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前文鏈接：阿里“中供系”前世今生：馬雲麾下最神祕的子弟兵（11）
偶像跌落神壇，鬱悶的王剛
當過Top Sales的人做主管，屬下對其所言會更信服。李琪曾強制要求年度全國top sales必須升主管。但這並不意味著他們的管理之路會順利。
2004年9月底，全國主管晉升談話中，李琪對賀學友說：今天和你聊聊，一件好事一件壞事，你想聽哪個？
賀學友說先聽壞的。李琪罵道：這段時間你和幾個同事打牌鬥地主。你這小子不學好，不能拿那個時間背背英語嗎？第二件是好事，我們決定把你調到東莞去做主管。
賀學友頗感失望。他的主管組已經兩次成為全國月度冠軍團隊。他本以為自己會被晉升為區域經理，誰想到是被調去業績排名全國倒數第一的東莞當主管。不過他不敢頂嘴。10月8號，賀飛到東莞開始從零開始組建新的團隊。
這種軍令如山的動作在中供系屢見不鮮。多年後馬雲回憶起練就鐵軍的畫面時說，“明天早晨八點鐘去常州報到。所有人說Yes。拎起包，第二天都到齊了。沒有一個人討價還價。”據俞朝翎所言，即便有情緒，也不會影響他們上班時的工作效率。
在很長時間內，賀學友都認為自己是因鬥地主事件而被貶謫到東莞。直到幾年前，廣東省大區的大政委郭慧文才告訴賀他們是把他當作救世主請來拯救東莞的。那時的東莞區域裡一共有20多個銷售員，每月的銷售額合計為10-70萬元。
結果，救世主沒顯靈。到東莞的第一個月，賀學友團隊只出了一單，第二個月則出了兩單。直到2006年12月，賀學友的7人銷售團隊的單月業績才突破200萬。而賀在杭州也帶7個人，2004年就曾做到單月182萬的業績。
在李旭暉的記憶裡，賀學友升主管後一度沒完全理解主管的角色。“幹主管的時候，還想當明星，絕對帶不好團隊。主管是教練，要把舞臺讓給下面的人，否則你的銷售員就不會成長了。”俞朝翎認為主管的工作內容可劃分為陪訪Close單、演練話術、解決員工心理問題這三項。
而東莞又確實難做。該地以外貿渠道頗為健全的港商、臺商為多。它們的保安訓練有素，讓銷售員見到客戶便困難重重。即便費盡九牛二虎之力拿到了老闆的手機號，賀學友發現他們也經常不在國內。東莞當年的治安欠佳，賀學友的兩名銷售員都遭到過搶劫。
銷售員活不下去，賀學友的境況也很慘淡。他月工資大約為3500元，每個月卻需要還近1.5萬元的房貸、車貸。無奈之下，他只好借錢度日。看不到出頭天導致東莞的銷售員流動性頗高，而這更不利於建立良好的團隊氛圍和能力的積累。賀學友試圖開發東莞本地企業，可它們多為OEM工廠，外貿需求實在不大。賀也只好等著港商、臺商回到東莞時再有所行動。
如果此前的銷售員生涯堪稱賀學友職場頂點的話，現在這段主管歲月無疑是其人生低谷。邵軍望說，東莞就是賀學友這個中供系的傳奇“蛻變”的地方。
賀想放棄。他對當時的廣東大區總經理應勇說自己想回杭州做主管，哪怕做銷售員也可以。
應勇並不知道賀學友處境的所有細節，但他知道賀的狀態很糟糕。他對賀學友說：你已經證明過了你是最棒的銷售員，所以你現在沒有必要去證明什麼。你想想當初來阿里要什麼？
賀回道：學管理。
應說：你學到了嗎？學到了，你再回去。困難是暫時的，一定會過去。
賀只得接著苦熬下去。像賀學友這樣在管理路上不順利的Top Sales大有人在。有一天，馬雲對黃榕光說：老黃，你還在做銷售？那時黃榕光帶過的人中都有當經理的了。1966年出生的黃受到刺激，決定升主管。
主管屬於業務型管理崗位，對管理能力要求並不高。遺憾的是，黃基本沒有管理能力。他帶10個人的總業績還不如他自己當銷售員多。一年後，他又被降為銷售員。黃榕光當官失敗的故事成為阿里巴巴集團設立M、P兩條幹部升遷序列的導火索之一：可能他就是一個好銷售員，為什麼不尊重這一點呢？
