1999年深秋，在北京一條清冷的大街上，雷軍看到有一家餐館，餐館並不大，門口卻排著長隊。

據同事介紹，這家店在這一帶很有名。其他沒什麼特別，就一道招牌菜做的很地道，且價格很實惠。雷軍頗有感觸：“那一刻我明白了，那些在信息時代，無法脫穎而出的產品，其實是因為做的不夠極致。

我想做一個像這家小餐館那樣的企業，有一道好菜，讓用戶喜歡吃，讓用戶願意到門口來排隊，吃完了還願意再來。”

從那時起，雷軍對做“地道招牌菜”一樣的產品，有了深刻的理解。

雷軍當時的感悟，用現在的網絡流行語來說就是——爆品戰略。

所謂爆品戰略，就是找準用戶需求，集中資源，做出一款最好的產品，引爆市場，單點突破，快速佔領行業制高點，積累企業後續發展的勢能。

互聯網時代的特點是“ 供給過量，消費者注意力稀缺。”

只有爆款產品可以獲得客戶注意力，贏得客戶及口碑，快速佔領市場，形成規模，進而反向整合上下游產業鏈的資源，形成持久優勢。

後來雷軍創立小米，就是堅持把產品做到極致，打造爆款產品的戰略。

在小米內部會議上，雷軍經常說：“我不在乎什麼銷售數字，我在乎的是我們能否做出讓用戶尖叫的產品，如果能持續做出讓用戶尖叫的產品，其他的自然水到渠成，後來小米的發展印證了我的觀點。”

那麼如何打令人尖叫的造爆款產品呢？我們看看雷軍是怎麼做到的。

一 、專注

雷軍說：“少就是多，專注才有力量，專注才能把東西做到極致。”

1 、市場專注——聚焦於目標市場

創業公司一定要明確自己的細分市場，因為資源，競爭等因素，必須有所取捨。

只有專注細分市場，深度瞭解自己的用戶，深挖痛點，才有機會突破。切忌追求大而全的市場。

小米手機初期的市場定位為年輕人的手機，主要是針對剛參加工作的群體，他們的經濟能力有限，對產品的性能有一定的要求，注重性價比。

所以在小米初期，雷軍集中資源，專注並全力滿足這個年輕群體的需求。

2 、產品專注 ——精品戰略

專注精品，製造稀缺，這是雷軍堅持的產品路線。

越是消費者個性化細分的時代，產品越需要聚焦。

喬布斯說：“專注和簡單一直是我的祕訣之一。”

雷軍說：“當我自己做手機的時候，我很認同喬布斯的‘大道至簡’。出一款手機，對手機公司來說是再容易不過的事情了。但只出一款卻非常難。如果只出一款，你需要有足夠的自信，你得堅信你做的這款手機是天下最好的，說起來容易做起來難。”

創立小米之初，雷軍就堅決貫徹專注原則，小米只做一款手機，也只有一個名字，就叫“小米手機”。

雷軍堅持做一款產品，出一個精品，並將用戶體驗做到極致。

他明白只有極致的產品才能引爆市場，獲得客戶，快速佔領市場，擴大規模，才能把單品突破帶來的集聚效應發揮到最大化。

二、 用戶參與——關注客戶需求，共同成長

互聯網思維的本質是用戶思維，只有深入用戶，才能瞭解用戶的需求，抓住痛點，做出用戶喜歡的產品。

小米有個口號：“因為米粉，所以小米” ，用戶參與是小米的核心文化。 雷軍建立了一種全新的用戶關係：和用戶一起走，建立一個和粉絲互動、共同創造、共同成長的品牌。

為了讓用戶有更深入的體驗，雷軍把做產品的過程開放，從一開始就讓用戶參與到產品研發過程中來。

MIUI是小米真正意義上的第一個產品，也是小米第一次對用戶參與感的嘗試。

通過MIUI論壇，雷軍讓MIUI的工程師跟用戶親密接觸，通過用戶的反饋來評估激勵工程師的開發工作。

小米圍繞MIUI論壇，建立起的10萬人互聯網開發團隊，可謂空前創舉。

團隊核心是小米的100多個工程師，核心的邊緣是論壇裡的1000個專業水準極強的榮譽內測組成員，最活躍的用戶是10萬個非常熱衷對產品功能改進的開發版用戶，最外圍的是千萬級的MIUI穩定版用戶。他們都在以自己的方式積極地參與到MIUI的迭代完善中來。

