隨著小鹿茶品牌的獨立，資本市場看到的不僅僅是另一個“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業運營思維，與強大的市場拓展、品牌複製能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗證後，它有了向其他領域快速進軍的能力。
暢想一下，若干年後，瑞幸將形成多品牌集群，依託瑞幸這個航空母艦，各個品牌都具備自己獨立的動力系統，相互配合又彼此獨立，那將是一個怎樣的未來？
作者 / 劉 煜
編輯 / 邱 韻
“進化，是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力”。
《原則》作者達利歐以畢生智慧給出了與自我、與外界相處的一種方式。他提出的“進化循環”，不僅適用於人，也適用於企業。
互聯網企業中，騰訊團隊是進化論的擁躉，甚至馬化騰認為，互聯網就像一個不斷進化的大自然，它是一個在失控的、不確定的環境下，不斷進步和變革的過程。
在新生代企業裡，瑞幸咖啡也是進化論的忠實踐行者。
從5月17日成功登陸納斯達克，到7月上線小鹿茶，無不驗證著它的野蠻生長。不過，時隔一個多月，小鹿茶再生新變化——9月3日，小鹿茶宣佈以獨立品牌進行運營，並推出肖戰作為小鹿茶獨立品牌代言人和新零售合夥人模式。
隨著小鹿茶品牌的獨立，資本市場看到的不僅僅是另一個“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業運營思維，與強大的市場拓展、品牌複製能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗證後，它有了向其他領域快速進軍的能力。
暢想一下，若干年後，瑞幸將形成多品牌集群，依託瑞幸這個航空母艦，各個品牌都具備自己獨立的動力系統，相互配合又彼此獨立，那將是一個怎樣的未來？
作者 / 劉 煜
編輯 / 邱 韻
“進化，是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力”。
《原則》作者達利歐以畢生智慧給出了與自我、與外界相處的一種方式。他提出的“進化循環”，不僅適用於人，也適用於企業。
互聯網企業中，騰訊團隊是進化論的擁躉，甚至馬化騰認為，互聯網就像一個不斷進化的大自然，它是一個在失控的、不確定的環境下，不斷進步和變革的過程。
在新生代企業裡，瑞幸咖啡也是進化論的忠實踐行者。
從5月17日成功登陸納斯達克，到7月上線小鹿茶，無不驗證著它的野蠻生長。不過，時隔一個多月，小鹿茶再生新變化——9月3日，小鹿茶宣佈以獨立品牌進行運營，並推出肖戰作為小鹿茶獨立品牌代言人和新零售合夥人模式。
“很少有公司像瑞幸咖啡那樣，以極快的速度進行著調整、進化。”外界看到的是激進、凶猛。事實上，透視其激進動作背後，是瑞幸對戰略節奏的把握——其一直基於用戶需求、競爭環境、企業自身能力以及長遠願景，做著最正確的戰略選擇。
這也許就是小鹿茶為什麼著急“單飛”、敢於“單飛”背後的最大的底氣和推動力。
01
基於用戶需求的選擇
成功的企業總是能夠洞察潛在市場，發現用戶需求，並適時實現產品和服務的迭代升級。
新式茶飲是瑞幸謀定的第二個需要征服的戰場。早在今年4月，瑞幸在北京、廣州兩地小範圍初步上線測試小鹿茶，彼時曾一次性推出4款茶飲產品，此後逐漸豐富產品線及覆蓋範圍。9月3日，瑞幸咖啡升級了“小鹿茶”的市場玩法，宣佈子品牌“小鹿茶”獨立運營，並推出新零售合夥人模式。
