瑞幸一路橫衝直撞，攪動了整個中國的咖啡市場，並且再次刷新了國內互聯網公司的上市速度。對於即將上市的瑞辛咖啡，你怎麼看？
美國時間4月22日瑞幸向SEC遞交IPO申請，並計劃於5月17日登錄納斯達克，最高可籌集金額為6.37億美元（綠鞋後，包括sss投資者），公司市值最高為41.95億美元（綠鞋後，包括cpp投資者）。
至此，2年不到的時間裡，瑞幸就像一頭橫衝直撞的雄鹿，攪動了整個中國的咖啡市場，並且再次刷新了國內互聯網公司的上市速度。在眾多不看好中，流血上市的瑞幸，最後是會被一些人套現離場落得個一地雞毛，還是成為最後的贏家？
瘋狂的操盤術
基因——一個瘋狂的操盤者
看似人前錢治亞，從這次的上市招股書中我們可以看出瑞幸真正的大股東（幕後推手）是神州租車的老闆陸正耀，持股比例為30.53%
從瑞幸激進擴張，瘋狂補貼燒錢，獨樹一幟的營銷策略，都可以看到神州當年的影子。
環境——大勢所趨我國正逐漸成為咖啡消費潛力最大的市場
中國咖啡市場與世界咖啡市場對比：
1. 全球的咖啡市場有12萬億，中國僅有700億元，還有很大的成長空間。
2. 據數據統計自2013年以來國內咖啡消耗量均保持10%以上的增長。2017年中國咖啡消費量為3655千袋，同比增長了29.0%。當時預計中國咖啡在2018年迎來爆發年。(圖)
3. 18年國內咖啡人均年飲用量為0.03kg，（圖）和美國4.2，日本3.3還相差很遠。
雖然，從數據上看我國的咖啡市場還有很大發展前景，但是受制於文化和傳統的影響，這也恰恰說明我國的咖啡發展空間也是有受限的。星巴克和雀巢進入中國市場這麼多年，也僅僅達到目前的市場佔有率和滲透率。
咖啡文化的興起：
- 1990年速溶咖啡進入中國，1999年星巴克帶來了花式咖啡
- 隨著國內在逐步和世界結果，現磨咖啡的需求不斷提升
國內咖啡市場現狀：
1. 如下圖，目前國內咖啡的市場佔比據數據顯示，速溶咖啡市場佔比高達71.8%；其次為現磨咖啡，市場佔比為18.1%，其後為即飲咖啡，市場佔比為10.1%。（圖）
2. 中國咖啡行業的高速發展帶動了咖啡連鎖行業，例如咖啡店。根據前瞻產業研究院統計顯示顯示，我國咖啡廳數量增長增長十分迅速，2007年約有15906家，到2012年，快速增長到31794家，預計2018年咖啡廳數量在14000家左右。（圖）
3. 市場潛力大，預測2020年，能達到3000億市場，2025年能達到10000億元。
4. 現磨市場發展空間巨大。
5. 國內咖啡市場增量依靠現磨咖啡（結合上圖）。
國內消費升級的大趨勢 ：
所謂的消費升級並不是國民購買能力增強，而是在同等價位的情況下，對產品性價比的需求提升，品牌和品質同時兼具。
用戶
以寫字樓裡的白領用戶和小資人群（主要是26-30的中產階級白領女性）對咖啡有消費需求，對品質有要求的人，並以此為中心擴散到其他用戶板塊（從他們從辦公場景開始切換到無限場景也可以看出），成為國內連鎖咖啡行業的寡頭（也就是說瑞幸的對手不是星巴克而是要成為國內商業現磨咖啡龍頭）。
說到這裡想再簡單說下很多人說瑞幸實際是2b的公司，我不完全贊同，2b和2c是可以相互轉化的，主要要看想要解決的用戶痛點和目標用戶。因為瑞幸的目標用戶是白領女性，所以側重企業服務能更好滴觸達目標用戶。
場景
與星巴克之前強調的“第三空間”，瑞幸提倡無限場景，滿足用戶多元化需求，旗艦店，悠享店，快取店，外賣廚房店。通過差異化的門店佈局，實現對用戶日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。
需求
用外賣／自取+咖啡的方式，解決用戶“購買不方便，價格不便宜”的問題。
目前國內用戶對咖啡的需求無非：社交、提神、品質追求。
目前線下的咖啡店精品咖啡主要滿足用戶社交需求，便利店咖啡主要滿足提神需求，瑞幸目前是滿足用戶提神需求，和在此基礎上的品質追求。
產品
售賣產品：咖啡、輕食等。
工具產品：瑞幸app&小程序。
以咖啡做流量產品，輕食等來豐富產品品類，提高客單價。其輕食的供應商和星巴克一樣分別是百卡弗、百麥和中糧，保證一定的品質。
瑞幸前期強制在app上點單，一方面養成用戶外賣下單買咖啡的習慣，另一方面獲取用戶數據實現用戶積累，為後期數據化用戶運營做鋪墊。18年9月份，瑞幸小程序上線，打通app和線上營銷。
營銷
電梯廣告營銷+朋友圈營銷裂變（之前在一篇文章中看過一個筆者非常不理解在住宅的電梯裡經常看到瑞幸的廣告，他認為這種廣告是無效的。首先我們說在電梯投放廣告的行為，在電梯這個封閉空間裡，多數人無事可做，廣告可以獲取用戶接近百分百的注意力，投放效果絕佳；其次，在住宅區投放因為住宅電梯就用戶而言使用頻率最高，可以有效提高品牌知名度。瑞幸開店的速度基本是跟他廣告投放擴大知名度是同步的，一旦不同步，廣告投放的效果就會降低很多。）
