'教授觀點｜李東紅：數字化轉型中的五大陷阱'

導讀

清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系副教授、清華大學全球產業研究院副院長李東紅及其團隊與《哈佛商業評論》（中文版）合作，於2018年對中國企業的數字化轉型進行了深入調研，《數字化轉型中的五大陷阱》一文作為此次調研的重要成果之一，發表於《哈佛商業評論》（中文版）2019年1月刊。文章挖掘出中國企業在數字化轉型過程中容易掉入的五大陷阱，期望本文對那些正在轉型或想要轉型的企業有所幫助。

數字化轉型中的五大陷阱

文/李東紅

清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系副教授

清華大學全球產業研究院副院長

數字化轉型是當下的熱潮。面對潮流，企業或興奮於追逐可能出現的商機，或焦慮於落伍時代步伐的風險，紛紛奮勇爭先，如潮水般湧入轉型者之列，以求立於潮頭，或希望至少可以分一杯羹。

然而，潮起潮落的歷史經驗，總是不斷提醒：任何潮流，既蘊含著新生事物強大的生命力和潛在商業價值，又很容易在湧動中吹起泡沫，形成陷阱，引盲從者折戟。今天，數字化轉型的不少陷阱已然顯現。積極擁抱數字化轉型的企業，既要積極投身洪流，也應冷靜思考，努力避免掉入各種各樣的陷阱之中。

戰略陷阱：把提供數字化解決方案作為新增長點

放眼企業界，有太多的企業熱衷於把提供數字化解決方案作為未來的重要業務和新增長點，這是極大的戰略定位上的誤區。

一些傳統上提供信息化解決方案的企業，搖身一變，開始兜售數字化解決方案。如日中天的互聯網企業，自認為只要通過併購、合作等方式把觸角伸向實業界，稍加時日，便可以成為這些領域數字化解決方案的專業提供者。垂直領域的企業，尤其是行業領先企業，自認為在推動自身數字化轉型過程中可以積累起足夠的數字化轉型技能、專業人才和管理經驗，將來完全有能力向本產業甚至跨產業的各類企業提供數字化轉型解決方案。

對此，我們深感憂慮和不安。若干年前，ERP風潮湧動之時，又何嘗不是如此景象。回顧歷史，當年熱衷於成為系統集成商的大批IT和非IT類企業，最終修成正果者，不過是少數。在數字化轉型的起步階段，對提供數字化轉型解決方案感興趣的企業，會雨後春筍般湧現。但可以預見，其中相當多以此為戰略定位的企業，可能會遭受挫折。

這方面，GE的教訓已經非常深刻。實事求是地講，單就GE自身的數字化轉型來說，無疑走在了全球製造業企業的前列。GE在航空、能源、醫療等設備領域的數字化轉型，可圈可點。然而，GE致力於為客戶提供數字化解決方案，嘗試藉助Predix平臺為全球各類製造業的數字化轉型搭建平臺和提供服務支持的努力，成效不佳。

對於多數企業，面對熱潮，重要的不應是去把提供數字化解決方案作為未來新的業務和增長點，而首先要做的是努力實現自身的業務數字化——以數字化理念、工具和方法等改造企業的現有業務，提高業務運作效率，增加業務附加值，更為出色地滿足顧客的需求，充分提升產品和服務的市場競爭力。隨後，企業可以適度考慮推進數字化業務——把彙集海量數據及分析數據得到有價值的結果作為新業務，在向客戶提供數據及分析結果中獲得增長。這會是部分企業的新業務，但對多數企業來說，這未必能形成規模十分龐大的新業務。而未來能夠成長為數字化轉型解決方案提供商的企業，將是少數新式專業化企業。

組織陷阱：寄希望於信息化部門承擔數字化轉型重任

不少企業很自然地把推進數字化轉型的任務交給了信息化部門，希望在首席信息官(CIO)的帶領下，由信息化部門來完成企業的數字化轉型工作。如此安排，常常帶來力不從心的局面。

