千萬元；僅僅通過精細化運營，2011年的年銷售就達到近2億元。平均而言，全國直營店的平均坪效已經接近4萬元，差不多接近Zara、H&M、優衣庫的水平，而同期國內許多服裝企業只有1萬多元。
在創新方面，當時每個季節產品款式很多，但是沒有拳頭品類，夏季的很多產品雖然銷量很大，收入毛利不高。我們就在每個季節主推一個核心拳頭品類，比如夏季推出MTEE系列，跟動漫界、好萊塢合作推出了跨界產品，結果量價齊升，後陸續推出了春秋冬季的相應核心品類，並且增加了跨季的配件系列。
那幾年正是靠著產品創新和整合營銷創新，大大增加收入和利潤；此外，還推出了新都市時尚品牌進入購物中心，當時還是最領先的線下渠道。
2
探尋事物的邊界和本質
CBR：作為企業決策者的時候，你的管理風格是怎樣的？
王泉庚：管理上，我特別注重策略。戰略是可以規劃的，執行系統是可以流程化的，但經營策略卻因人而異。一件事情怎麼做，做到什麼程度效果最佳，不可能有事先的成功經驗，這需要天賦。
從小我就很喜歡下象棋，下象棋考慮的是落下每步棋子時，對手可能的每一步反應。所以我去做改革的時候都不會盲改——做任何事情，利益相關方會有什麼反應，關鍵成功要素有哪幾個點、困難風險有哪幾個點……正是因為把所有的解都想好，“將軍”的時候，對手是必死無疑。
象棋的目標性很強，這也是我認為與做企業相通的地方。今年要完成一件什麼大事，未來三年要有什麼目標，如果沒有未來目標，我坐在辦公室裡就不知所措；這一年會圍繞1~3件重點目標做事，無關的事情就難得糊塗。許多人看起來一年都忙忙碌碌，什麼都做，其實什麼都做不成。
我還喜歡圍棋，圍棋是把握形勢，細節重要但永遠不能陷入其中，要看一看總體，再看一看本質。管理企業就像下棋，一定要有未來明確的目標，同時在做決策時，一定要根據用戶、競爭者、員工、合作伙伴等利益相關方的反應分析與對應策略。
很多人管理企業的風格是想到就做，錯了再改，我覺得這種思維太單一。沒有重點、隨意變化、不能堅持，這是民營企業家持續突破成長的普遍痛點。
CBR：在同一家企業裡你從IT信息化、物流、商品企劃，到戰略、生產採購和銷售，方方面面都曾直接負責，這是如何實現的？
王泉庚：我是屬於幹一行愛一行，只要給我舞臺就夠了，自己尋找方式方法，才感覺創造了價值。去企業任何一個崗位不出一個月，基本上就能吃透了，因為有自己的一套學習方法。
第一步，就是不斷尋找邊界。舉個例子，一個杯子放在桌子上，不能只看到杯子本身，要看看它旁邊有什麼，這張桌子在這個房間的什麼位置，其實就是把邊界摸清楚。接下來就要去找到事物的本質。
比如管生產、管IT、管銷售等，看它的本質是什麼，關鍵的成功要素有哪三點？不僅要按照重要性排序，還要量化程度。邊界知道了，事物的本質知道了，再開始著手做，就能萬變不離其宗，形散而神不散。
在管理生產的那段時間，我看了將近100家工廠，為了研究整個價值鏈體系，還跑到新疆的棉田，從棉花種植到成衣加工工序都一一把握；同時還大量觀察一些國內外企業，這就是尋找邊界的過程。
要對整個生產模式進行大的改革，並不是坐在辦公室裡空想就能完成的。剛開始管生產的時候我一點也不懂，但第一年下來，成本總共降低了2億多元，零售價格降低了30%，毛利還提升了30%，大大提高了性價比，提升了市場競爭力。
CBR：從企業管理者到私董會的領教，轉型的過程對你來說也是一個學習過程。
王泉庚：的確。在企業裡的時候，我是比較“民主集中制”的，拋出一個想法、一個議題讓大家討論，最後我再歸納、總結、拍板。因為對業務太熟悉，任何情況都可以告訴大家怎麼去做。
但到了私董會做領教，都是一些有豐富閱歷和經驗的成功企業家，每個人都有自己的固定思維和價值觀，是很難通過我給答案的方式去影響他們的。第一次活動我還做了半天的講座分享，到第二次後我就再沒有講過，最多在關鍵點做個點評和啟發，平時更多的是不斷傾聽和提問。我自己得首先改變。
