一眼看上去，OYO經常會被看成正在退押金的OFO，那麼OYO又是什麼新項目呢？
OYO連鎖酒店
OYO是一家印度經濟連鎖酒店品牌，於2013年成立，起家模式是模仿UBER的共享方式，整合那些沒有加入連鎖的普通單體酒店，讓這些酒店可以提供經濟型標準化的服務，一方面打造了標準，另一方面也可以通過OYO平臺給酒店增加客流。
2017年OYO登陸深圳，開始以無加盟費的低價模式拓展業務，不到兩年，OYO宣佈截至5月底，在全國擁有超1萬家酒店、50萬間客房，已成為國內最大的單品牌酒店之一。
到目前為止，OYO已經融資超過17億美元，但已經花的差不多了，同時還在準備新一輪10億美元的融資，如果成功，估值將超過100億美元。
OYO總部的經營已經開始向多方面拓展，包括高端酒店，在線旅行社（OTA）等等，在這裡，我們主要關注它在國內的經營狀況。
一眼看上去，OYO經常會被看成正在退押金的OFO，那麼OYO又是什麼新項目呢？
OYO連鎖酒店
OYO是一家印度經濟連鎖酒店品牌，於2013年成立，起家模式是模仿UBER的共享方式，整合那些沒有加入連鎖的普通單體酒店，讓這些酒店可以提供經濟型標準化的服務，一方面打造了標準，另一方面也可以通過OYO平臺給酒店增加客流。
2017年OYO登陸深圳，開始以無加盟費的低價模式拓展業務，不到兩年，OYO宣佈截至5月底，在全國擁有超1萬家酒店、50萬間客房，已成為國內最大的單品牌酒店之一。
到目前為止，OYO已經融資超過17億美元，但已經花的差不多了，同時還在準備新一輪10億美元的融資，如果成功，估值將超過100億美元。
OYO總部的經營已經開始向多方面拓展，包括高端酒店，在線旅行社（OTA）等等，在這裡，我們主要關注它在國內的經營狀況。
OYO的國內經營
其實從看到它在短短兩年內的擴展速度，就應該明白，肯定是一種粗放式的，燒錢的運作方式，就像OFO一樣，只是行業換到酒店行業，而實際操作中也暴露出諸多問題。
一. 野蠻擴張帶來的數據造假。由於要求極高的擴張速度，壓力之下，一線員工開始不擇手段的增加客房數量，簽約酒店的標準下降，同時對酒店訂單數量造假。
二. 內耗嚴重。不久前OYO在中國的 8 位 CXO 之一付小明已經離職，在他前面OYO公司的首席業務發展官柳方只入職了兩週即離開，負責用戶增長的副總裁林冉以及負責華東區域高級副總裁李斌也都在半年內離職。據猜測，內耗的主要原因是國內團隊想要獨立經營而印度總部不願意。
三. 對簽約酒店的服務不到位，無法帶來更多客流。其實想想也明白，如此快速的擴展，哪有足夠的服務人員來對簽約酒店進行管理和服務，連自己人的培訓估計都很難搞好，很多網友戲稱，OYO已是低級酒店集散中心。
酒店簽約本來是想借著OYO的品牌和服務，以及對顧客的補貼，能提高入住率，但現在入住率無法提高，還要付出提成，那還有什麼吸引力呢？這是非常致命的問題，對OYO來說是砸牌子的大事情。
四. 競爭對手的出現。原本在國內連鎖酒店的發展下，國內酒店行業已經開始飽和，但這幾年這些連鎖酒店發現，最賺錢的是中高端的客房，價格上基本在300元以上，這就讓他們放鬆了對低端客房的關注。
OYO瞄準了100-200的這個空間，加上住店的補貼，正好打在了國內連鎖酒店的這個七寸上，並藉此高速擴張，這讓國內酒店業開始緊張，2019年5月30日，華住集團和IDG資本戰略投資的H連鎖酒店在成都正式對外亮相，並預計2019年底加盟酒店數達3500家，2022年底達超過20000家，決定要和OYO掰掰手腕，這對消費者來說絕對是件好事。
五. 除了線下，線上OYO也有強大的競爭對手，OYO的線上預定模式，其實已經和攜程或美團形成競爭關係，對手在自家的網頁上往往會屏蔽OYO的酒店，這對OYO的簽約酒店來說不可容忍。5月，OYO已和攜程美團達成合作，花了大筆的通道費用，相當於付了買路費。
