本文分為兩大部分，前部分將從外部視角介紹中國電影產業鏈、在線票務市場激烈的競爭；後一部分從內部視角回顧貓眼電影如何持續迭代業務模式和盈利模式，最終形成終局的業務架構。
前言
5月18號參加電子科大一個“初創企業的困局”沙龍，在校大學生提出來的產品創意，甚至比過去看到的傳統行業和體制內出來的創業者更接地氣。
大學生創業者沒資源和人脈，但是談論的是用戶的需求，需求是所有商業的起點。傳統行業和體制內的人有資源和人脈，但是談論的都是佈局，起點都失去了。
傳統行業和體制內出來的創業者對互聯網的認知過於薄弱，都是在談論佈局，而不是用戶需求或行業痛點，只是在漫無目的的“快速試錯“過程獲取業務規模。總是感覺自己做得很好，可是好在什麼地方，怎麼量化也說不出來。
有的創業公司沒有形成清晰業務模式和試錯機制的情況下，9大事業部、8大BU的佈局就形成了，最終只是一個沒有連正向現金流都未形成的2VC公司。當VC不輸血或者行業整合的時候，轟然崩盤，絲毫沒有抵抗能力。
創業者應是理性而有渴望的人，實際去做的時候多數只有渴望而沒有理性。
成功的商業沒有偶然，只有失敗的商業才有必然。以事後諸葛亮的形式回顧貓眼電影這類商業案例，是有很大的對標和學習意義。
貓眼電影在行業洞察、商業競爭、業務模式迭代、行業價值輸出等維度都值得創業者對標和學習。
本文前部分從外部視角介紹中國電影產業鏈、在線票務市場激烈的競爭；後一部分從內部視角回顧貓眼電影如何持續迭代業務模式和盈利模式，最終形成終局的業務架構。
從貓眼電影的案例會發現：
- 業務模式和競爭壁壘是持續迭代出來的，而不是佈局出來的。
- 進入產業鏈的釘子模式是影響生存和發展最重要的根據地。
- 互聯網公司及SaaS廠商跨界進入產業互聯網的路徑和終極業務形態。
- 產業互聯網的競爭是資本、流量、優質供給的競爭，不是單純用戶體驗的競爭。
- O2O平臺商業競爭的核心手段是需求側補貼，供給側鎖定優質供給。
第一部分：中國電影產業鏈和激烈的在線票務市場
一、中國是全球第二大電影市場，2018年票房突破600億元
根據國家電影局數據：2018年全國電影總票房為609.76億元，比2017年559.11億元增長9.06%。其中，國產電影票房為378.97億元，佔票房總額的62.15%。2018年北美影市總票房約119億美元（約821億人民幣），內地影市距離全球第一大電影市場還有200多億人民幣的差距。
在線電影票務市場滲透率高達74%，線上成為最大的電影票務渠道。
中國在線電影票務市場發展迅速，2015年中國電影在線票務市場規模為289.6億元，滲透率高達65.7%。艾瑞預計2016年，中國在線電影票務市場滲透率達74.7%，市場規模將突破300億元。在線電影票務平臺已經成為購票主渠道。
二、中國電影產業鏈和行業格局
（一）製作方
2017年國內超過1000家電影公司，每年380部國產電影，結合2017年中國電影票房479億元，單個電影票房1.2億元。如果按1000家電影公司計算，每家電影公司年票房營收4700萬。國產電影質量普遍不高，票房太低。背後是缺少消費者需求洞察以及電影生產力低下。
（二）發行方
電影宣發通常由一家主控發行方及多家聯合發行方，主控發行方負責整體宣發策略及宣發過程中的各項工作流程，而聯合發行發各自負責執行特定宣發工作。
發行方負責制定電影宣發戰略、渠道推廣、活動組織、電影首映試等內容。國內前五大發行方總共佔中國電影市場份額55%。光線、華誼、中影、博納等是主要頭部玩家。
（三）院線和影院
院線是電影院的經營公司，通過直營或者加盟經營電影院。
