'新零售的變革，會對後市場帶來什麼樣的衝擊和變化？'

作者 | 鄭贇

出處 | AC汽車

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8月20日，由AC汽車主辦的“2019第二屆中國汽車後市場渠道與供應鏈峰會 終局與佈局”論壇活動中，羅蘭貝格合夥人兼大中華區副總裁 汽車行業中心負責人 鄭贇先生以《零售變革下的汽車後市場變化》為題，發表演講。

以下為演講實錄：（略有刪減，請以錄音為準。）

大家都知道從2018年的下半年開始，整體的中國汽車市場，就進入了所謂的存量市場。未來整體的新車市場增長的速度，在我們看來，按照5-6%的GDP的增長，年化2%左右這樣的一個水平，再往後面看，未來12年按照現有的汽車保有量的流轉，整體的銷量水平就差不多在2500萬輛左右。

在這樣快速變化的趨勢當中，各位從事汽車行業的人也在尋找機會，在我們看來有幾個比較大的賽道，可以值得關注和留意的。

首先非常明確的是整個汽車市場在未來的發展，一定是有技術和消費者的需求變化在驅動，這是兩個核心驅動力。在羅蘭貝格看來，未來這幾個大的賽道值得關注：

第一條大賽道，整個移動出行的價值鏈；

第二條，自動駕駛的價值鏈的變化；

第三條是新能源的一個切換，這是非常明確的；

第四條在是整體後市場的價值鏈的變化。

今天更多的圍繞在整個伴隨著我們說消費者需求變化之下的一些新零售的動態，對於我們整個汽車後市場會有什麼樣的衝擊和變化，跟大家分享一些觀點：

先看總結：在2025年，中國汽車後市場的整體體量將達到1.3萬億，其中獨立後市場的佔比會不斷的進行爬升，差不多到2025年的時候佔比在79%左右，這是比較明確的由消費者去驅動的核心優勢，消費者在核心產品端要的是品質高、服務有保障、性價比也是非常關注的一點。

隨著整體的大環境的放開，維修基礎信息是需要被開放的，整個市場也有在遷移的動作。

在這個過程中按照不同的部件類型進行分類的話，如果按照易損件、維修件、事故件和保養件這四個大品類進行切分，我們可以看到的是，易損件和維修件佔比比例最大。其中，維修件本身在相較過往整體所佔到的體量有一個大的爬升，這裡如果要追溯是有哪些車源來提供增長的話，更多的是在09-11年的這批整體的當年峰值的車輛，已經進入到需要大量的維修和維護的空間。

如果我們落到整個大的價值鏈上來看一些核心的趨勢，把整個獨立後市場的價值鏈掰開，把它落在生產製造、渠道分銷、零售和服務這三個大的環節的話，我們認為值得關注的是，更多的是在渠道分銷以及零售和服務這兩端。

那麼渠道分銷當中比較明確的是第一個一定會有比較明確的垂直整合的趨勢。同時，跨型橫向的合併我們也會看得到，或者持續的觀察到。那麼在零售和服務這一端，更多的我們會看到整體的終端合併，會有一個比較持續的發展。

那麼除了這三點，在傳統的生產製造端會有價值的持續的滲透，包括渠道分銷端，供應鏈會成為渠道整合的一個重點，包括新零售趨勢下獲客方式的多樣化，接下來把垂直整合、橫向整合以及終端的合併，做一個分享：

在垂直合併的這一端，渠道整合尤其是大型的連鎖經銷上，通過非常強大的資金和供應鏈體系進行垂直併購區域經銷商。同時配套的進行自建和合作的電商平臺進行上下游的打通。

比較明顯的差距，是在傳統的零部件製造一直到終端客戶的服務當中，和我們提到的垂直合併的新的價值鏈來看的話，這中間在層級上減少，在流通上高效，對整個後市場的整合，是一個非常好的示範作用。

第二類我們看到的是一個橫向的合併，這個動作是被觸發的，更多的是迎合下游零售商的一站式採購需求，這些跨零部件的一站式的零售經銷商，在橫向合併和整合當中，我們更多的是看到在一級經銷商和二級經銷商中已經快速出現。

在終端合併這一點，整個終端門店未來的整合也是一個大趨勢，我們把這些終端門店，按照類型來分：全國的大型連鎖、區域連鎖、獨立維修廠、街邊的夫妻老婆店還有未認證的店面。

