導 讀

過去，多數企業認為只要有消費者，商品就能賣出去。殊不知，這種簡單的賣貨思維，並不能留住消費者。更何況，他們可能不是最終的用戶，對商品的反饋也會給企業造成誤解。企業該怎麼做，才能將消費者轉變成用戶？

一個1980年的可口可樂消費者和一個今天的淘寶用戶之間有什麼區別？

1980年，大部分可口可樂的消費者在購買一瓶可樂之後，就不會再跟品牌有直接的關係，他們與品牌下一次發生關係的時間是他們再次購買可樂之時。

今天的淘寶用戶呢？他們在平臺上購買一次產品後，還會時不時登錄逛一逛，看看系統給自己推薦可能感興趣的商品，有時去籤個到領一些金幣，有時看看短視頻、直播，還有可能在關聯的支付寶上理財、消費、收集能量等等。他們與品牌發生的關係是長久的、多維的。

我將互聯網時代之前的時代稱為傳統消費者時代，之後的時代稱為互聯網消費時代。

從上面的例子可以看出，可口可樂所處的傳統消費時代，品牌的主要目標是製造產品售賣給消費者，而淘寶所處的互聯網消費時代，品牌的主要目標是運營用戶，創造長久價值。

如今，傳統品牌也大跨步邁進了互聯網時代，它們不會一成不變，同樣在努力與時俱進。

1、品牌的第一次轉型——

從以品牌為中心到以消費者為中心

傳統消費時代，品牌是以自身為中心的，它們根據消費者的普遍需求製造標準化商品，售賣給消費者，以此創造品牌收益和價值。

互聯網消費時代，品牌以消費者為中心，它們根據消費者喜好的多樣性和複雜性，製造最適合某類甚至某個消費者的產品，以最大化自己的收益和價值。

因此，以消費者為中心的品牌價值才更有意義。

大衛·奧格威有類似的言論，他說：“品牌是一種錯綜複雜的象徵，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。

品牌同時也因消費者對其使用者的印象，以及自身的經驗而有所界定。”後半句的意思是說品牌是消費者頭腦中的印象，沒有消費者，也就沒有品牌。

Keller曾在《戰略品牌管理》上提出基於顧客的品牌資產的概念，並認為它的組成部分有三個：1. 消費者對品牌的差異化效應；2. 消費者的品牌知識；3. 消費者對營銷的反應。

我認為，如今品牌價值衡量標準已經從品牌資產轉化為消費者資產。

消費者資產的計算公式是這樣的：

消費者資產=消費者消費*消費者忠誠度（本商品在同類商品中的購買率）+社交推薦收入

這其中消費者忠誠度很重要，凱勒舉過一個例子：一名通用汽車的忠實顧客在他的一生中能為公司創造276000美元的財富，包括至少直接購買11輛汽車，並間接將通用汽車產品推薦給親朋好友。這為顧客創造的276000美元的價值，就是品牌的消費者資產。

從以自身為中心的品牌資產到以消費者為中心的消費者資產的轉變，是品牌在互聯網時代的第一次轉型。

可口可樂曾推出暱稱瓶，這個舉措完全是以消費者為中心的，它是針對不同消費者的特性為他們單獨定製的商品，這個舉措讓可口可樂當年收入實現上漲。而通過這次產品的改變，消費者對可口可樂的好感大幅提升，消費者資產隨之上升。

2、品牌的第二次轉型——

從消費者到用戶

回到文章開頭的例子，一個1980年的可口可樂消費者和一個今天的淘寶用戶之間有什麼區別？概括一下。

消費者：更強調消費，一個消費者花了多少錢買這個品牌的東西，這個品牌就有多少收入。

用戶：更強調使用，一個用戶只要長期使用某款產品（互聯網產品），那麼他貢獻的收入一定是長期的且可持續的，這個收入一定大於他的單次消費。

消費者和品牌是單次消費關係，而用戶和品牌之間是長期運營關係。在互聯網消費時代，品牌的資產價值更取決於用戶的資產價值。一個品牌用戶越多，忠誠度越高，越活躍，他為品牌貢獻的價值就越高。