國內目前有8000多家電影院，銀幕總數達到6萬塊。萬達院線、大地院線，中影星美等是主要玩家。其中萬達院線是國內最大的院線，國內直營電影院541家、4807塊銀幕，佔8%。目前行業上座率在15%-18%之間，普遍上座率不高，運營效率低下。
總體上，製作方、發行方、院線和影院也出現相互融合的趨勢，例如：院線也開始進入電影製作和發行領域；例如：萬達電影除了具有國內最多的電影院資源以外，也開始作為製作和出品方投資製作電影。
（四）票房利益分配
按正常票房分配規則，電影票房首先繳納3.3%的稅收和5.0%的國家電影事業發展專項基金，然後製作方和發行方佔票房40%（製作方約30%，發行方佔比10%），最後院線和影院佔比52%。
電影產業作為傳統產業，各產業鏈條依靠傳統經驗經營，運營效率極低下。
例如：電影製作都是靠導演、藝人經驗積累，導致國產電影票房單產低，質量高的電影較少，不可能人人都是張藝謀；宣發也是依靠傳統渠道、缺乏有效的用戶洞察，宣傳效率和質量很低；影院排片只是依靠影院經理個人經驗，上座率很低。
電影產業需要一個高效、數字化的產業基礎設施，這才是互聯網公司能跨界進入電影產業最大的機會。
中國傳統產業面臨的運營效率低下是普遍現象，只是表現形式不同，值得深度挖掘，這為產業互聯網提供了發展契機。同時，也導致互聯網公司跨界進入傳統產業中往往承擔基礎設施和賦能的角色。
三、產業互聯網的競爭
產業互聯網的競爭是資本、流量、優質供給之間的競爭，不是單純用戶體驗的競爭
600億規模的電影市場比起萬億級的車險、新車、零售、餐飲、出行等都不是一個大市場，可是BTA從2014年以後紛紛入局，頓時開展激烈的補貼大戰，9.9元的電影、19.9元電影當然讓消費者爽了一把。但在線預訂平臺也發生了洗牌，2014-2016年成為在線票務市場競爭和洗牌年。
2014年BAT動作：
上線淘寶電影不久更名淘票票，謀求獨立發展百度收購糯米糰購，也開始加註電影票業騰訊、萬達成立了微影時代，推出微票平臺，並開放微信、QQ流量入口給微票。
2015-2016年一系列整合開始：
2015年騰訊系微影合併格瓦啦格瓦拉2009年上線，是行業內最早開展電影票在線預訂的平臺，在2015年被騰訊系微影合併（2015年的是互聯網合併年：滴滴快的合併、58趕集合並、攜程去哪兒合併），電影行業擁有先發優勢的格瓦拉從此出局，令人唏噓。
2016年貓眼合併微影和格瓦拉。
騰訊以換股的形式推動貓眼與微影的合併，並開放微信、QQ入口給貓眼，在收購微影以後貓眼的市場份額由2017年的47.1%增加至61.3%，成為中國最大的在線票務平臺。也開創了貓眼和淘票票二分天下的格局。阿里系淘票票佔比34.%，百度糯米佔比2.5%。
2016年百度內部調整，間接放棄百度糯米，導致糯米糰購退出電影票務市場。
貓眼電影不是最早進入在線預訂市場的玩家，卻能從巨頭林立和激烈競爭的在線票務市場中脫穎而出，並走向IPO，外部競爭中他們使用了哪些策略？
（一）資本側，產業利益共同體是抵禦巨頭的最佳策略。
2016年光線傳媒入股貓眼，一個領先的的電影投資及發行公司和一個領先的在線電影預訂平臺成為合體。
光線傳媒逐步為貓眼提供更多的產業資源（讓貓眼能逐漸進入宣發和製作市場），加上騰訊的入股，貓眼股東包括光線、騰訊、美團點評等行業巨頭組成的利益共同體。
根據招股說明書：截止2018年底，貓眼主要持股方為光線、騰訊、美團點評，分別持有公司股份比例為48.8%、16.27%、8.56%。貓眼通過將美團、騰訊、光線傳媒等眾多大佬綁定在一起，形成一個電影產業共同體，這才是抵禦巨頭的最佳策略。
