在數字化技術日新月異的今天，很多中國企業正面臨著轉型的壓力和要求。未來五年，它們的“詩和遠方”在哪裡？在中歐2019思創會南京站上，中歐國際工商學院市場營銷學教授方二從戰略和組織架構兩個層面，為大家指明瞭企業未來的轉型方向。
2014年，《華爾街日報》採訪亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）時，曾問他全球電商行業十年以後將會發生哪些變化？
貝佐斯回答道：“我關注的不是十年後哪些會發生變化，而是十年後哪些依然不變。”
我們一起來“看十年”和“謀五年”。“看十年”，即觀察企業的“詩和遠方”在哪裡。“謀五年”，即探索企業如何走向“詩和遠方”。
看十年：用戶中心不變
在數字化潮流席捲全球的今天，企業也走到了要做出轉變的路口。在數字化轉型過程中，如貝佐斯所言，企業要抓住不變的。什麼是不變的？用戶中心不變。
企業要想實現可持續發展，就必須明白，如今的市場需要的並不是以產品為中心的觀念，企業在數字化時代也不是銷售產品的組織，而是經營和管理用戶的組織。數字化轉型的核心，就是將每個用戶當成鮮活的個體，將他們的行為數據打通。
如何做到用戶中心不變？企業可分三步走。
❶ 第一步，業務數據化。收集業務數據，並將數據之間橫向打通。
❷ 第二步，數據網絡化。只有將跨部門、跨業務的數據打通，使數據相互關聯，數據才會產生價值。企業可打造數據中臺，為業務部門進行數據賦能。
❸ 第三步，平臺智能化。智能化主要體現在兩個方面：“精”和“準”。通過平臺智能化，企業可向用戶提供千人千品、千人千價的產品和服務。
未來的企業必將是數據驅動的以用戶為中心的企業，這是企業“看十年”中不變的部分。
雖然以用戶為中心這一點將保持不變，但用戶已經開始發生變化，主要體現在兩方面。
第一，用戶來源發生變化。
未來，企業的用戶將來自不同的圈層，這意味著企業傳統的“大品牌、大渠道”策略必須做出調整。
為什麼用戶會圈層化？主要有三個原因：一，移動互聯網讓人們真正實現了“物以類聚，人以群分”；二，企業基於收集的數據，對用戶進行顆粒化的處理，對用戶的瞭解越來越細，可將不同的用戶區隔開來；三，信息氾濫導致用戶注意力貧乏。基於大數據的信息智能分發技術，可能形成“信息繭房”，加劇用戶圈層化。
第二，用戶決策流程發生變化。
與20年前相比，現在用戶可選擇的產品和品牌非常多。選擇越多，決策就越困難，決策速度也就越慢，因為用戶的認知資源很有限。
這種情況下，企業要刺激用戶快速購買，需做到四點：一，讓用戶感覺自己在“佔便宜”；二，創造稀缺；三，觀察學習；四，提高便利。
當然，並不是所有企業都需要刺激用戶快速決策。醫療、健康、金融業的企業，減緩用戶決策速度會更好。要讓客戶慢決策，核心是將產品技術化、平臺化和服務化。
用戶的這些變化，導致管理的底層邏輯發生了變化。企業需要圍繞用戶價值重構管理體系，利用數字化技術，實現對產品、品牌、渠道和廣告等要素的迭代和重構。
過去，這些要素之間有非常明確的界限，但是，今天它們已經被重構。例如，網紅到底是什麼？是銷售渠道？還是品牌展示渠道？都是，又都不是。數字化打破了各個傳統職能部門的邊界，讓我們的傳統行為被迭代和重構。
謀五年：企業應該怎麼辦？
如果說“看十年”是探討企業應該抓住哪些不變的核心，那“謀五年”就是探討企業如何更好地抓住數字化技術所帶來的機遇。企業可從兩個維度來展開：戰略和組織。
戰略層面：服務化和個性化
中國企業從中低端向中高端轉型，只有兩條路徑可走：產品向服務化走，標準向個性化走。