在我們看來從2018年到2025年的核心變化是，整體的終端數量會有一個非常快速的減少，從現有的74萬到2025的時候將近有44萬家的體量。

在這個變化當中，我們可以看到整個維修連鎖品類在上升，2018到2025年按照不同的品類的增長率，大型連鎖佔到10%，區域連鎖15%，獨立維修廠、街邊店和未認證店分別是以3%、7%、8%的負增長率在往前發展。

比較明確的是連鎖維修店，因為它的標準化運營，以及很好的品牌力以及相應的消費者對品牌溢價的認可，整體推動連鎖的業態快速提升。

從售後的角度來看，看收入的話比較明確的是，大型門店因為它比較好的標準化的服務和管理，給消費者帶來品牌黏性上效果更好，整體的收入水平增長也是最快。

這是剛才提到的按照不同的傳統的製造、分銷和終端的服務這個方面會發生的一個趨勢，但是如果我們把視角稍微做一個抽離，我們如果去看按照不同的品類，按照我們不同的服務對象，按照剛才提到的價值鏈的水平，這裡面有不同的視角我們可以去進行細分市場的一個掃描和審視，我們其實可以看到的是，未來整個後市場會有一些新的競合領域，在維修保養件和易損件以及事故件這兩個品類裡會更突出一些。

包括整體的維保件O2O,事故件商業模式的創新，出行服務商新的玩家加入，以及我們看到的整個線下服務的創新，這裡麵包括4S店在後市場的一個服務創新，以及我們獨立售後市場的服務創新。

在新的競合格局當中，後市場玩家的商業模式可以分為三個階段：

IAM1.0，更多的是電商引流，平臺引流進行支付的一個過程。

IAM2.0更多的是S2B2C，是偏供應鏈整合的這麼一個核心功能的加入。

IAM3.0階段，更多的是整合進來所謂的新零售的職能。新零售做的的是在現有業務基礎之上，去加強一些橫向的合作，來拓展客戶渠道，增加營收來源。

我們快速的回顧一下整個2.0時代，在供應鏈整合運營層面上，作為一個非常重要的後市場商業模式的迭代，按照整合的深度差別，我們把它分成兩類：

第一類其實是比較簡單的B2C的模式，這個模式核心關鍵在於品牌和標準化的運營服務，相較於這樣一個比較簡單的模式而言，我們認為核心的關鍵是在標準運營流程之下提供優質服務，穩定的門店供應商關係，以及相應的品牌的保障。

第二類是S2B2C，更多的是把整個供應鏈管理作為一個核心的競爭力，通過一些數字化的技術，來指導更高效的供應鏈運營，同時來賦能線下門店。

整個數字化的供應鏈管控，作為整個商業模式的重心來說，是通過數據分析，來賦能門店，更好的提供消費者服務。

在這個模式之下，成功的關鍵要素是供應鏈的整體管控能力，這裡麵包括採購渠道、倉儲物流和質量管控，這三個點是非常重要的，而且是整個2.0時代相對複雜的模式。

到了IAM3.0的格式之下，對於整個零售變革的大趨勢之下，在後市場的商業模式迭代當中，一個客戶的獲客途徑，是一個非常重要的維度。

比較後市場端的所謂的平臺功能，獲客的途徑，商業的一些變現手段，比較傳統和新形態這兩個不同來源，不同的貢獻程度，可以看到：越來越多的整合體系內相應的客源的輸入，和一些更加獨立的去獲取客源，或者說單單依賴線上平臺作為一個引流，同時依靠線下門店的的客戶，可能會有比較大的優勢。

我們看到有不少的玩家，都紛紛在我們說的新零售的影響下，來進行商業模式的提升。比如新康眾，在供應鏈體系的門店，更多的是依賴原來的體系，加上流量的數據分析，這是天貓的業務能力，提供車主服務和門店saas，整體來說供應鏈管理加上線下流動，線上的流量驅動能力，這樣的一個新的整合模式的話，是不錯的學習的方式。

回到開篇提到的，整個後市場作為未來非常重要的一個汽車行業的主賽道，除了我們提到的簡單的這些不管是從供應鏈的視角，還是說新零售之下，這些服務能力提升的視角，非常重要的是我們在相對比較傳統的一個後市場這樣的一個細分市場當中，需要更加快速的去提前做一些應對和準備，在整體的業務能力鋪墊的維度上進行著重發力。

非常感謝大家的時間，謝謝大家！