（二）流量側，BTA是繞不過去的三座大山。
貓眼選擇和騰訊結盟，騰訊開放了微信、QQ流量給貓眼。最終貓眼通過美團、點評、微信、QQ、貓眼、格瓦拉六大流量入口，為用戶提供多樣化的娛樂內容及服務，並一站式完成娛樂消費。
2018年底，貓眼月度活躍用戶超過1.3億，從分佈來看，美團及大眾點評、微信及QQ、自有應用程序月活分別是7220萬、5560萬、680萬——也就是美團系和騰訊系貢獻了貓眼月活躍用戶超過95%的流量，貓眼自有流量不到5%。
（三）業務側，O2O平臺商業競爭的核心手段是需求側補貼，供給側鎖定優質供給。
2014年9月，第一次讓行業先發者格拉瓦意識到票補的核震懾力的就是《心花路放》。
貓眼開始小規模在產業鏈上游的宣發領域進行嘗試，拿到了《心花路放》的聯合發行後，直接用千萬元級別的票補將片源壟斷了，並跟影院簽訂協議，不允許賣給格瓦拉等第三方。最終《心花路放》攀至11.7億。火熱的電影只有貓眼可以售票，用戶直接湧向貓眼，格瓦拉無票無可賣，同樣也無可奈何。
以2015年影片的賀歲檔為例：美團貓眼從大年初一到初三《天將雄獅》全場15元，其它片子19.9元起。而大眾點評上全國半數以上電影場次都可享受9.9元票價，另一半場次給予用戶30元以上的補貼優惠。C端補貼+鎖定優質供給成為O2O領域最有效的殺手鐗。
互聯網產品經理有時候面臨困惑，產品體驗做在好，也有可能被淘汰，為什麼？
從貓眼案例來看：再怎麼優化用戶體驗，只是覆蓋了不足5%的用戶，而95%的用戶根本沒覆蓋，這隨時可能被對手佔領，這就是格局。
背後是產品思維已亡，產業思維興起。推薦閱讀貓眼CEO鄭志昊互聯網下半場創業三板斧：鏈接、賦能、跨界。
思考
- 為什麼BTA在2014年紛紛進入一個不到300億元的小市場？
- 為什麼騰訊在2016年推動貓眼收購了微影，而不是微影合併貓眼？
- 貓眼在激烈的在線票務市場所採用的策略是否可以複製到其他產業？
第二部分：業務模式迭代路徑和終局形態
前文講述了中國電影產業鏈和激烈的在線票務市場，接下來將從內部視角看貓眼業務模式迭代路徑，他們是如何實現產業互聯網創業的程序正義的。
一、貓眼業務模式迭代全過程
在推薦跨界的方法論是“觀測-對標-學習-重構-解構”一文中提到業務模式是：當你描述你做的一件什麼事的時候，需要用一句簡短的話清晰描述。否則外部資方，或者內部團隊就無法理解你做的是什麼事，更無法理解自己的使命和價值。
傳統行業的創業者很多容易把風口或方向當成業務模式，例如：跨境電商、互聯網保險、產業互聯網、新零售等，這些都是方向，對標才是最好的業務模式是描述。
例如：小米是智能家居界的Costco，貨車幫是貨運屆的滴滴、百度是美國的Google、美團是生活領域的阿里巴巴等。
上圖整個週期看來，貓眼7年曆程做了4次業務模式的迭代。迭代背後是合理的業務節奏，這對於對於傳統行業的人是兩個黑洞的詞語，多數無法理解，拿了資源和融資，鋪開幹呀？什麼節奏？希望從貓眼的案例中去感受產業互聯網創業的程序正義。
二、以在線團購作為釘子模式，做深做透
貓眼2012在美團內部孵化的時候開始進入電影產業下游的在線票務環節，切入點就是電影票團購模式，團購模式把原來客單價80元的電影票降低到客單價35元。
價格低就是團購模式帶給用戶的核心價值。2013年，貓眼電影團購模式市場規模佔30%，在千團大戰的時代已經是行業第一了。團購模式行業天然也有一定弊端就是供給不足（線上化運營的電影院覆蓋不全），只有限時的體驗而非全天體驗，所以在電影票市場還需要更好的模式就是在線預訂。