小米手機的開發，也秉持了這種開放的原則。

任何一款產品，雷軍會先推出工程樣機，讓發燒友試用；

然後根據用戶反饋，找準痛點改善；將用戶體驗和產品做到極致，並根據用戶使用中的反饋快速調整，對產品繼續創新。

公司通過論壇、公眾號、粉絲群、客服服務部門，收集用戶反饋的信息，然後統一提交，由工程師評估篩選採用。

據說，雷軍的手機通訊錄裡存有1000多個小米粉絲的電話號碼。

一位“米聊”用戶給雷軍提意見：“因為停電被困在黑暗的電梯裡，在手機上卻找不到手電筒圖標。雷總，能不能添加容易找到的手電筒功能呢？”

沒過多久，MIUI新版本中就出現了長摁Home鍵打開手電筒的功能。

雷軍曾發佈一條微博：“滑雪時有朋友丟了一部手機，一下子就覺得這兩個功能越來越重要了：尋找手機位置、遠程刪除所有數據。主要原因是今天的智能手機更像電腦，除了通訊錄和短信外，還有郵件和各個網絡服務密碼等私人數據。”

有人很快跟帖表達了同病相憐的苦楚：“雷總，我手機都掉了兩部了，解決一下掉手機的問題唄！”

很快，小米增加了定位找回功能。

在這些“米粉”的參與下，小米的創新多達200多項。這些創新都是從用戶體驗出發，因此很接地氣，市場反應良好。

粉絲參與也極大地激發了米粉對小米產品的信任感和認同感。正是因為有了千萬數量級米粉的支持，每次小米手機一開售，總是在短短的時間內，就一售而空。

採用粉絲參與互動策略，大獲成功的商業例子還有不少：

像很多熱播電視劇，會根據觀眾反饋來下一步劇情創作，我們熟知的《紙牌屋》，就是粉絲參與創作的典型代表。

日本有個組合叫AKB48，他們會根據粉絲的投票，來調整成員的位置，組成不同的表演隊形。

互聯網使得公司獲得消費者信息十分快捷方便，企業要走出閉門造車式的產品開發模式，和用戶建立起深度連接。

讓用戶參與進來，是公司優化產品、獲得客戶認同的最佳策略。

三、把產品做到極致

爆品的關鍵是把產品做到極致。

極致就是把別人想不到、看不到的東西，做到自己能力的極限。

作為小米的首席產品經理，雷軍經常深入一線緊盯產品，只要發現需求點就會持續不斷地改進、修正，直到認為完美才肯罷休。

雷軍很少花時間參與管理會議，他只參加每週一次、每次一小時的全公司層面的管理例會，連月度、季度、半年總結會都不參加。

但是，雷軍會投入80%的精力參加各種產品會議，每週會定期和硬件、營銷、米聊、MIUI等部門的一線產品經理、工程師座談、討論，就產品細節問題反覆推敲、打磨，如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去。

為了追求產品的的極致體驗，雷軍甚至不計成本。

紅米1代發佈後取得了巨大成功，QQ空間首發10萬臺，有超過700萬人預約購買。

很多人不知道的是，在一代工程機出來後，硬件流暢性達不到雷軍要求的標準，後來就取消了，繼續研發的第二代紅米才達到雷軍的要求標準。

為了達到極致的產品體驗，小米放棄紅米一代，前期投入損失了近4000萬元。

在當前買方市場下，任何質量問題都會影響用戶的滿意度，進而影響企業的美譽度，任何產品只要出現絲毫質量問題都意味著失敗。

為保證手機質量，雷軍在各個環節都付出了巨大的努力。

首先，從設計抓起，追求一流的體驗。

小米設計團隊來自世界知名手機廠商，有豐富的專業經驗。

為了提供最好的使用體驗，雷軍投入大量的精力和資源，不斷的完善設計。

為確保小米3觸摸屏的高靈敏度，小米團隊四處尋找市場上能見到的各種厚度和材質的手套，然後逐一在屏幕上試驗。

在小米4第一次工程機的試用過程中，機身整體重量為159克，雷軍覺得“有點兒重”，要求重新設計，把發佈會中公佈的不鏽鋼中框結構替換為鋁鎂合金，就為了機身整體重量減輕10克，讓用戶有更好的手感。