雷軍曾以用戶資產的概念來為小米估值，故事如下：

原國美電器董事長陳曉有一次去拜訪雷軍，雷軍給他算小米的估值，“小米有7000萬用戶，每個用戶的價值380美元，這樣算下來，小米市值金300億美元”。

陳曉當時大受震撼，回來之後他對人說，這麼多年製造業從未聽到有這樣的估值方式，這就是互聯網思維和互聯網定價，互聯網對企業價值判斷的新標準。

如果按照傳統的市盈率來算，當時的小米還沒有盈利，企業的價值根本沒法計算。

對於互聯網平臺比如京東來說，活躍用戶是判斷其未來走向的一個重要指標。去年京東第三季度活躍用戶在上市後首次出現環比下滑，減少860萬人。這引發了不小的恐慌，因為某種程度上，C端的活躍用戶是決定其平臺GMV的重要因素。

一個電商平臺，活躍用戶越來越多，消費越來越多，則形成正向循環，否則平臺將逐步走向沒落。因此在互聯網消費時代，用戶資產對於品牌極其重要，而企業的目標是將消費者變成用戶。

3、品牌將消費者轉變為用戶的3個案例

1. 蘋果：從硬件製造商到服務提供商

傳統意義上講，蘋果公司是一家制造商，它製造軟硬件一體的電腦、MP3、手機等出售給消費者。它跟消費者的聯繫也僅限於銷售時候的連接，最多加上售後服務。如果這個商業模式持續下去，那麼今天蘋果的市值不會比聯想高。

互聯網時代的到來，喬布斯帶領蘋果實現了兩次轉型。第一次轉型它從PC製造商轉型為產品加服務供應商，代表為iPod+音樂服務，這時消費者不只是購買iPod播放器，更是購買了音樂服務，音樂服務的不斷更新讓消費者不斷與品牌發生關係。

第二次轉型蘋果推出iPhone，iPhone不只是一個手機，更重要的是APP Store，iCloud等服務，它形成了硬件+服務的生態，這個生態長期連接用戶，服務用戶，促進用戶變現，貢獻自己的終身價值。

我曾經有個朋友，從iPhone 4一直換到iPhone X，當問到為什麼不換其他品牌手機時，他說，自己被iPhone 綁架了，自己的賬號、照片等都在上面，換手機的轉換成本非常高，這種綁架其實就是被運營。

2. 耐克：從運動裝備到解決方案

有幾十年歷史的耐克，一直是以設計、製作和銷售運動裝備為核心的體育用品公司，多年來，耐克通過售賣產品和連續不斷的Campaign活動與消費者建立連接，讓消費者成為品牌精神的擁護者和愛好者，因此一些用戶對品牌有著較高的忠誠度。

不過並不是所有消費者都算得上耐克的粉絲，有著極高忠誠度，有些消費者只是把耐克當做自己一個運動商品的選擇之一而已。如今，耐克也在積極轉型。

早在2006年，蘋果和耐克就合作推出了一款名為 Nike + iPod 的運動套件，它可以追蹤用戶的運動日期、時間、距離、熱量消耗值等數據。

喬布斯在一份聲明中表示：“我們和Nike公司合作，將音樂和運動提到了一個新的水平，Nike + iPod運動套件就像是用戶的私人教練。”

如今耐克與Apple Watch的合作相比較第一代Nike + iPod已經有了顯著的進步。Apple Watch Nike+ 可以指導用戶完成多項動作。在訓練過程中，可以追蹤心率和卡路里，訓練結束後還能查看統計數據和成績單，它的指導性更像私人教練。

而耐克開發的Run Club 和Training Club等應用，結合自己的運動裝備，則給予用戶更專業、更一體化的運動指導和體驗，對耐克來說，如今它不是一個單純的運動裝備消費品牌，更像是一家為用戶提供運動解決方案的企業。

3. 特斯拉：從耐用消費品到智能服務

傳統意義上的大多數車企都不算是直接面對消費者的品牌（即D2C品牌），它們的商業模式是生產和製造汽車，將其批發給經銷商，由經銷商售賣給消費者，這些車企實際上做的是B2B的生意，消費者一般在購車後，基本上就與品牌不再有聯繫。

特斯拉興起於互聯網時代，首先特斯拉的商業模式不同於傳統車企的B2B模式，它採取電商+直營店的模式，直接與消費者建立聯繫和溝通，這使得其與消費者的聯繫是直接的、緊密的。

其次特斯拉是軟件和硬件一體的商品，消費者不是購車之後就與品牌失去了聯繫，軟件的不斷升級以及交互，使得消費者與品牌的溝通和聯繫更高頻。

對於特斯拉來說，購買產品的人是長期的用戶，而非一錘子買賣的消費者。今天，通用汽車的市值高於特斯拉，但在過去幾年，特斯拉市值多次超過通用，要知道特斯拉每年銷售的車輛不足通用的10%，這一點挺說明問題。