毋庸置疑，信息化部門同樣以數據為工作對象，幾乎是企業內部與數字化轉型工作距離最近的部門。慣性思維，很容易指向這樣的決策：交由信息化部門負責數字化轉型最為合適。

如此思維，至少忽視了兩個重要風險：一是現有的企業信息化部門缺乏推進數字化轉型應有的業務能力。長期以來，信息化部門普遍只是為企業處理生產經營過程中產生的財務數據、統計數據等提供支持，並不參與具體的業務工作。

一個汽車製造商的信息化部門，觸及的數據包括：零部件等的採購量、批次與金額，主要供應商的基本情況，產銷量，殘次品率，成本核算結果，經銷商及購買者的基本情況，融資渠道與成本，資產與負債，等等。然而，對於加工車間在加工過程中的機器工況，車間現場的狀況，工程技術人員在研發及生產加工過程中的具體行為，售出去的汽車行駛中的車況、路況與駕駛人員的行為，汽車故障維修過程中的車況及維修人員的行為等，並不瞭解，因而缺少對業務運行中形成的車、人、場景等數據進行專業化分析的能力。因此，單靠信息化部門已有的工作條件和知識積累，根本無法完成企業數字化轉型所需要的海量數據的蒐集、儲存、傳輸、分析與應用等工作。

二是現有信息化部門有可能會低估數字化轉型工作的重要性。在企業數字化轉型的初期階段，不少基礎工作，有時容易被信息化部門從過往的工作習慣出發視為信息化工作的已有內容或延伸，無法從一個全新的視角給予應有的重視。

因此，企業要想大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責這項工作。實際上，越來越多的企業，認識由新設部門來統領數字化轉型工作是較之由信息化部門負責更為有效的選擇。新設的數字化轉型部門與崗位，需要與業務部門密切合作，甚至嵌入業務部門中，以便更為有效地推動企業經營過程中全要素、全過程、全方位的數字化。數字化轉型所需要的人才，既要懂企業的業務，又要懂數據挖掘與分析。信息化部門現有人員中，那些能夠以開放心態接受數字化這一新生事物、並能迅速補足所需知識與技能的，自然應該優先吸收進入數字化轉型的相關部門中。不過，相當多的企業數字化轉型部門人員，很可能並非來自企業的信息化部門。例如，中信集團設立了由公司高管掛帥、集團重要職能部門負責人和子公司負責人共同參與的轉型小組，組建了專門負責轉型工作的中信雲網公司和中信科技公司，引入專業化人才，廣泛對接內外部資源，以靈活的機制推進數字化轉型工作。

工具陷阱：以為引進數字化工具就萬事大吉

熱潮之下，企業爭先恐後地大規模導入數字化工具，諸如各種無線或有線傳感器、儀器儀表、攝像頭、雲存儲與雲計算、人工智能、芯片、邊緣計算等，以為這樣就可以確保企業的數字化轉型工作走在時代的前列。顯而易見，這是非常片面化的認識與行動，數字化轉型不是企業堆砌大量數字化工具就可以順利完成的。

企業不能落伍於時代，但企業也不能為了趕時髦而盲目引入各種各樣的最新工具。時髦且先進的數字化工具，固然有其自身的價值，但並不是每一個工具對任何一家企業都同等重要，也不是在特定企業的任何一個發展階段都同等有效。

工具本身並不能帶來企業的數字化轉型，數字化工具需要有合適的人才來掌控，需要和各項業務工作很好地融合在一起，需要以精細化的企業內部管理做支撐。唯有如此，才能真正實現把人員、設備、場景等不斷聯結在一起，實時獲取海量的各類數據，有效進行分類、存儲和模型化的分析，為更加高效地開展各項業務活動提供強有力的支撐。否則，先進的工具對企業來說並無實際價值。

先進數字化工具的導入，需要在硬件、軟件、人才等方面投入大筆資金，並需要源源不斷地追加投入。企業需要根據自身的業務發展需要和財力狀況，量力而行、分階段推進。企業必須充分認識到，企業並不需要大肆引入各種數字化工具，重要的是要引入自身轉型中確實需要的數字化工具。

數字化工具的應用，確實有助於促進企業研發、生產、銷售及售後服務等工作效率與質量的提升。但是，數字化工具並不能取代企業的產品及服務本身。這些工具並不能“包治百病”，企業決不能讓數字化工具沖淡了業務領域和核心技術層面的創新要求，在引入數字化轉型工具的同時，企業必須始終堅定不移地圍繞客戶需求，在核心技術創新、商業模式創新等方面持續取得新的突破。