折戟的原因中，王剛與眾不同。汕頭比東莞強，王也有管理能力。他的問題是，銷售生涯將其性格中自由的那一面放大為散漫和狂妄。開會時點名，李琪會發現王剛缺席。對邏輯性極強的李琪而言，王剛的這種異類表現無益於建設一支鐵軍。何況王剛並未拿出壓倒性的實力證明自己。王剛團隊在汕頭的業績只是還好而已。
2003年6月，羅建陸即升任區域經理，其後歷任杭州、江蘇、青島、福建等地區。王剛在汕頭當主管。2004年，陳國環升任區域經理。王剛在杭州當主管。王帶過的銷售員揚子江都升為區域經理了，王剛還是在當主管。他的內心不無崩潰之感。
王剛
王剛對《重讀》記者回憶那兩年的鬱悶心境，“每次升上去一個人，肯定有朋友來安慰我，說下一個升的人就是我了。結果不是。又晉升一個，又不是我。每一次都很痛苦。”不過由於團隊的業績還行，王剛的收入只是略低於銷售員時期。在中供，主管一般會帶不超過10個組員，銷售員的提成收入中有3-5%屬於主管。主管的收入高於大多數銷售員，但低於Top sales。
李琪並未與王剛討論過其升職問題。王猜李琪應該不太喜歡自己，“我估計是散漫。自我約束不強，對我不相信”。但他很喜歡李琪這個人，“好玩。很正。這個人（價值觀）很正。”與馬雲的關係的一步步熟稔對王剛的處境並無幫助。
對王剛而言，主管生涯等於在低谷中韜光養晦，“我覺得管理上的道理悟的不少。可能會讓我沉得住氣。壓一壓。否則太順了。”王一直保持著看書的習慣。他不看成功學，嫌棄陳安之編著的寫法，“陳安之能寫360條成功法則，我就能寫685條，他不一定比我寫得多。”王追求系統化的思維圖譜，從大學時他便喜歡彼得·聖吉，“簡簡幾條，就把最複雜的道理講的超級清楚。看到事情動態背後的複雜，看到連鎖反應背後的原理是什麼，看到很多貌似不相關的聯繫。”
成功學大概在2004年離開了中供的視線。呂廣渝記得他們曾請林偉賢等成功學講師來公司培訓，結果“被整個公司唾棄。他那套就是忽悠，偏洗腦，比較適合早期的傳銷。阿里自己建立的直銷文化跟那個不一樣。（我們）非常接地氣，非常紮實，是幫助別人成長的一種文化。”“大家好像不怎麼提成功學。我們都覺得他（陳安之）土到爆了。陳國環出來（演講）要比他高出很多”。前文19百大學員認為，金牌銷售們曾經看成功學的事實，只能說明他們是超級愛學習的人，但他們的真正老師不是那些成功學，“而是老闆（指上司）。”
陳國環繼續牛逼
在俞朝翎的記憶裡，主管生涯堪稱輝煌的是陳國環。陳是《重讀》記者見過的中供系成員中，使用阿里巴巴分享文化最充分的一個人。與其銷售生涯的開端一樣。他還是奔著全國第一而去，他還是找到了當時排名第一的主管問計，那個人還是羅建陸。聽完羅的闡述之後，陳還是覺得自己“有機會幹掉他。”
陳絲毫不擔心羅建陸藏私，“必須講。如果你不講就是沒有分享精神。大小場合見了面，我就這麼直接罵你（沒分享精神）。”
陳當主管的打法簡單、有效：銷售員掃客戶，他Close單。按師徒關係來講屬於陳國環徒孫的前文19百大學員記得陳是她們最後的王牌，遇到特別難啃的客戶便會使用陳國環。
“有一個客戶，報的是20萬左右的方案。我們都拜訪無數次了，啃不下來。又去，我們都沒說話。
陳國環一開口：老闆你五行缺金。
我都震驚了：什麼？！我們去，都是談這個產品是什麼，互聯網是什麼。他不談。這是他土得很明顯的一個地方。
但老闆說：真的真的。前兩天大師剛給我算過，我就是五行缺金。
陳國環說：你現在做的這個事不行。得改行。你得做跟金有關的東西，肯定就火了。
那個老闆說：……有道理。
沒談多久，老闆叫財務開支票。就簽下來了。”