4、如何變消費者為用戶？

上述案例中購買它們產品的人，已經不算是傳統意義上的消費者，而是能夠長期與品牌建立聯繫，貢獻終身價值的用戶。

變消費者為用戶不是一件容易的事，這涉及到企業戰略端的轉型，也涉及到企業營銷、運營策略上的變化。以下是幾個建議。

1. 變商品售賣為持續提供長期價值和服務

上述三個案例可以看出，企業將消費者變為用戶的首要策略是，產品和服務的改變。

要將自己單純製造和售賣商品的模式，轉變為商品+服務+軟件+解決方案的模式（後三項至少有一項），只有服務、軟件、解決方案這些非純產品的東西也便於實現與用戶的再次連接。

消費者在使用產品+服務+軟件+解決方案的時候，也會直接與企業形成交互，其中積累的數據將會成為企業長期運營用戶的重要資源。

淘寶、亞馬遜等電商平臺利用與用戶交互形成的大數據，指導了精準商品推薦，指導了客戶的營銷策略，這些數據已經成為它們商業模式的重要元素。

2. 變一錘子買賣為終身運營

消費者成為用戶的重要衡量在於，以前消費者跟品牌是一錘子買賣關係，而今用戶跟品牌是產品使用週期內的永久關係。

對於滴滴來說，它的每一個用戶都有終身運營價值，因為打車是一個用戶終身都會做的事。這其中如何發展新用戶，提高現有用戶活躍度和使用率，對離開的用戶如何召回，並繼續服務，都是為企業創造長期價值的事。相較傳統出租車公司，滴滴在這方面有著碾壓性的優勢。

在汽車領域，一些製造商也在努力做這方面的轉型，比如吉利推出曹操專車，意圖形成汽車售賣+出行服務供應商的模式。通用開發自動駕駛汽車和提供網約車服務的計劃，同樣體現了其力圖從單純製造商轉型為出行連接公司的努力。

但是，對於汽車製造商來說，它們的長遠目標是，建立用戶產品生命週期（至少5年）內的長期用戶價值體系和運營體系，以便長期為用戶創造價值，同時也讓用戶為企業創造價值。

3. 提升用戶的品牌忠誠度

即便在互聯網時代，提升忠誠度這一點也是不變的，策略包括：對用戶開放而非封閉；善用眾包，讓用戶參與品牌建設、培養用戶粉絲經濟。

另外還有比較重要的一點是通過運營用戶，不斷為用戶提供有意義的產品和服務，這也是提升用戶忠誠度的重要策略。

4. 構建與用戶連接的私域流量平臺

私域流量的概念今年成為較為熱門的概念，私域流量概念聽著玄乎，實際上就是品牌自己的可控平臺。任何一個用戶企業，都應該將建立自己的私域流量平臺作為企業的用戶運營戰略。

這些平臺包括自己的APP、社區、官方博客、公眾號等，通過可控的私域流量平臺，品牌可以用用戶形成長期互動，有效地運營用戶，併為用戶提供有價值的服務。

私域流量平臺的宗旨就是讓還不是用戶的消費者成為用戶，讓已經成為用戶的消費者活躍度更高，形成與品牌更高的忠誠度。

5. 用戶與企業一體化

每一個消費某品牌產品的用戶都應該是企業價值的貢獻者，因為它們才是企業的衣食父母。

如果能讓用戶共享品牌增長的利益，則用戶和品牌成為利益共同體，他們不僅自己消費，還會拉更多的人消費，從而推高企業的收入，自己也獲得更高收入。

這種例子不是沒有，拋開蔚來產品的問題不說，蔚來創始人李斌在去年捐出1/3股份成立用戶信託基金，其目標就是讓用戶為企業貢獻價值，同時與企業共同成長，讓用戶共享企業成長的收益。

蔚來自己也一直宣稱致力於成為世界上第一家“用戶企業”。本質是通過運營用戶，構建用戶經濟，讓用戶與企業共同成長，這也是其商業模式與傳統車企本質的不同。

在互聯網時代，一切都在聯網，企業也需要通過“聯網”的方式連接和運營用戶。對於傳統消費品牌來說，應該學習互聯網品牌的商業策略，轉型消費型企業為用戶型企業，讓自己的消費者變成用戶，並未用戶創造長期價值，與企業共同成長。

傳統企業需要做戰略的轉型——從產品到產品+服務，以及營銷方式的轉型——從廣告到運營。這是企業在互聯網時代的唯一使命。