治理陷阱：以為抓到數據就佔了優勢

數字化熱潮出現後，企業所有的部門和人員都開始認識到，數據是有價值的，數據正日益成為企業的核心資產。很多企業認識到，積累數據是最重要的，一是把本企業的各種數據集中起來，二是想方設法從外部獲取各種數據。一些企業以為，從內外部獲得的各種數據，只要努力抓在自己手裡，就搶佔了市場競爭的制高點。在這樣的認識之下，企業內部也出現了眾多部門搶奪數據的現象，帶來了一個個“數據孤島”：信息化部門和企業綜合管理部門找各種機會盡可能把各種企業數據集中在自己手裡，但並不願意把數據輕易提供給其他部門使用；各個業務部門、職能部門想方設法把數據留在自己手裡，儘量阻隔其他部門收集和共享數據。顯然，這樣的認識和做法存在著很大的偏差。

數據的終極價值，在於藉助對其分析得到能夠用於鑑證、預測的結果，以此促進業務提升，數據的價值需要在傳輸和分析應用中得到實現。企業以及內部各個部門想方設法把數據都抓在自己手裡的做法，無助於數字化轉型的順利實現。對於不懂業務的部門來說，拿到數據，也未必能夠從中分析出有價值的結果。而且，這種情況下來自業務與職能部門的數據，很可能是已經被過濾和處理過的數據，其本身可用於分析的價值已經遠遠下降。對於每一個業務部門來說，如果只是抓住本部門的數據，能夠用作分析的事項非常有限。就整個企業來說，僅僅依靠自身所獲得的數據，推動數字化轉型所能達到的高度也是非常有限的。

造成上述現象的主要原因，在於企業內外都沒有建立起有效的數據治理機制，數字化進程中缺少清晰的任務分工和職責權限界定，缺少必要的數據蒐集、傳遞與使用法定程序與機制。為此，企業內部需要建立良好的數據治理機制。企業有必要在充分把握自身業務特性的基礎上建立其自身的數據分類體系、數據標準和數據收集與存儲辦法，建構起能夠高效率獲取並存儲高質量數據的企業數據倉庫。同時，企業要建立起內部數據流轉機制，確保只要經過必要的流程，任何部門在業務活動中需要用作分析的數據，都可以及時、完整、高質量、界面友好地獲取。企業外部也需要藉助聯盟合作、行業組織、政府部門及國際組織的力量等，建立起不同社會組織之間進行數據傳輸、共享、買賣等所需要的治理機制，既保證每個企業與數據相關的合法權益得到充分保障，又保證不同企業可以依據確定的規則開展數據買賣與共享等行動。一旦在企業內外部的數據治理機制得以建立，企業的數字化轉型的步伐將大大加快。

業績陷阱：以為數字化轉型能夠立竿見影

企業推進數字化轉型，是為了提升業績水平，為了獲得更好的發展。這樣的要求，本無可厚非。不過，寄希望於數字化轉型能夠立竿見影，要求數字化轉型工作在很短的時間內就能夠全面收回各種投入並帶來十分突出的業績增長，可能有些操之過急。

數字化轉型是一項長期的戰略行動，需要長期投入和著眼於企業的長期績效提升。目前來說，各類企業的數字化轉型普遍處於初期打基礎階段，在人員、設備等方面的初始投入很大，短期內能夠帶來的績效無法完全覆蓋投入是很正常的。數字化轉型和業務緊密聯繫在一起，數字化轉型更多地體現為對業務績效提升的助推作用，數字化轉型相對獨立的績效，不容易單獨衡量。如人力和物料成本降低了，殘次品率減少了，庫存量減少了，交貨期縮短了，各種故障以預警的方式提前排除了，維修中的停機時間減少了，為客戶提供的產品和服務更加精準了，客戶的滿意度提高了，等等。在這些情形中，數字化轉型所帶來的直接價值不容易從現有業務的綜合績效中剝離出來。