私董會的核心價值不在於給組員培訓知識，也不在於給組員唯一答案，而是通過整個傾聽、提問、對話、反思的過程體驗，去啟發他們的思維，觸動他們的心靈，打破他們過去的慣性束縛，從而反求諸己，突破自己的領導力。
大部分創業出身的企業家，開始都是通過親歷親為做起來的。規模大了以後，就變成了命令控制型的領導風格，這種風格既培養不了高階人才，也留不住能人。我們希望通過私董會，影響幫助他們成長到教練型的領導風格。
3
企業家需要“放下”
CBR：從你的觀察來看，這些企業和企業家的瓶頸分別在何處？
王泉庚：做企業的最大難題，或者說最為關鍵的地方，在於人。一個是別人，一個是自己。
怎麼樣找到優秀人才，長期用好人才，讓大家團結在一起，隨著企業發展人才怎麼升級等等……都是人的問題。大部分民營企業並不是倚靠制度系統，對人的依賴性很強，走掉幾個核心人物，對企業的打擊就很大；民營企業的職業化和專業化程度不高，在許多情況下容易走極端，在某些方面很強但不全面。一些企業家對人的重要性認識還不夠，特別是成功以後，認為可以按照原來的路徑延續成功，殊不知這很可能是失敗的開始。
對於企業家自身而言，最大的瓶頸和敵人也是自己。我在這幾年接觸的大多是成功人士，企業規模都比較大。這類企業家某種程度上是活在過去的經驗之中，陷入在過去這些讓自己成功的習慣之中。成功人士又往往迷失自己——裡面捧、外面捧，覺得無所不能，其實是看不清自己，不夠了解自己的。
所以在我看來，
企業家的第一步就應該從神壇上走下來，承認自己是一個普通人，過去的成功不代表未來也能成功。
第二步就是了解自己，業務上，甚至個性上強在哪裡、弱在哪裡。
第三步就是放下，放下自己的興趣，不要妄想身兼數職；放下自己的不懂，放手讓人才去做；到最後放下自己懂的東西，學會示弱。太強的領導很少能夠培養出優秀人才，所以要把心胸、格局都打開。
CBR：你經歷過怎樣“放下”的過程？
王泉庚：在美邦工作時，我花了10多年的心血打造企業的IT系統，做得很有影響力。但到了一定階段，如果我放不下，到現在可能還是一個技術人員。只有把之前的心血、成就放下了，才能全身心投入一個陌生的新領域，實現新的成就。
以前，對於過去18年的經歷可能放不下，這兩年是真的放下了。過去如果說我還聚焦在自己身上，帶領一個班子去做事情，那麼現在就是退在幕後，這種感覺很不一樣，這幾年我認為自己所做的事情意義更大；名義上好像在向後退，實際上卻走得更高了。對事物的認識、想法都上了一個臺階。
CBR：“放下”其實是一個哲學命題。
王泉庚：當個人或企業發展到一定程度的時候，技術將沒有辦法解決主要問題，所以最終取決於思維方式，看待人和事的方法和角度。每個企業家碰到的根本性的難點，到最後都是哲學問題——怎麼看待金錢、權力、名譽、人性……都是原則性的認識。任正非能夠成功發展出整套企業治理機制，就是因為他有對人性獨特的洞察和理解。
除此之外，一個企業是否能夠做好，還取決於企業家能否找到自己。發展到一個階段，無論是企業家還是企業，往往會迷失——今天這個好，就做這個；明天那個好，就做那個。企業封閉、不學習自然是不好，但瞎學也不好，核心還在於找到你自己，你的定位是什麼，外面學的任何東西都需要在自己的道路上有取有舍。
畢竟，很多的時髦管理概念也就流行三五年，之後就會被遺忘了。管理學的背後是經濟學，後者需要幾十年的時間驗證；經濟學的背後是哲學，兩三百年一個循環；哲學的背後是宗教，至少千年一個循環。
所以凡是境界更高的企業家，實際上就是一個哲學家。在商業領域，只追求生意上的利益肯定是做不好企業的。
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