隨著小鹿茶品牌的獨立，資本市場看到的不僅僅是另一個“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業運營思維，與強大的市場拓展、品牌複製能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗證後，它有了向其他領域快速進軍的能力。
暢想一下，若干年後，瑞幸將形成多品牌集群，依託瑞幸這個航空母艦，各個品牌都具備自己獨立的動力系統，相互配合又彼此獨立，那將是一個怎樣的未來？
作者 / 劉 煜
編輯 / 邱 韻
“進化，是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力”。
《原則》作者達利歐以畢生智慧給出了與自我、與外界相處的一種方式。他提出的“進化循環”，不僅適用於人，也適用於企業。
互聯網企業中，騰訊團隊是進化論的擁躉，甚至馬化騰認為，互聯網就像一個不斷進化的大自然，它是一個在失控的、不確定的環境下，不斷進步和變革的過程。
在新生代企業裡，瑞幸咖啡也是進化論的忠實踐行者。
從5月17日成功登陸納斯達克，到7月上線小鹿茶，無不驗證著它的野蠻生長。不過，時隔一個多月，小鹿茶再生新變化——9月3日，小鹿茶宣佈以獨立品牌進行運營，並推出肖戰作為小鹿茶獨立品牌代言人和新零售合夥人模式。
“很少有公司像瑞幸咖啡那樣，以極快的速度進行著調整、進化。”外界看到的是激進、凶猛。事實上，透視其激進動作背後，是瑞幸對戰略節奏的把握——其一直基於用戶需求、競爭環境、企業自身能力以及長遠願景，做著最正確的戰略選擇。
這也許就是小鹿茶為什麼著急“單飛”、敢於“單飛”背後的最大的底氣和推動力。
01
基於用戶需求的選擇
成功的企業總是能夠洞察潛在市場，發現用戶需求，並適時實現產品和服務的迭代升級。
新式茶飲是瑞幸謀定的第二個需要征服的戰場。早在今年4月，瑞幸在北京、廣州兩地小範圍初步上線測試小鹿茶，彼時曾一次性推出4款茶飲產品，此後逐漸豐富產品線及覆蓋範圍。9月3日，瑞幸咖啡升級了“小鹿茶”的市場玩法，宣佈子品牌“小鹿茶”獨立運營，並推出新零售合夥人模式。
這是一個大市場，據瑞幸聯合創始人郭謹一所說，它的推出既符合瑞幸的企業願景，也是出於對顧客需求的迴應。
這個市場究竟有多大？根據中商產業研究院今年對全國25個城市15歲--45歲消費者採樣統計而估算得出的數據，現制飲品的市場規模接近千億元。
隨著小鹿茶品牌的獨立，資本市場看到的不僅僅是另一個“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業運營思維，與強大的市場拓展、品牌複製能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗證後，它有了向其他領域快速進軍的能力。
暢想一下，若干年後，瑞幸將形成多品牌集群，依託瑞幸這個航空母艦，各個品牌都具備自己獨立的動力系統，相互配合又彼此獨立，那將是一個怎樣的未來？
作者 / 劉 煜
編輯 / 邱 韻
“進化，是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力”。
《原則》作者達利歐以畢生智慧給出了與自我、與外界相處的一種方式。他提出的“進化循環”，不僅適用於人，也適用於企業。
互聯網企業中，騰訊團隊是進化論的擁躉，甚至馬化騰認為，互聯網就像一個不斷進化的大自然，它是一個在失控的、不確定的環境下，不斷進步和變革的過程。
在新生代企業裡，瑞幸咖啡也是進化論的忠實踐行者。
從5月17日成功登陸納斯達克，到7月上線小鹿茶，無不驗證著它的野蠻生長。不過，時隔一個多月，小鹿茶再生新變化——9月3日，小鹿茶宣佈以獨立品牌進行運營，並推出肖戰作為小鹿茶獨立品牌代言人和新零售合夥人模式。