貓眼在早期進入在線票務市場時候，有哪些值得我們參考的經驗？
（一）切入點
在透視產業鏈的基礎上，選擇一個互聯網可撬動環節進入傳統產業。
早期這個切入點具有四連撥千斤的作用，如果這個點根本不是互聯網可以撬動的，很有可能成為先烈。貓眼選擇的是從電影產業鏈下游的售票環節這一個點進入電影產業。
這就是為什麼順為資本合夥人周航老師要說：犀利的第一刀比無法出發的夢想更重要。
（二）集中所有資源，以一個釘子模式進入這個行業
釘子模式是紮根產業的根據地、也是生存的命脈，進可攻，退可守。
釘子模式就像一顆釘子進入牆壁一樣，除非牆壁到，否則釘子不容易拔出來。貓眼的釘子模式就是電影票在線團購，依靠這個模式，貓眼取得了在線票務市場30%市場規模，才為後續從下游進入中游、上游奠定基礎。
作為行業先行者的格拉瓦市場規模10%-13%，後來被騰訊系微影合併，格瓦拉沒有取得安全的市場份額是根源，最終結果令人唏噓。
（三）做深做透
做深做透是一個很重要的衡量維度，必須量化市場佔有率，否則就是根基不穩，成為下一個樂視。
貓眼通過在線團購取得了30%的市場份額以後在升級為在線預訂平臺，底盤很硬。在移動出行市場激烈競爭的時候，滴滴以出租車這個切入點進入出行市場，在取得38%的行業領先地位的時候，為進入快車、專車市場；合併快車等奠定了堅實基礎。
這種市場佔有率帶來的安全邊際是組織能力、技術平臺、用戶規模、品牌等綜合起來的能力。
這裡剛好貼上一張京東的圖。5月21日京東在北京國貿大飯店開發佈會，公佈了京東在手機、超市、筆記本、品牌臺式機、家電領域的市場佔有率。
這樣的量化的市場佔有率才算是安全生存邊際，審視你的業務達到這樣的邊際了麼？這個階段同一方向迭代精進比多點追隨機會更重要。
（四）在這個階段，傳統行業創業者佈局理論會怎麼做？（實際接觸的案例）
1）盲目“快速試錯”
剛進入一個新市場，沒有可驗證的模式，成立8個BU的嶄新團隊快速在產業上游製作、中游宣發、下游售票等環節全面“快速試錯”；以KPI為導向考核業績；人員快速擴大，入不敷出沒有現金流。
2）多點追隨機會
本週有一個做醫療SaaS的創業者交流，團隊20人，SaaS業務尚未取得一定市場佔有率，甚至連PMF（產品與市場匹配度）都沒找到，結果試圖嘗試推定製醫療保險的新業務了。一個業務沒打透，憑什麼你能進入下一個業務？
三、持續的業務模式迭代
貓眼7年經歷了4次業務模式迭代（紅色部分），分別是“電影票團購-在線交易平臺-產業基礎服務設施-綜合娛樂平臺”四次迭代。貓眼在迭代業務模式之前，基本已經取得很強勢的市場佔有率和行業地位，而不是盲目迭代業務模式。
（一）轉型交易平臺期間是最激烈的階段
在前文提到：2014年是必須提及的一年，阿里、騰訊、百度在2014年以不同的方式進入電影售票市場，為了爭奪用戶線上展開激烈的補貼大戰，最終騰訊微影合併格瓦拉、貓眼合併微影和格瓦拉；百度放棄糯米糰購，形成騰訊系貓眼、阿里系淘票票二分天下的市場格局。貓眼能脫穎而出，在團購模式的30%市場穩固地位功不可沒。
（二）在線預訂市場地位以後跨界進入電影產業中游發行、上游製作，開始賦能產業
2015年推出貓眼專業版，電影從業者的數字化工作臺。貓眼通過3年的發展，基於44.6%的市場佔有率，將平臺電影數據、用戶畫像數據等免費開放出來。
在傳統電影行業中，告別沒有數據指導，盲目宣發、排片的局面。例如：電影上市之前，將預售期間對電影感興趣的用戶畫像全面開放出來，對於指導宣發無疑是起到數字化雷達作用。