1990年，美國產品行業銷售收入中，僅有9%來源於服務。到了2009年，這一數值已上升到52%。美國在過去二三十年經歷了快速的服務轉型，中國企業未來也將經歷這樣的轉型。產品服務化對企業的長期發展是有利的，因為服務的利潤更高，用戶黏性更強，且有助於企業增進對自己產品的理解。
企業如何實現產品服務化？可分為三個階段：第一階段，以產品為主，服務承擔起幫助銷售的作用；第二階段，以服務為主，通過增值服務來獲取大部分利潤；第三階段，完全服務化，產品成為提供服務的媒介。
當然，在產品服務化過程中，企業需要有定力和耐心。剛開始轉型做服務時，利潤下降不可避免，這時切忌半途而廢。因為長期來看，企業的利潤增長一定會高於轉型前的水平。
除了產品服務化，數字技術驅動的個性化轉型也是一個大趨勢。隨著行業以及企業的發展，隨著消費升級的推進，用戶的需求將越來越個性化。這要求企業未來必須擁抱大規模定製。大規模定製對企業提出了更高的要求，最大的挑戰之一是如何降低大規模定製的成本，核心問題在需求端、運營端和供應鏈端。
在需求端，企業要和用戶共同挖掘其個性化需求，因為很多時候，用戶不一定知道自己需要什麼。傳統的S2B(Service to Business)是提供標準化產品，B2S(Business to Service)是提供個性化產品，我認為未來一定是B+S(Business + Service)，也就是企業和用戶聯合開發個性化服務。
在運營端，企業必須要做數據驅動。數據驅動的核心是在個性中尋找共性，將共性的部分標準化生成。
在供應鏈端，一定要培養幾個願意和企業一起走下去的核心供應商，要將簡單的採購關係轉變成協作關係。利益聯合可以讓企業在轉型過程中保持低風險的高速發展。
組織層面：打造高效敏捷的特種兵團隊
互聯網時代，隨著信息交流越來越頻繁，企業協作變得越來越容易，團隊規模將越來越小；同時，由於用戶圈層化和搜索成本下降，企業面對的小眾市場將越來越多；最後，由於數字技術的發展，企業對用戶行為的理解越來越精準，企業未來的邊界會越來越廣。
團隊越來越小，市場越來越小眾，企業邊界越來越廣，三重因素疊加，決定了企業未來要打造一個又一個高效的特種兵團隊。這種團隊有三個特點：第一，精幹；第二，跨部門，麻雀雖小、五臟俱全；第三，以用戶類型劃分，每個團隊服務一個特定類型的用戶，做到“上面萬根線，下面一根針”。
案例：迪士尼的戰略佈局
迪士尼集團在戰略上的佈局堪稱行業典範。其部署可以從兩個重點來理解。
第一，從用戶視角找業務。眾所周知迪士尼的業務跨度甚廣，包括電影、遊樂園、音樂、出版物、周邊等大板塊。迪士尼最大的利潤來源於周邊，其次是遊樂園。站在財務的視角，迪士尼最核心的業務是周邊和遊樂園。但站在用戶的視角，迪士尼最核心的業務是電影。未來企業不要從財務視角來判斷最核心的業務是什麼，而要從用戶的視角來判斷。這就是為什麼喬布斯最大的遺產是迪士尼的股票而不是蘋果的股票。
第二，控制核心，連接邊緣。迪士尼的電影板塊從來不假手他人，也不尋求跨界合作，因為這是迪士尼的核心產業。除此之外的其他板塊，迪士尼都是以積極友好的合作姿態與其他公司和機構來合作。未來中國企業也應該像迪士尼這樣，控制核心業務，也加強合作，從而打造自己的價值網絡。
最後，推動轉型是企業在數字化時代的最佳選擇。有句話說“變革當趁好時光”，所以，企業不要等到日子不好過了，才想起應該轉型。
編輯| 嶽頂軍 馬藝璇
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