“很少有公司像瑞幸咖啡那樣，以極快的速度進行著調整、進化。”外界看到的是激進、凶猛。事實上，透視其激進動作背後，是瑞幸對戰略節奏的把握——其一直基於用戶需求、競爭環境、企業自身能力以及長遠願景，做著最正確的戰略選擇。
這也許就是小鹿茶為什麼著急“單飛”、敢於“單飛”背後的最大的底氣和推動力。
01
基於用戶需求的選擇
成功的企業總是能夠洞察潛在市場，發現用戶需求，並適時實現產品和服務的迭代升級。
新式茶飲是瑞幸謀定的第二個需要征服的戰場。早在今年4月，瑞幸在北京、廣州兩地小範圍初步上線測試小鹿茶，彼時曾一次性推出4款茶飲產品，此後逐漸豐富產品線及覆蓋範圍。9月3日，瑞幸咖啡升級了“小鹿茶”的市場玩法，宣佈子品牌“小鹿茶”獨立運營，並推出新零售合夥人模式。
這是一個大市場，據瑞幸聯合創始人郭謹一所說，它的推出既符合瑞幸的企業願景，也是出於對顧客需求的迴應。
這個市場究竟有多大？根據中商產業研究院今年對全國25個城市15歲--45歲消費者採樣統計而估算得出的數據，現制飲品的市場規模接近千億元。
大市場大圖謀的背後，正式運營一個多月的小鹿茶表現如何？瑞幸咖啡首席運營官劉劍用了兩個“超預期”來表達——社交媒體上的熱度超預期，銷售情況遠超預期。
如劉劍所說，“從用戶的反應熱情上看，小鹿茶在微博、抖音和小紅書等社交媒體上曝光量累計已經超過10億次；從消費情況來看，小鹿茶系列產品自今年4月上線以來增長迅猛，銷售情況遠超預期。”
用戶熱情與旺盛的用戶需求，給了小鹿茶“單飛”的底氣——拆分小鹿茶品牌獨立運營，並在全國範圍內開設小鹿茶門店。“瑞幸咖啡將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
“瑞幸咖啡的成功是頂層設計的最佳實踐。”按照清華大學快營銷和頂層設計研究員孫巍的說法，其模式核心是以先進的互聯網思維改造傳統零售，以用戶經營而非產品與品類為中心。
這是瑞幸咖啡與傳統咖啡及茶飲之間的最大區別，滿足互聯網消費者更多的獨特飲品體驗，是瑞幸咖啡一直探索的目標。
02
“差異化”路徑突圍
企業是市場環境中的生命進化體，恰如人生一樣，有生必有死，有成長必有衰老。“因時而變，因地制宜”才是企業得以長盛不衰的重要砝碼。
小鹿茶的熱銷讓瑞幸咖啡看到雙品牌差異化運營的機會。“小鹿茶和瑞幸咖啡門店並不衝突，而將形成互補。”劉劍表示，小鹿茶將以茶飲茶品為主，將獨立開發茶飲產品，瑞幸咖啡門店依然以咖啡為主。
隨著小鹿茶品牌的獨立，資本市場看到的不僅僅是另一個“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業運營思維，與強大的市場拓展、品牌複製能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗證後，它有了向其他領域快速進軍的能力。
暢想一下，若干年後，瑞幸將形成多品牌集群，依託瑞幸這個航空母艦，各個品牌都具備自己獨立的動力系統，相互配合又彼此獨立，那將是一個怎樣的未來？
作者 / 劉 煜
編輯 / 邱 韻
“進化，是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力”。
《原則》作者達利歐以畢生智慧給出了與自我、與外界相處的一種方式。他提出的“進化循環”，不僅適用於人，也適用於企業。
互聯網企業中，騰訊團隊是進化論的擁躉，甚至馬化騰認為，互聯網就像一個不斷進化的大自然，它是一個在失控的、不確定的環境下，不斷進步和變革的過程。
在新生代企業裡，瑞幸咖啡也是進化論的忠實踐行者。