正因如此，企業在數字化轉型中面臨巨大的業績壓力。為了更好地推動數字化轉型工作，企業設立專門的部門、崗位，大規模引入數字化轉型的高端人才，投入大筆資金用於相關軟硬件建設。然而，由於數字化轉型工作與業務緊密相連，這些專業化的部門和人員所從事的工作，往往又帶有很強的業務特性。企業的業務工作，常常是要看到顯而易見的績效的。不過，數字化轉型部門及其人員，卻在一段時間內並不能產生大量的直接效益。這樣一來，從企業高層到數字化轉型部門，都會因此而面臨巨大的業績壓力。甚至在壓力面前，一些企業開始削減數字化轉型的相關投入，裁減部門和人員，走向了推進數字化轉型的反面。

因此，企業做數字化轉型，不能受制於短期績效要求，要做好長期打算，從戰略發展的高度出發，源源不斷地投入資金和人員，算大賬，算長期賬。對於專門從事數字化轉型的部門和人員，不要從一開始就賦予他們業務部門的業績要求，不列入利潤中心，而將其列入成本費用中心。對其考核方式，不能以短期直接收入與利潤指標來衡量，而要以其在推進企業轉型方面所取得的一系列重要改變作為工作的業績，甚至鼓勵大膽嘗試，允許必要的失敗。

本文首發於《哈佛商業評論》中文版2019年1月刊

教授簡介

導讀

清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系副教授、清華大學全球產業研究院副院長李東紅及其團隊與《哈佛商業評論》（中文版）合作，於2018年對中國企業的數字化轉型進行了深入調研，《數字化轉型中的五大陷阱》一文作為此次調研的重要成果之一，發表於《哈佛商業評論》（中文版）2019年1月刊。文章挖掘出中國企業在數字化轉型過程中容易掉入的五大陷阱，期望本文對那些正在轉型或想要轉型的企業有所幫助。

數字化轉型中的五大陷阱

文/李東紅

清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系副教授

清華大學全球產業研究院副院長

數字化轉型是當下的熱潮。面對潮流，企業或興奮於追逐可能出現的商機，或焦慮於落伍時代步伐的風險，紛紛奮勇爭先，如潮水般湧入轉型者之列，以求立於潮頭，或希望至少可以分一杯羹。

然而，潮起潮落的歷史經驗，總是不斷提醒：任何潮流，既蘊含著新生事物強大的生命力和潛在商業價值，又很容易在湧動中吹起泡沫，形成陷阱，引盲從者折戟。今天，數字化轉型的不少陷阱已然顯現。積極擁抱數字化轉型的企業，既要積極投身洪流，也應冷靜思考，努力避免掉入各種各樣的陷阱之中。

戰略陷阱：把提供數字化解決方案作為新增長點

放眼企業界，有太多的企業熱衷於把提供數字化解決方案作為未來的重要業務和新增長點，這是極大的戰略定位上的誤區。

一些傳統上提供信息化解決方案的企業，搖身一變，開始兜售數字化解決方案。如日中天的互聯網企業，自認為只要通過併購、合作等方式把觸角伸向實業界，稍加時日，便可以成為這些領域數字化解決方案的專業提供者。垂直領域的企業，尤其是行業領先企業，自認為在推動自身數字化轉型過程中可以積累起足夠的數字化轉型技能、專業人才和管理經驗，將來完全有能力向本產業甚至跨產業的各類企業提供數字化轉型解決方案。

對此，我們深感憂慮和不安。若干年前，ERP風潮湧動之時，又何嘗不是如此景象。回顧歷史，當年熱衷於成為系統集成商的大批IT和非IT類企業，最終修成正果者，不過是少數。在數字化轉型的起步階段，對提供數字化轉型解決方案感興趣的企業，會雨後春筍般湧現。但可以預見，其中相當多以此為戰略定位的企業，可能會遭受挫折。

這方面，GE的教訓已經非常深刻。實事求是地講，單就GE自身的數字化轉型來說，無疑走在了全球製造業企業的前列。GE在航空、能源、醫療等設備領域的數字化轉型，可圈可點。然而，GE致力於為客戶提供數字化解決方案，嘗試藉助Predix平臺為全球各類製造業的數字化轉型搭建平臺和提供服務支持的努力，成效不佳。