最後，依然是資金問題，燒錢燒的太快，總會資金緊張的，不過OYO如今已成規模，不會缺少投資人，7月19日，OYO首次對外詳細介紹了自己在中國市場的2.0模式階段性進展。同一天，其創始人兼首席執行官Ritesh Agarwal（李泰熙）宣佈了對OYO完成20億美金的股權回購。
2.0模式開始注重酒店的服務質量，並開始保護酒店的權益，看來OYO還是迴歸到了正確的方向上，提高入住率和滿意度才是酒店的根本，不過如同滴滴，OFO，等眾多燒錢的創業公司一樣，等到市場格局確定，就是收割羊毛的時候了。
一眼看上去，OYO經常會被看成正在退押金的OFO，那麼OYO又是什麼新項目呢？
OYO連鎖酒店
OYO是一家印度經濟連鎖酒店品牌，於2013年成立，起家模式是模仿UBER的共享方式，整合那些沒有加入連鎖的普通單體酒店，讓這些酒店可以提供經濟型標準化的服務，一方面打造了標準，另一方面也可以通過OYO平臺給酒店增加客流。
2017年OYO登陸深圳，開始以無加盟費的低價模式拓展業務，不到兩年，OYO宣佈截至5月底，在全國擁有超1萬家酒店、50萬間客房，已成為國內最大的單品牌酒店之一。
到目前為止，OYO已經融資超過17億美元，但已經花的差不多了，同時還在準備新一輪10億美元的融資，如果成功，估值將超過100億美元。
OYO總部的經營已經開始向多方面拓展，包括高端酒店，在線旅行社（OTA）等等，在這裡，我們主要關注它在國內的經營狀況。
OYO的國內經營
其實從看到它在短短兩年內的擴展速度，就應該明白，肯定是一種粗放式的，燒錢的運作方式，就像OFO一樣，只是行業換到酒店行業，而實際操作中也暴露出諸多問題。
一. 野蠻擴張帶來的數據造假。由於要求極高的擴張速度，壓力之下，一線員工開始不擇手段的增加客房數量，簽約酒店的標準下降，同時對酒店訂單數量造假。
二. 內耗嚴重。不久前OYO在中國的 8 位 CXO 之一付小明已經離職，在他前面OYO公司的首席業務發展官柳方只入職了兩週即離開，負責用戶增長的副總裁林冉以及負責華東區域高級副總裁李斌也都在半年內離職。據猜測，內耗的主要原因是國內團隊想要獨立經營而印度總部不願意。
三. 對簽約酒店的服務不到位，無法帶來更多客流。其實想想也明白，如此快速的擴展，哪有足夠的服務人員來對簽約酒店進行管理和服務，連自己人的培訓估計都很難搞好，很多網友戲稱，OYO已是低級酒店集散中心。
酒店簽約本來是想借著OYO的品牌和服務，以及對顧客的補貼，能提高入住率，但現在入住率無法提高，還要付出提成，那還有什麼吸引力呢？這是非常致命的問題，對OYO來說是砸牌子的大事情。
四. 競爭對手的出現。原本在國內連鎖酒店的發展下，國內酒店行業已經開始飽和，但這幾年這些連鎖酒店發現，最賺錢的是中高端的客房，價格上基本在300元以上，這就讓他們放鬆了對低端客房的關注。
OYO瞄準了100-200的這個空間，加上住店的補貼，正好打在了國內連鎖酒店的這個七寸上，並藉此高速擴張，這讓國內酒店業開始緊張，2019年5月30日，華住集團和IDG資本戰略投資的H連鎖酒店在成都正式對外亮相，並預計2019年底加盟酒店數達3500家，2022年底達超過20000家，決定要和OYO掰掰手腕，這對消費者來說絕對是件好事。
五. 除了線下，線上OYO也有強大的競爭對手，OYO的線上預定模式，其實已經和攜程或美團形成競爭關係，對手在自家的網頁上往往會屏蔽OYO的酒店，這對OYO的簽約酒店來說不可容忍。5月，OYO已和攜程美團達成合作，花了大筆的通道費用，相當於付了買路費。
最後，依然是資金問題，燒錢燒的太快，總會資金緊張的，不過OYO如今已成規模，不會缺少投資人，7月19日，OYO首次對外詳細介紹了自己在中國市場的2.0模式階段性進展。同一天，其創始人兼首席執行官Ritesh Agarwal（李泰熙）宣佈了對OYO完成20億美金的股權回購。
2.0模式開始注重酒店的服務質量，並開始保護酒店的權益，看來OYO還是迴歸到了正確的方向上，提高入住率和滿意度才是酒店的根本，不過如同滴滴，OFO，等眾多燒錢的創業公司一樣，等到市場格局確定，就是收割羊毛的時候了。