2014年小規模進入宣發行業就是電影《心花路放》。貓眼拿到了《心花路放》的聯合發行後，直接用千萬元級別的票補將片源壟斷了，並跟影院簽訂協議，不允許賣給格瓦拉等第三方，第一次讓格拉瓦意識到票補的核震懾力的。最終《心花路放》票房攀至11.7億。
2017年，由貓眼聯合出品及主控發行的《羞羞的鐵拳》，綜合票房22億元，蟬聯中國票房榜首20天，並連續兩週活的超過30%的全國電影排片份額。
（三）從電影市場進入娛樂市場，貓眼迎來第二增長曲線
如招股書所說：
貓眼已經形成廣泛的用戶覆蓋、品牌認可度、數據和技術基礎設施、行業洞察及聯營能力等競爭壁壘，能夠有效地在電影產業鏈進行業務延伸並擴張至新的娛樂領域。例如音樂演出、體育賽事、電視劇及綜藝等，貓眼已經逐步成長成為綜合娛樂平臺。電影市場600億市場規模，而綜合娛樂市場是萬億級的市場規模，貓眼迎來增長的第二曲線。
根據艾瑞諮詢數據：2017年中國娛樂市場的市場規模12830億元，2017年以後年複合增長率20.2%。貓眼在600億元的電影市場迭代出來的核心壁壘為進入萬億級的娛樂市場奠定了堅實基礎。貓眼迭代業務模式的同時，做深做透，業務非常紮實，逐漸形成了競爭壁壘。
招股書這麼描述娛樂市場：娛樂每個人生活必備的一部分，消費者可以獲取格式各樣的線上及線下娛樂選擇，包括電影、電視劇、網劇、網絡大電影、綜藝節目、現場娛樂、音樂、網絡文學及其他休閒活動。
看到這裡，能部分理解BTA在2014年紛紛入局電影產業了麼？
四、業務模式迭代帶來盈利模式的迭代
貓眼業務模式持續迭代的同時，盈利模式也在持續迭代。從最大的電影票務平臺進入電影宣發和製作環節，盈利模式也從在線票務服務費到娛樂內容服務（電影票房利潤、宣發費、發行費）。2016年、2017年、2018年貓眼擔任聯合出品方參與制作的電影分別是4部、11部及16部。
2015、2016、2017、2018年營收分別是：5.96億、13.77億、25.48億、37.55億。
以2018年來看，在線娛樂票務收入和娛樂內容服務分別收入22.8億和10.68億，佔比分別是60.7%和28.5%。貓眼成為最大的在線票務平臺以後，推出電影投資和電影宣發服務在財報上歸屬於“娛樂內容服務”，此項收入帶來了30%的增量營收，已經成為貓眼營收增長的第二條曲線。
四類營收說明：
- 在線娛樂票務服務包括電影票務和現場票務；
- 娛樂內容服務，即貓眼服務電影帶來的營收，包括投資電影帶來的票房分層、作為發行方的宣發費和發行費；
- 娛樂電商服務即銷售賣品、衍生商品及會員服務收取佣金；
- 廣告服務是為汽車、電子產品及消費品等其他行業提供廣告服務。
五、貓眼電影業務架構終局
經過7年的業務迭代，形成了用戶平臺、企業平臺、電影產業基礎服務平臺、技術中臺系統等業務架構。
貓眼電影的業務形態也是互聯網公司及SaaS廠商（企業端提供SaaS解決方案、用戶端提供消費品）跨界進入產業互聯網的路徑和終極業務形態：早期通過釘子模式進入市場，通過持續的業務模式迭代，形成一定的基礎能力，逐漸進入產業上下游成為產業基礎設施。
正如招股書中描述：貓眼將專注於拓展業務規模、探索最為合適的業務模式及在行業價值鏈中擴大我們的服務供應。
從產品角度來講：貓眼業務模式升級過程中也逐漸形成獨立的技術中臺系統，在用戶洞察、票房預測、宣發效果監測等維度不斷髮揮作用。