對於多數企業，面對熱潮，重要的不應是去把提供數字化解決方案作為未來新的業務和增長點，而首先要做的是努力實現自身的業務數字化——以數字化理念、工具和方法等改造企業的現有業務，提高業務運作效率，增加業務附加值，更為出色地滿足顧客的需求，充分提升產品和服務的市場競爭力。隨後，企業可以適度考慮推進數字化業務——把彙集海量數據及分析數據得到有價值的結果作為新業務，在向客戶提供數據及分析結果中獲得增長。這會是部分企業的新業務，但對多數企業來說，這未必能形成規模十分龐大的新業務。而未來能夠成長為數字化轉型解決方案提供商的企業，將是少數新式專業化企業。

組織陷阱：寄希望於信息化部門承擔數字化轉型重任

不少企業很自然地把推進數字化轉型的任務交給了信息化部門，希望在首席信息官(CIO)的帶領下，由信息化部門來完成企業的數字化轉型工作。如此安排，常常帶來力不從心的局面。

毋庸置疑，信息化部門同樣以數據為工作對象，幾乎是企業內部與數字化轉型工作距離最近的部門。慣性思維，很容易指向這樣的決策：交由信息化部門負責數字化轉型最為合適。

如此思維，至少忽視了兩個重要風險：一是現有的企業信息化部門缺乏推進數字化轉型應有的業務能力。長期以來，信息化部門普遍只是為企業處理生產經營過程中產生的財務數據、統計數據等提供支持，並不參與具體的業務工作。

一個汽車製造商的信息化部門，觸及的數據包括：零部件等的採購量、批次與金額，主要供應商的基本情況，產銷量，殘次品率，成本核算結果，經銷商及購買者的基本情況，融資渠道與成本，資產與負債，等等。然而，對於加工車間在加工過程中的機器工況，車間現場的狀況，工程技術人員在研發及生產加工過程中的具體行為，售出去的汽車行駛中的車況、路況與駕駛人員的行為，汽車故障維修過程中的車況及維修人員的行為等，並不瞭解，因而缺少對業務運行中形成的車、人、場景等數據進行專業化分析的能力。因此，單靠信息化部門已有的工作條件和知識積累，根本無法完成企業數字化轉型所需要的海量數據的蒐集、儲存、傳輸、分析與應用等工作。

二是現有信息化部門有可能會低估數字化轉型工作的重要性。在企業數字化轉型的初期階段，不少基礎工作，有時容易被信息化部門從過往的工作習慣出發視為信息化工作的已有內容或延伸，無法從一個全新的視角給予應有的重視。

因此，企業要想大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責這項工作。實際上，越來越多的企業，認識由新設部門來統領數字化轉型工作是較之由信息化部門負責更為有效的選擇。新設的數字化轉型部門與崗位，需要與業務部門密切合作，甚至嵌入業務部門中，以便更為有效地推動企業經營過程中全要素、全過程、全方位的數字化。數字化轉型所需要的人才，既要懂企業的業務，又要懂數據挖掘與分析。信息化部門現有人員中，那些能夠以開放心態接受數字化這一新生事物、並能迅速補足所需知識與技能的，自然應該優先吸收進入數字化轉型的相關部門中。不過，相當多的企業數字化轉型部門人員，很可能並非來自企業的信息化部門。例如，中信集團設立了由公司高管掛帥、集團重要職能部門負責人和子公司負責人共同參與的轉型小組，組建了專門負責轉型工作的中信雲網公司和中信科技公司，引入專業化人才，廣泛對接內外部資源，以靈活的機制推進數字化轉型工作。

工具陷阱：以為引進數字化工具就萬事大吉

熱潮之下，企業爭先恐後地大規模導入數字化工具，諸如各種無線或有線傳感器、儀器儀表、攝像頭、雲存儲與雲計算、人工智能、芯片、邊緣計算等，以為這樣就可以確保企業的數字化轉型工作走在時代的前列。顯而易見，這是非常片面化的認識與行動，數字化轉型不是企業堆砌大量數字化工具就可以順利完成的。

企業不能落伍於時代，但企業也不能為了趕時髦而盲目引入各種各樣的最新工具。時髦且先進的數字化工具，固然有其自身的價值，但並不是每一個工具對任何一家企業都同等重要，也不是在特定企業的任何一個發展階段都同等有效。