從5月17日成功登陸納斯達克，到7月上線小鹿茶，無不驗證著它的野蠻生長。不過，時隔一個多月，小鹿茶再生新變化——9月3日，小鹿茶宣佈以獨立品牌進行運營，並推出肖戰作為小鹿茶獨立品牌代言人和新零售合夥人模式。
“很少有公司像瑞幸咖啡那樣，以極快的速度進行著調整、進化。”外界看到的是激進、凶猛。事實上，透視其激進動作背後，是瑞幸對戰略節奏的把握——其一直基於用戶需求、競爭環境、企業自身能力以及長遠願景，做著最正確的戰略選擇。
這也許就是小鹿茶為什麼著急“單飛”、敢於“單飛”背後的最大的底氣和推動力。
01
基於用戶需求的選擇
成功的企業總是能夠洞察潛在市場，發現用戶需求，並適時實現產品和服務的迭代升級。
新式茶飲是瑞幸謀定的第二個需要征服的戰場。早在今年4月，瑞幸在北京、廣州兩地小範圍初步上線測試小鹿茶，彼時曾一次性推出4款茶飲產品，此後逐漸豐富產品線及覆蓋範圍。9月3日，瑞幸咖啡升級了“小鹿茶”的市場玩法，宣佈子品牌“小鹿茶”獨立運營，並推出新零售合夥人模式。
這是一個大市場，據瑞幸聯合創始人郭謹一所說，它的推出既符合瑞幸的企業願景，也是出於對顧客需求的迴應。
這個市場究竟有多大？根據中商產業研究院今年對全國25個城市15歲--45歲消費者採樣統計而估算得出的數據，現制飲品的市場規模接近千億元。
大市場大圖謀的背後，正式運營一個多月的小鹿茶表現如何？瑞幸咖啡首席運營官劉劍用了兩個“超預期”來表達——社交媒體上的熱度超預期，銷售情況遠超預期。
如劉劍所說，“從用戶的反應熱情上看，小鹿茶在微博、抖音和小紅書等社交媒體上曝光量累計已經超過10億次；從消費情況來看，小鹿茶系列產品自今年4月上線以來增長迅猛，銷售情況遠超預期。”
用戶熱情與旺盛的用戶需求，給了小鹿茶“單飛”的底氣——拆分小鹿茶品牌獨立運營，並在全國範圍內開設小鹿茶門店。“瑞幸咖啡將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
“瑞幸咖啡的成功是頂層設計的最佳實踐。”按照清華大學快營銷和頂層設計研究員孫巍的說法，其模式核心是以先進的互聯網思維改造傳統零售，以用戶經營而非產品與品類為中心。
這是瑞幸咖啡與傳統咖啡及茶飲之間的最大區別，滿足互聯網消費者更多的獨特飲品體驗，是瑞幸咖啡一直探索的目標。
02
“差異化”路徑突圍
企業是市場環境中的生命進化體，恰如人生一樣，有生必有死，有成長必有衰老。“因時而變，因地制宜”才是企業得以長盛不衰的重要砝碼。
小鹿茶的熱銷讓瑞幸咖啡看到雙品牌差異化運營的機會。“小鹿茶和瑞幸咖啡門店並不衝突，而將形成互補。”劉劍表示，小鹿茶將以茶飲茶品為主，將獨立開發茶飲產品，瑞幸咖啡門店依然以咖啡為主。
值得注意的是，小鹿茶和瑞幸咖啡的運營邏輯並沒有發生改變，依然是聚焦高品質、高性價比和高便利性，但側重上卻有明顯區別，瑞幸咖啡瞄準一二線城市的辦公商務場景，而小鹿茶則將佈局三四線城市，瞄準休閒場景。
數據顯示，二三線城市的茶飲店增長率遠超過一線城市，其中二線城市增長達到120%，三線及以下城市增長最高，達138%。
這樣的區分也更符合市場的實際情況——在半年報的分析師會議上，瑞幸咖啡首席財務官ReinoutSchakel指出，新的茶飲業務對於新開的位於三四線市場的門店也有更多幫助。
而通過品牌分拆，小鹿茶代替咖啡實現引流，有效地幫助瑞幸實現向低線市場的滲透。
此外，小鹿茶在自營門店外，還首次開放了新零售合夥人計劃，並開出了相當誘人的條件：
- 0加盟費：小鹿茶不收取任何形式的加盟費；
- 共擔風險：共同開拓市場，給予發展新客戶的補貼“風險共擔”；
- 超強品牌：luckin coffee 瑞幸咖啡旗下品牌選取超一線品牌代言人；