- 流量池邏輯用存量帶增量（星巴克是開發增量思維，會員體系沉澱存量用戶，並繼續提供深度服務），流量池的玩法是和大家以往說的流量玩法有區別的，以往的流量玩法是用流量來變現，而流量池是獲取流量後用存儲、數據和挖掘後獲取更多的流量。
- 提倡年輕人的咖啡，同時配以湯唯、張震有品位，氣質好的明星代言人，提升品牌形象和認知度。
- 比起之前更注重“第三空間”的星巴克，瑞星注重線上線下打通，聯動線上線下營銷更能滿足目前消費者的需求。
- 通過用戶補貼、社交裂變，拉動用戶增長。
價格
從最初的3.8元一杯，到現在差不多18元一杯最低（充2贈1），相對星巴克最便宜的28元的美式，還是很划算的。
吹拂“新零售春風”的瑞幸
新零售的本質就是給用戶提供更優質的消費體驗，達到多、快、好、省。
提到新零售，就離不開人、貨、場。說到人貨的鏈接方式，以前都是人去線下找咖啡店喝咖啡，瑞幸改變了這種連接方式，只需線上下單，一杯咖啡就會送達你手裡。
瑞幸提出的“無限場景”就是針對星巴克之前主打的“第三空間”，滿足用戶多元化場景需求，旗艦店和優享店滿足用戶對第三空間場景的需求，快取店適合白領人群，外賣廚房店針對有外賣需求的用戶，通過學習／生活／工作對用戶的場景進行全方位覆蓋。
瑞幸線下開店培養用戶習慣，線上利用社交分裂快速佔據消費者人心，擴大銷售，這種模式可以歸結為“線下快速密集開店+線上營銷售賣”
藉助新零售擴大單店服務面積，傳統咖啡單店由於必須到店，服務半徑僅為500m.瑞幸藉助外賣，服務半徑可增大到2km.
通過大數據實現智能化派單、門店供應以及用戶運營，在提高效率、降低成本和用戶體驗方面體驗出了極大的優勢。
面臨的問題
品牌溢價力薄弱——補貼不是永久之策，退去各種補貼燒錢營銷後，產品才是唯一的核心競爭力。口感無法滿足咖啡店常駐消費者，品牌溢價力目前也難以和星巴克抗衡。
沒有爆款產品——雖說瑞幸以咖啡做流量產品，但是目前瑞幸還沒有爆款產品，很多網紅飲品店想到品牌都會想到他的爆款產品。
用戶忠誠度低——很多用戶每天都在算價格，價格划算才會下單。一旦價格不划算，馬上轉向其他產品
目前仍是不盈利的零售——互聯網咖啡本質還是零售，互聯網也好新零售也好只是工具和手段，零售最終靠的還是盈利。
巨大的債務償還壓力——如果本波上市失利，瑞幸這次在償還債務方面會受到巨大打擊，不斷降低的獲客成本也會減少新增用戶
外賣運力不足——目前外賣運力不足，與美團的試驗合作也以失敗告終
淨收入成長幅度大幅減緩——從18年Q2的838%的增長率，到19年Q1的 2.8%的增長率
負債率沒有降低趨勢——18年q4資產負債率為32.54%，19年q1的資產負債率為37.24%
新增用戶大幅縮減——從瑞幸遞交的招股書F-1中，新增的交易用戶在19年q1季度出現銳減
接下來盈利才是關鍵
降低成本
繼續降低獲客成本——意在減少虧損，但是從這次的F-1中新增交易用戶的銳減，已有留存用戶很難幫他擺脫虧損現狀
減少配送成本——增加餓了麼配送，減少僅使用順豐的配送成本，同時減少外賣店，以減少外送成本，引導用戶店內自取。
完善供應鏈——自建咖啡烘培工廠，節省咖啡豆成本，目前已和易達易孚達成協議
拉新流量
拉新流量——與其他平臺合作，拉新流量。比如目前傳言的與餓了麼平臺合作，通過外賣場景增加更多線上潛在新增用戶
轉向餐飲零售
向餐飲零售平臺發展——產品品類不斷向輕食、果汁等餐飲品類擴散，用咖啡做流量產品，提高客單價豐富產品品類。
增加變現途徑
上市發行股票——目前已預計17日登錄納斯達克；
開放加盟；
出售門店；
服務費抽成。
總結
瑞幸目前已有2370家門店，覆蓋國內28個城市，累計交易客戶超過1680萬，去年全年客戶回購率超過54%這些數據都足以證明，它已經建立起難以超越的行業壁壘了。
但是它的玩法明顯和目前市面上咖啡館的玩法不同，更多體現的資本層面的玩法，前期大量鋪店搶佔市場，燒錢擴大知名度，用大量的金錢教育市場。但是這種玩法也讓其他咖啡店坐享其教育好的咖啡市場。而且，以往的經驗也告訴我們最初砸錢教育市場的商家不一定是最後的贏家。
目前已有消息，瑞幸已獲得IPO全額認購，未來走勢如何，我們拭目以待。
本文由 @姜雅瀛Eva 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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