工具本身並不能帶來企業的數字化轉型，數字化工具需要有合適的人才來掌控，需要和各項業務工作很好地融合在一起，需要以精細化的企業內部管理做支撐。唯有如此，才能真正實現把人員、設備、場景等不斷聯結在一起，實時獲取海量的各類數據，有效進行分類、存儲和模型化的分析，為更加高效地開展各項業務活動提供強有力的支撐。否則，先進的工具對企業來說並無實際價值。

先進數字化工具的導入，需要在硬件、軟件、人才等方面投入大筆資金，並需要源源不斷地追加投入。企業需要根據自身的業務發展需要和財力狀況，量力而行、分階段推進。企業必須充分認識到，企業並不需要大肆引入各種數字化工具，重要的是要引入自身轉型中確實需要的數字化工具。

數字化工具的應用，確實有助於促進企業研發、生產、銷售及售後服務等工作效率與質量的提升。但是，數字化工具並不能取代企業的產品及服務本身。這些工具並不能“包治百病”，企業決不能讓數字化工具沖淡了業務領域和核心技術層面的創新要求，在引入數字化轉型工具的同時，企業必須始終堅定不移地圍繞客戶需求，在核心技術創新、商業模式創新等方面持續取得新的突破。

治理陷阱：以為抓到數據就佔了優勢

數字化熱潮出現後，企業所有的部門和人員都開始認識到，數據是有價值的，數據正日益成為企業的核心資產。很多企業認識到，積累數據是最重要的，一是把本企業的各種數據集中起來，二是想方設法從外部獲取各種數據。一些企業以為，從內外部獲得的各種數據，只要努力抓在自己手裡，就搶佔了市場競爭的制高點。在這樣的認識之下，企業內部也出現了眾多部門搶奪數據的現象，帶來了一個個“數據孤島”：信息化部門和企業綜合管理部門找各種機會盡可能把各種企業數據集中在自己手裡，但並不願意把數據輕易提供給其他部門使用；各個業務部門、職能部門想方設法把數據留在自己手裡，儘量阻隔其他部門收集和共享數據。顯然，這樣的認識和做法存在著很大的偏差。

數據的終極價值，在於藉助對其分析得到能夠用於鑑證、預測的結果，以此促進業務提升，數據的價值需要在傳輸和分析應用中得到實現。企業以及內部各個部門想方設法把數據都抓在自己手裡的做法，無助於數字化轉型的順利實現。對於不懂業務的部門來說，拿到數據，也未必能夠從中分析出有價值的結果。而且，這種情況下來自業務與職能部門的數據，很可能是已經被過濾和處理過的數據，其本身可用於分析的價值已經遠遠下降。對於每一個業務部門來說，如果只是抓住本部門的數據，能夠用作分析的事項非常有限。就整個企業來說，僅僅依靠自身所獲得的數據，推動數字化轉型所能達到的高度也是非常有限的。

造成上述現象的主要原因，在於企業內外都沒有建立起有效的數據治理機制，數字化進程中缺少清晰的任務分工和職責權限界定，缺少必要的數據蒐集、傳遞與使用法定程序與機制。為此，企業內部需要建立良好的數據治理機制。企業有必要在充分把握自身業務特性的基礎上建立其自身的數據分類體系、數據標準和數據收集與存儲辦法，建構起能夠高效率獲取並存儲高質量數據的企業數據倉庫。同時，企業要建立起內部數據流轉機制，確保只要經過必要的流程，任何部門在業務活動中需要用作分析的數據，都可以及時、完整、高質量、界面友好地獲取。企業外部也需要藉助聯盟合作、行業組織、政府部門及國際組織的力量等，建立起不同社會組織之間進行數據傳輸、共享、買賣等所需要的治理機制，既保證每個企業與數據相關的合法權益得到充分保障，又保證不同企業可以依據確定的規則開展數據買賣與共享等行動。一旦在企業內外部的數據治理機制得以建立，企業的數字化轉型的步伐將大大加快。