- 豐富產品：全球優質供應商，採購高品質原材料覆蓋奶茶、咖啡、零食等多個品類。
- 全域流量支持：線上首杯免費補貼、線下品牌活動支持等；
- 數字化運營：合夥人可通過App一鍵式智能門店管理。
為了實現小鹿茶的快速市場擴張，瑞幸給出了極大的“便利”：在門店盈利水平達到預訂水平之前，不抽成，毛利歸合夥人所有；“新用戶首杯免費”的成本，也由小鹿茶承擔。
在業內看來，瑞幸咖啡未來如果要保持一份漂亮的業績，一方面需要開更多的門店，覆蓋更多的地區和消費者；另一方面需要在現有市場中謀求更多的增量。
一直在咖啡上強調直營的瑞幸咖啡，此次之所以開放合夥人，目的在於利用已有的強勢品牌、技術、資本和運營實力，快速推動小鹿茶的全國化佈局。
更瞭解當地市場的合夥人和瑞幸咖啡共同運營門店，共同承擔成本，這對於追求投入、產出平衡的瑞幸而言，是一個很理性的方案，更是一種差異化競爭的手段。
03
企業“造血能力”再複製
踏準大消費時代的發展節奏，瑞幸咖啡的成功有了先導條件，如果想一直引領企業不斷向前，更需要的是具備隨著市場變化而持續進化的能力。
瑞幸團隊一手主導了瑞幸咖啡的成功。現在推出小鹿茶獨立品牌，也是希望能再造一個“瑞幸咖啡”。只是，這樣的底氣來自哪裡？
雖然兩個品牌各自獨立發展，但依託的卻是同一套底層技術、商業邏輯和戰略戰術。按照劉劍的說法，作為新零售物種，瑞幸從一開始採用的便是技術驅動、數字化運營的發展方式。小鹿茶也是一樣。
據介紹，小鹿茶接下來將發佈獨立APP，同瑞幸咖啡一樣，用戶使用APP在線點單，然後到店自取。而得益於線上線下數據的打通，門店的會員、設備等合夥人都可通過APP實現一鍵式智能管理。
隨著小鹿茶品牌的獨立，資本市場看到的不僅僅是另一個“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業運營思維，與強大的市場拓展、品牌複製能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗證後，它有了向其他領域快速進軍的能力。
暢想一下，若干年後，瑞幸將形成多品牌集群，依託瑞幸這個航空母艦，各個品牌都具備自己獨立的動力系統，相互配合又彼此獨立，那將是一個怎樣的未來？
作者 / 劉 煜
編輯 / 邱 韻
“進化，是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力”。
《原則》作者達利歐以畢生智慧給出了與自我、與外界相處的一種方式。他提出的“進化循環”，不僅適用於人，也適用於企業。
互聯網企業中，騰訊團隊是進化論的擁躉，甚至馬化騰認為，互聯網就像一個不斷進化的大自然，它是一個在失控的、不確定的環境下，不斷進步和變革的過程。
在新生代企業裡，瑞幸咖啡也是進化論的忠實踐行者。
從5月17日成功登陸納斯達克，到7月上線小鹿茶，無不驗證著它的野蠻生長。不過，時隔一個多月，小鹿茶再生新變化——9月3日，小鹿茶宣佈以獨立品牌進行運營，並推出肖戰作為小鹿茶獨立品牌代言人和新零售合夥人模式。
“很少有公司像瑞幸咖啡那樣，以極快的速度進行著調整、進化。”外界看到的是激進、凶猛。事實上，透視其激進動作背後，是瑞幸對戰略節奏的把握——其一直基於用戶需求、競爭環境、企業自身能力以及長遠願景，做著最正確的戰略選擇。
這也許就是小鹿茶為什麼著急“單飛”、敢於“單飛”背後的最大的底氣和推動力。
01
基於用戶需求的選擇
成功的企業總是能夠洞察潛在市場，發現用戶需求，並適時實現產品和服務的迭代升級。
新式茶飲是瑞幸謀定的第二個需要征服的戰場。早在今年4月，瑞幸在北京、廣州兩地小範圍初步上線測試小鹿茶，彼時曾一次性推出4款茶飲產品，此後逐漸豐富產品線及覆蓋範圍。9月3日，瑞幸咖啡升級了“小鹿茶”的市場玩法，宣佈子品牌“小鹿茶”獨立運營，並推出新零售合夥人模式。