在一些傳統企業主認為互聯網是某種漁網、辦公桌上還擺著算盤時，陳國環便不大跟客戶介紹中供和互聯網。“他說你跟一個連網線都沒插的人聊什麼互聯網？他打心理戰。一進老闆的辦公室，觀察大概十分鐘，他就知道這個老闆的愛好是什麼，大概現在在想什麼。特別牛，非常牛。”前文19百大學員對《重讀》記者說，幾年後她認為這個能力事實上特別簡單，雖然她自認為只學到了皮毛。“比如他房間基本上什麼都不擺的話，那他是相對比較封閉的人。如果擺的亂七八糟什麼東西都有，他會是一個相對比較開放的人。願意與人溝通，銷售員就要少說話。不願意與人溝通，那銷售員要多說。”
陳國環依舊拼命。他當主管的第一個月恰逢非典，不怕死跑業務的陳國環組當月業績100多萬，領跑全國。為了持續得第一，陳在業績、拜訪量等指標上定得很高，其管理風格也堪稱嚴厲。“會吼的。”邵軍望認為，陳國環雖然一直很土，但“土的很紮實，土的很霸氣。”陳國環既看《易經》琢磨人性，也仍然看激勵類書籍，“《激發無限潛能》這本書，我就喜歡這個標題。我看到就充滿了正能量。”
陳國環近照
主管生涯的後期，陳意識到靠自己Close單不利於團隊的成長。他不擅長言傳，於是盡力身教。他帶著邵軍望等人拜訪客戶，讓其觀察全過程。陳鼓勵組員互相演練，一個扮演客戶，一個扮演銷售。
邵被陳國環看作嫡傳弟子。一兩年後邵也開始帶團隊時，他將自己的銷售經驗總結為銷售五常法：常自律，常溝通，常思考，常總結，常分享。溝通即是交流，交流完要思考利弊，將要展開的行動寫下來是為總結，結果如何要說與人聽，同時也是一次交流。邵認為這個思維過程建立在自律的生活節奏之上。
他自己就是這麼號人。算上看書——他看了約100本銷售、管理類書籍——的時間，邵軍望在工作日的工作時間約為13小時。除此之外，他拒絕粗糙的過生活。除了剛去寧波報到那天因為朋友家沒空調只睡了五六個小時外，邵每天睡足8小時。同事們每餐不過10元，邵花4、50元認真吃好每一餐。週末，邵要打籃球和游泳。
憑藉對外貿和中供的瞭解——邵自評其專業度僅略低於環球資源，以及還算早的起步，邵軍望2002年的業績已達全國中上水平。在賀學友大殺四方的2003年，邵排名第四。邵軍望拒絕提升為主管，但並不是出於對全國年度銷冠的執念，而是認為Top Sales的收入既高又自由，“管10個人的吃喝拉撒比較麻煩。”
2004年，邵軍望榮登全國年度銷冠，並且蟬聯了2005年度。邵帶著幾分自嘲和謙虛向《重讀》記者承認自己沾了起步晚的光，沒有參與充分競爭。“如果說2004年我跟賀學友競爭，我可能競爭不過他。最牛的大神去做主管了，然後我做銷售，正好比他們慢半步……兩連冠也是時勢造英雄。2005年我的總業績不是第一名，但是客戶數最多。永康那地方會出現好多20萬以上的大客戶，我的訂單都不是那麼大。”邵的時勢持續了挺久。因為“最牛的人已經去做經理了，”2007年邵成為全國前二的主管。
像邵軍望這種成熟銷售的出現，讓陳國環的日常工作越來越輕鬆，“我下面都是強人。我每天喝茶洗腳，晚上他們講的案例裡面哪些需要提升，我指點下。”陳國環對《重讀》記者說，其團隊的全國排名“從來沒到第三名過，不是第一就是第二。”俞朝翎對此有深刻印象。他記得陳國環在2004年只做了9月的主管，其團隊業績竟能排到全國第二，“厲害吧。”
未完待續……
阿里如何鍛造組織架構中的腰部？滴滴天使投資人王剛如何走出職業生涯的陰霾，如何繼續與馬雲互動？阿里的政委制如何緣起，又如何起效？李琪為何會離開阿里？敬請期待。
本文作者和陽，億歐專欄作者；微信：zhongduchongdu（添加時請註明“姓名-公司-職務”方便備註）；轉載請註明作者姓名和“來源：億歐”；文章內容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。
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