業績陷阱：以為數字化轉型能夠立竿見影

企業推進數字化轉型，是為了提升業績水平，為了獲得更好的發展。這樣的要求，本無可厚非。不過，寄希望於數字化轉型能夠立竿見影，要求數字化轉型工作在很短的時間內就能夠全面收回各種投入並帶來十分突出的業績增長，可能有些操之過急。

數字化轉型是一項長期的戰略行動，需要長期投入和著眼於企業的長期績效提升。目前來說，各類企業的數字化轉型普遍處於初期打基礎階段，在人員、設備等方面的初始投入很大，短期內能夠帶來的績效無法完全覆蓋投入是很正常的。數字化轉型和業務緊密聯繫在一起，數字化轉型更多地體現為對業務績效提升的助推作用，數字化轉型相對獨立的績效，不容易單獨衡量。如人力和物料成本降低了，殘次品率減少了，庫存量減少了，交貨期縮短了，各種故障以預警的方式提前排除了，維修中的停機時間減少了，為客戶提供的產品和服務更加精準了，客戶的滿意度提高了，等等。在這些情形中，數字化轉型所帶來的直接價值不容易從現有業務的綜合績效中剝離出來。

正因如此，企業在數字化轉型中面臨巨大的業績壓力。為了更好地推動數字化轉型工作，企業設立專門的部門、崗位，大規模引入數字化轉型的高端人才，投入大筆資金用於相關軟硬件建設。然而，由於數字化轉型工作與業務緊密相連，這些專業化的部門和人員所從事的工作，往往又帶有很強的業務特性。企業的業務工作，常常是要看到顯而易見的績效的。不過，數字化轉型部門及其人員，卻在一段時間內並不能產生大量的直接效益。這樣一來，從企業高層到數字化轉型部門，都會因此而面臨巨大的業績壓力。甚至在壓力面前，一些企業開始削減數字化轉型的相關投入，裁減部門和人員，走向了推進數字化轉型的反面。

因此，企業做數字化轉型，不能受制於短期績效要求，要做好長期打算，從戰略發展的高度出發，源源不斷地投入資金和人員，算大賬，算長期賬。對於專門從事數字化轉型的部門和人員，不要從一開始就賦予他們業務部門的業績要求，不列入利潤中心，而將其列入成本費用中心。對其考核方式，不能以短期直接收入與利潤指標來衡量，而要以其在推進企業轉型方面所取得的一系列重要改變作為工作的業績，甚至鼓勵大膽嘗試，允許必要的失敗。

本文首發於《哈佛商業評論》中文版2019年1月刊

教授簡介

李東紅

清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系副主任、博士生導師，併兼任清華大學全球產業研究院（IGI）副院長；他在1999年7月於中國人民大學工商管理學院獲管理學博士學位後任教於清華大學經濟管理學院，曾在2001年11月-2002年7月赴法國巴黎高等商學院（HEC, Paris）訪問學習，2009年2月-7月赴美國麻省理工斯隆管理學院(MIT Sloan School of Management)訪問學習。

李東紅教授在清華大學經濟管理學院為學生講授《戰略管理》、《企業戰略學》、《企業經營戰略》、《戰略聯盟》、《多元化戰略》、《企業管理基礎》、《優秀企業家與卓越企業的成長》等課程，曾獲清華大學經濟管理學院教學一等獎、二等獎。

李東紅教授一直致力於戰略管理、戰略聯盟、國際化戰略、產業轉型升級方向的學術研究，在Management and Organization Review,International Journal of Technology Management,The Journal of Global Business Issues, 《管理世界》、《南開管理評論》、《中國工業經濟》、《科研管理》、《中國軟科學》、《中國管理科學》、《科學學研究》、《科學學與科學技術管理》、《求是》、《光明日報》（理論版）等發表學術論文數十篇。

李東紅教授現主持一項國家自然科學基金項目“中國企業全球‘競合戰略’動態演進與風險防禦機制研究”（2019-2022），已經主持完成三項國家自然科學基金項目：“企業內在成長理論與中國大型企業核心能力研究”、“國際合資企業的控制、國際化風險和公司績效：基於組織失靈理論的研究”、“社會網絡視角下的中國跨國公司海外子公司知識轉移研究”和一項小林實基金項目“新中國企業制度變遷的歷史分析”。