中臺技術系統能幫助貓眼在電影製作和宣發過程中以科學的數據為指導，讓傳統制作和宣發變得更有效率。例如：電影製作都要經過立項-製作-宣發環節；立項之初，貓眼就能結合平臺大數據進行類型選擇和藝人選擇，讓這一過程依靠數據做指導，而不在單純依賴導演、藝人個人經驗，無疑提高了電影成功率。而在宣發層面，貓眼也在探索過程中逐漸嘗試將一些標準化的宣發行為產品化，以提升宣發效率。
多數傳統行業和體制內出身的創業者由於過去思維模式的差異，根本無法理解技術中臺系統的作用。如果不持續提升認知，做到創業的程序正義，最佳的結果為什麼會是你的呢？
六、貓眼如何重塑電影產業鏈
綜合來看，貓眼從電影產業鏈下游的在線售票環節進入電影行業，最後進入中游發行市場和上游製作市場，形成了新的價值鏈（如上圖）。
2018年貓眼在上游參與制作的電影16部，佔電影市場約4%，規模還比較小。一個新商業物種已經產生，講給電影及娛樂行業帶來新的價值增量。
正如招股書中貓眼這麼描述對娛樂行業的價值：
貓眼為娛樂行業創造的三種價值：（內容來源於招股書，值得所有創業者去感知和理解）
貓眼為行業參與者（藝人、製作方、發行方、影院和劇院）提供有價值的服務，能夠提升商業經驗業績和運營效率
（一）數據分析
龐大且互動的用戶群結合用戶行為和娛樂喜好，為貓眼提供了獨特價值的用戶洞察。憑藉我們大數據能力和先進的算法，貓眼已經實現且不斷深化對娛樂行業的見解。貓眼引入行業統計數據（如想看指數）為行業參與者提供有價值的功能，有助於在電影上映前預判市場接受度。
我們的數據洞察使影院及劇院可以動態調整拍片及定價策略。以實現收益最大化，並助力製作方及發行方實現收益最大化。
（二）行業數字化和升級
貓眼為娛樂內容提供商及發行方提供一套互聯網賦能工具和服務，包括：軟件即服務（SaaS）解決方案、高度開放的數據分析洞察、在線營銷及交易處理、幫助大家實現日常聯營數字化並取得商業成功。
貓眼於2015年推出的貓眼專業版應用程序，其為中國首個為專業娛樂社群打造的應用程序。我們提高資訊透明度、促進互聯互通、推進資源共享、並提升行業的生產力及效率。
（三）線上和線下資源整合
貓眼獨特的娛樂內容能力整合了我們的大數據能力、媒體內容覆蓋及合作資源。線上及線下資源的整合由我們強大的技術基礎設施，及擁有豐富的互聯網和娛樂行業經驗的商務團隊支持。該等能力使貓眼處於獨特的地位，能夠很好低識別、捕捉及服務我們的業務合作伙伴的需求。
七、最後：建議傳統行業創業者去感知新技術帶來的革命
從保險領域的眾安保險、小米互聯網電視到貓眼電影進入電影產業等互聯網+傳統行業的商業案例，無疑不是充分利用互聯網、大數據、AI等技術和傳統行業相結合，並重塑傳統產業的案例。包括最近火熱且非議很大的瑞辛咖啡通過線上（APP）獲客+線下（門店）履約的新零售模式無疑都是利用新技術重塑傳統咖啡零售行業。
很多傳統行業，或體制內出來的創業者對新技術的理解還侷限於“IT”、“美工”層面，這麼low的認知怎麼可能利用好新技術，誕生新的模式？不可能的。認知不提升、程序不正義，最佳的結果為什麼是你的呢？不斷突破自我認知才是王道。
具體要怎麼實現？
先拋出一個引子：
- 提升認知。可以不懂互聯網，但必須尊重互聯網和互聯網人，切記不懂裝懂。
- 認識互聯網技術對傳統產業價值鏈具有革命性重塑作用，而不是侷限於工具
- 將互聯網思維組織化
關於新技術的革命，後續再陸續分享。
思考
- 如何快速透視一個傳統產業鏈，找到互聯網可撬動的部分？
- 貓眼業務模式迭代的核心邏輯是什麼？
- 貓眼是否有可能推出互聯網電影院之類的嘗試？
- 傳統行業的人如何意識到技術中臺的價值？
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