這意味著整個項目組前面幾個月的努力前功盡棄，僅此一項就讓項目延期兩個月。雷軍不在意這些，他只關心產品夠不夠好。

其次，生產質量控制。

雷軍明白，為了保證做出極致的產品，必須要有極致的供應商。

小米手機的供應商、加工廠、代工廠全部都是蘋果的合作伙伴。

雷軍通過艱苦卓絕的談判，聯繫了100多家供應廠家，見過1000多名供應商代表，最後終於敲定高通、夏普、三星、LG等元器件供應商和英華達、富士康等優質代工製造商。

最後，嚴格的性能測試。

小米手機一般會經歷5輪抗摔實驗，摔下來後做高低溫測試，高溫75度，低溫零下35度，再做震動測試。這樣的實驗連續進行5天。

此外，小米手機還會經歷沖水實驗；粉塵實驗，即將小米手機拿到洗衣機裡轉，看是否進粉塵；屁股實驗，放到屁股下面坐，看是否會壞。

前後經過幾個月的測試，手機才投入市場。

對於產品周邊，雷軍也要求做到極致體驗。

比如為了做好小米3的包裝盒，工程師專門從國外定製了高檔純木漿牛皮紙，不斷改進外觀設計和產品工藝。

整個設計團隊歷時6個月，經過30多版結構修改，上百次打樣，做了一萬多個樣品，最終才有了小米手機包裝盒令人稱道的工藝和品質。

產品做到別人達不到的高度，更能保證自身的核心競爭力。

喬布斯做iphone的設計，一個小小的地方可能要改進無數次，工程師都快被他逼得瘋掉，但最終他做出了堪稱偉大的產品。

喬布斯曾放言，5年之內iPhone將不可超越。事實也的確如此。iPhone無人企及的原因就在於它能將產品做到極致，這樣的產品空前絕後，很難被超越。

雷軍說：“如果小米還會被別人抄襲，那是小米做得不夠好，好的東西是不可能被抄襲的。所以，小米根本不怕別人山寨。”

小米手機上市大半年後，市面上仍舊沒有出現同等配置的手機，就已經保證了小米能在競爭激烈的市場中脫穎而出。

四、超預期的性價比

雷軍說：“好的東西不一定有口碑，便宜的東西不一定有口碑，又好又便宜的東西也不一定有口碑。 只有超越預期的東西大家才會形成口碑。”

雷軍讓客戶尖叫的祕訣，就是打造超預期的極致性價比。

1、極致性價比

雷軍說：“我們最大的挑戰是如何不斷地做出讓用戶尖叫的產品。”

在手機配置方面，只做頂級配置的手機，同時還要做到性價比最高，這是雷軍的一貫要求。

仔細關注小米團隊的宣傳內容，有兩個關鍵詞：頂配、低價。

這兩個關鍵詞就是小米的產品定位，如同雙子星，讓小米新品概念深深植入用戶腦海當中。

雷軍開發第一代手機時，就花費大力氣打造“讓用戶尖叫”的產品：國內首家雙核1.5G手機，4英寸屏幕，待機時間450小時，800萬像素鏡頭。

當時這種配置規格的手機定價都在三四千元以上，小米確定高配低價策略，但是價格低到什麼程度才能讓用戶尖叫，形成口碑呢？小米在發佈會前一週還在討論，最終定價1999元，一下子引爆市場。

雷軍有一套新產品的定價策略：

首先由雷軍提出一個價格，然後仔細觀察與會者的臉色變化， 再來調整確定最終價格。

例如，小米電視最初定價為3999元，大部分員工覺得很滿意，這個價位既顯得有誠意，又足夠吸引人，但雷軍覺得這樣還難以“讓用戶尖叫”，最終又降了1000元。

2、低價效應

小米在新產品上市之初將價格定得較低，優勢非常明顯。

首先，低價能夠刺激消費，可以使新產品儘快被用戶所接受，快速佔領市場，小米手機每次網上開售都被一搶而空，充分說明高性價比對消費者的極致誘惑。

其次，高銷量可以降低採購等成本，保證公司優勢可持續，進而獲得長期穩定的市場地位。

最後，低價也形成競爭門檻，有力阻隔競爭者進入。

通過低價策略，小米進入了一個良性循環的發展。如下圖：

3、低價策略的背後

小米為什麼能夠將價格降得這麼低？

首先，雷軍的戰略是零利潤銷售手機，以成本價銷售，硬件不賺錢，這就和其他廠商拉開了差距。

其次，小米各項軟成本的優化。

小米將產品實際生產成本之外的其他成本幾乎全部歸零：

網絡銷售使得渠道費用為零、藉助社會化媒體使得營銷費用為零，並藉助於互聯網預售模式，將庫存風險降至最低。

最後，極致價格帶來規模銷售，大量採購降低採購價格，進一步降低了生產成本。

結語

互聯網極大程度的消除了信息不對稱所產生的市場壁壘，整個市場變成了一個統一的大市場。

贏家通吃的局面越來越普遍，過去百花爭豔，群雄割據的局面不復存在。

因此，公司要想成功，就必須做出讓用戶尖叫的好產品，成為客戶首選，才能引爆市場。

正如雷軍說：“在當今聯網時代，要想成功就必須做出爆品，要有引爆市場的產品和策略，才有推動歷史的力量。”

讓我們再次回顧下雷軍打造爆品的四點祕訣：

1、專注，聚焦一個細分市場，專注精品。

2、用戶參與，深挖痛點，與用戶共同成長。

3、用心打磨產品，傾盡全力做到極致。

4、打造超級性價比，讓用戶尖叫。