這是一個大市場，據瑞幸聯合創始人郭謹一所說，它的推出既符合瑞幸的企業願景，也是出於對顧客需求的迴應。
這個市場究竟有多大？根據中商產業研究院今年對全國25個城市15歲--45歲消費者採樣統計而估算得出的數據，現制飲品的市場規模接近千億元。
大市場大圖謀的背後，正式運營一個多月的小鹿茶表現如何？瑞幸咖啡首席運營官劉劍用了兩個“超預期”來表達——社交媒體上的熱度超預期，銷售情況遠超預期。
如劉劍所說，“從用戶的反應熱情上看，小鹿茶在微博、抖音和小紅書等社交媒體上曝光量累計已經超過10億次；從消費情況來看，小鹿茶系列產品自今年4月上線以來增長迅猛，銷售情況遠超預期。”
用戶熱情與旺盛的用戶需求，給了小鹿茶“單飛”的底氣——拆分小鹿茶品牌獨立運營，並在全國範圍內開設小鹿茶門店。“瑞幸咖啡將在繼續保持咖啡業務高增長的同時，將新式茶飲作為另一重要抓手，進一步開拓市場的廣度和深度。”
“瑞幸咖啡的成功是頂層設計的最佳實踐。”按照清華大學快營銷和頂層設計研究員孫巍的說法，其模式核心是以先進的互聯網思維改造傳統零售，以用戶經營而非產品與品類為中心。
這是瑞幸咖啡與傳統咖啡及茶飲之間的最大區別，滿足互聯網消費者更多的獨特飲品體驗，是瑞幸咖啡一直探索的目標。
02
“差異化”路徑突圍
企業是市場環境中的生命進化體，恰如人生一樣，有生必有死，有成長必有衰老。“因時而變，因地制宜”才是企業得以長盛不衰的重要砝碼。
小鹿茶的熱銷讓瑞幸咖啡看到雙品牌差異化運營的機會。“小鹿茶和瑞幸咖啡門店並不衝突，而將形成互補。”劉劍表示，小鹿茶將以茶飲茶品為主，將獨立開發茶飲產品，瑞幸咖啡門店依然以咖啡為主。
值得注意的是，小鹿茶和瑞幸咖啡的運營邏輯並沒有發生改變，依然是聚焦高品質、高性價比和高便利性，但側重上卻有明顯區別，瑞幸咖啡瞄準一二線城市的辦公商務場景，而小鹿茶則將佈局三四線城市，瞄準休閒場景。
數據顯示，二三線城市的茶飲店增長率遠超過一線城市，其中二線城市增長達到120%，三線及以下城市增長最高，達138%。
這樣的區分也更符合市場的實際情況——在半年報的分析師會議上，瑞幸咖啡首席財務官ReinoutSchakel指出，新的茶飲業務對於新開的位於三四線市場的門店也有更多幫助。
而通過品牌分拆，小鹿茶代替咖啡實現引流，有效地幫助瑞幸實現向低線市場的滲透。
此外，小鹿茶在自營門店外，還首次開放了新零售合夥人計劃，並開出了相當誘人的條件：
- 0加盟費：小鹿茶不收取任何形式的加盟費；
- 共擔風險：共同開拓市場，給予發展新客戶的補貼“風險共擔”；
- 超強品牌：luckin coffee 瑞幸咖啡旗下品牌選取超一線品牌代言人；
- 豐富產品：全球優質供應商，採購高品質原材料覆蓋奶茶、咖啡、零食等多個品類。
- 全域流量支持：線上首杯免費補貼、線下品牌活動支持等；
- 數字化運營：合夥人可通過App一鍵式智能門店管理。
為了實現小鹿茶的快速市場擴張，瑞幸給出了極大的“便利”：在門店盈利水平達到預訂水平之前，不抽成，毛利歸合夥人所有；“新用戶首杯免費”的成本，也由小鹿茶承擔。
在業內看來，瑞幸咖啡未來如果要保持一份漂亮的業績，一方面需要開更多的門店，覆蓋更多的地區和消費者；另一方面需要在現有市場中謀求更多的增量。
一直在咖啡上強調直營的瑞幸咖啡，此次之所以開放合夥人，目的在於利用已有的強勢品牌、技術、資本和運營實力，快速推動小鹿茶的全國化佈局。
更瞭解當地市場的合夥人和瑞幸咖啡共同運營門店，共同承擔成本，這對於追求投入、產出平衡的瑞幸而言，是一個很理性的方案，更是一種差異化競爭的手段。
03
企業“造血能力”再複製
踏準大消費時代的發展節奏，瑞幸咖啡的成功有了先導條件，如果想一直引領企業不斷向前，更需要的是具備隨著市場變化而持續進化的能力。
瑞幸團隊一手主導了瑞幸咖啡的成功。現在推出小鹿茶獨立品牌，也是希望能再造一個“瑞幸咖啡”。只是，這樣的底氣來自哪裡？
雖然兩個品牌各自獨立發展，但依託的卻是同一套底層技術、商業邏輯和戰略戰術。按照劉劍的說法，作為新零售物種，瑞幸從一開始採用的便是技術驅動、數字化運營的發展方式。小鹿茶也是一樣。
據介紹，小鹿茶接下來將發佈獨立APP，同瑞幸咖啡一樣，用戶使用APP在線點單，然後到店自取。而得益於線上線下數據的打通，門店的會員、設備等合夥人都可通過APP實現一鍵式智能管理。
小鹿茶獨立的App+小程序點單系統
瑞幸的商業邏輯和壁壘，錢治亞曾將其總結為“兩個飛輪”：門店越開越多，豐富產品線，消費者需求和年齡結構層次會進一步增加；與此同時，終端消費者訴求會以數據的形式，向上遊渠道傳輸，而這會變成瑞幸面對上游供應商的“籌碼”，提高其議價能力。如今，這一模式同樣移植在了小鹿茶身上。
而戰術方面，小鹿茶可謂應用到極致，一方面推出新代言人，助力產品突圍；另一方面依託技術保障高品質、高便利性——這同樣也是瑞幸咖啡的戰術。
紮實的技術基礎，成套而完整的商業邏輯，以及對用戶、供應鏈、服務等各環節的標準化，這是瑞幸為咖啡、茶飲等此前較為零散乃至單兵作戰的行業所帶來的最大影響。
這樣的商業與標準化模型，讓瑞幸獲得了成功，也會讓小鹿茶有較為明朗的未來。 “對於茶飲行業，此前大家還都在講小產地與小產區的故事，碎片化嚴重，很難成大器，只有走到標準化的路徑上，再加上與服務相結合的體驗，才能講述大故事。” 有投資人如是說。
如今，小鹿茶正走在標準化的康莊大道上。
04
面向未來的長遠佈局
一個企業能不能可持續，核心要看四個方面：第一，是否與顧客共同成長；第二，是否促進行業進步；第三，是否能與時具進地變化與調整；第四，是否擁有長遠的使命。
企業使命，是企業存在的意義與價值，是企業的初心，同時它也是企業成功乃至偉大的先決條件。
BAT是中國最成功的三家互聯網企業，在各自的發展過程中不斷擴張業務邊界，雖然很多人越來越看不懂其複雜業務佈局背後的商業邏輯，但系統研究發現，它們的業務進化其實都是由“企業使命”這條主線在推動。
於瑞幸而言，同樣如此。不論是擴充品類，還是增多品牌，瑞幸始終在圍繞的是“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”這一願景。在這句短語中，飽含著新一代企業領袖的抱負與想象力。
決定一個企業上限的最關鍵因素是其核心主業的市場空間與業務競爭力。從市場空間來看，瑞幸的“咖啡”無疑是一個巨大的市場，但瑞幸還有著更大的“野心”，即成為人們生活中的一部分，並不斷拓展新的品類與品牌——小鹿茶的的誕生與獨立皆來源於此。
在“願景”與市場選擇之外，瑞幸的底氣在於它已構建了穩定的組織與強有力的團隊，在技術、產品、線下運營能力與品牌知名度上都有了一定的優勢。這決定了瑞幸未來還會敏銳地抓住時代變遷中的新機會，持續進化，向上生長。
更重要的是，隨著小鹿茶品牌的獨立，資本市場看到的不僅僅是另一個“瑞幸咖啡”的誕生，還有它靈活的商業運營思維，與強大的市場拓展、品牌複製能力。這才是更有想象空間的，在小鹿茶得到驗證後，它有了向其他領域快速進軍的能力。
暢想一下，若干年後，瑞幸將形成多品牌集群，依託瑞幸這個航空母艦，各個品牌都具備自己獨立的動力系統，相互配合又彼此獨立，那將是一個怎樣的未來？
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