金融科技的爆發正在重構小微金融的業務模式，這一傳統的“世界性挑戰”由於數字技術的滲透，正在中國得到創新性解題方式。
在To B浪潮和金融機構數字化轉型的背景下，一些金融科技市場參與者建立起打通小微經營者和金融機構的平臺，並嘗試持續幫助金融機構提升能力短板。在這一發展路徑上，中國金融科技的一些頭部代表已經走出了一條富有價值的創新路線。
以在此方向上深耕十年的飛貸金融科技為例，其從小微金融服務公司到向銀行、保險、信託、第三方支付等金融機構輸出綜合能力的技術服務商，歷經幾次轉型迭代，順應了移動技術、數字技術的發展趨勢，也洞察到了服務對象的深層次需求，通過觸達C端的運營能力加之不斷迭代的技術優勢，實現了與金融機構“雙贏”的變現模式。
近期，《中國經營報》攜專家團隊走進飛貸金融科技，對公司發展歷程、業務模式、技術突破以及風控特點等進行深入考察。飛貸金融科技為什麼在十年前就選擇了小微服務這個領域，其在發展如日中天時為什麼選擇自我顛覆，砍掉龐大線下團隊；與BATJ相比，其技術突圍的路徑創新又體現在哪裡？
中國經濟改革研究基金會理事孔涇源在參加調研時表示，飛貸金融科技式創新的價值在於利用其技術和模式優勢，突破了傳統金融機構的體制機制限制以及行業壟斷，一方面以更靈活的市場化利率提供長尾普惠服務，另一方面以科技為核心引擎優化了行業分工和資源配置效率。
蓄能——數字技術推動業務迭代
自上個十年末世界性金融危機以來，國內傳統金融行業的服務痛點越發清晰：非金融企業中國企槓桿依賴尤為嚴重；普惠性服務能力不足，對民營小微企業的企業和創新行業的支持有限，小微企業的融資難問題突出而緊迫。而新一代互聯網技術推動電子商務、互聯網業與金融業三業融合，正在悄然改變金融生態環境。
這也構成飛貸金融科技發展初期的市場背景。2010年，在看準小微金融市場創新空間後，飛貸金融科技推出信貸工廠，將行業內普遍需要3天才能完成的業務流程縮短至1天，建立了新的行業標準。一年後，其開始突破自營模式，實現與銀行合作，幫助銀行觸達更多小微經營者，以解決這一群體的融資難問題。
事實上，這一階段正是以網絡借貸為代表的業務模式風起雲湧之時，面對不斷湧現的“淘金”機會，飛貸金融科技選擇了當時並不“主流”的與銀行合作的模式，並始終沒有過戰略搖擺。
早在2014年，飛貸金融科技總裁曾旭暉在接受媒體採訪時就曾表示：“中國微金融行業的冬天已經降臨。我們不知道在這個冬天這些微金融機構有多少會無法渡過難關，但我們大膽預測：行業將重新洗牌。”
在放款規模持續攀升的同時，飛貸金融科技一度在25個省市達到了38個分公司，高峰期有3000人團隊，其中三分之二以上是線下銷售人員。意識到這種依靠線下外延式擴展的重運營模式難以持續後，飛貸金融科技從2013年下半年堅決“揮刀”——只保留約200人的線下銷售團隊，轉而兼職代理人模式。
值得注意的是，在這一階段，作為資產端，飛貸金融科技的轉型方式顯現出比較鮮明的數字技術驅動特點。通過一系列技術改造，在線下銷售團隊大幅縮水的同時，不僅內部作業流程達到移動化運營，包括獲客、線下服務及風險控制的全部業務流程實現了線上化。
到2015年推出飛貸APP時，其不僅可以實現業務流程全線上系統自動化處理，並通過APP直接觸達用戶，大幅提升了服務效率。而“3分鐘4步驟”“隨時隨地、隨借隨還”的產品體驗背後，依靠的是數據廣覆蓋、反欺詐技術、量化風控模型等能力的快速迭代。
值得注意的是，飛貸金融科技的迭代在於始終沒有將追求利潤最大化作為唯一KPI，而是將重心聚焦在技術研發和科技進化。據飛貸金融科技聯合創始人、副總裁孟慶豐透露：迄今為止，飛貸金融科技在技術方面各種投入的金額高達幾十億元。在人員減少一大半的情況下，服務能力提升了幾十倍。“通過效率提升帶來的利潤增長點，我們一部分用於科技研發上，一部分的盈利實際上就是回饋給客戶，持續塑造了口碑。”
據飛貸金融科技官方數據顯示，在與金融機構合作方面，公司通過和銀行、信託合作，已累計發放信貸資產規模超400億元。
在飛貸金融科技聯合創始人卜凡德看來，金融科技公司根據基因定位各有不同：資源型公司基於既有的生態，擁有獲客流量或外部大數據。他們向提供客戶引流或外部大數據；技術型公司通常在某一金融應用場景中擁有獨到的技術；技術應用型公司則將資源和科技進行集成，發展到直接提供給銀行一整套稍加定製化改造，直接可以進行生產的金融科技應用體系。
“我認為飛貸金融科技就屬於技術應用型公司。” 在孔涇源看來，飛貸金融科技不依賴於特定資源或單一技術，而是依靠不斷迭代的能力，自力更生。這種能力的積累在於其始終沒有將追求利潤最大化作為唯一KPI，而是將重心聚焦在技術研發和科技進化。其轉型過程比較典型地體現了科技對金融服務方式和質量的創新價值。
在他看來，這種飛貸金融科技式創新的價值在於利用其技術和模式優勢，突破了傳統金融機構的體制機制限制，一方面以更靈活的市場化利率提供長尾普惠服務，另一方面以科技為核心引擎優化了行業分工和資源配置效率。
賦能——To B風口下的模式跨越
2017年，飛貸金融科技在業務模式上再次進行重大變革，戰略上逐步由To C向To B轉移，定位於移動信貸整體技術輸出。不同於此前迭代中更多通過技術優化資金資產的連接效率，此次轉型涉及到企業盈利模式和收入方式上的根本性變化。
如果細究此輪變革深層原因，其中不僅有對監管趨勢的清醒判斷，更有對其服務對象需求的敏銳洞察以及對自身核心能力的正確認識。
2017年年底以來，141號文對銀行明確提出禁止核心風控外包以及鼓勵“去兜底”的監管方向，對行業業務模式產生巨大影響。與此同時，眾多中小銀行自身的數字化轉型意識漸濃，對零售信貸能力提升的訴求變得強烈，但苦於能力不足。
卜凡德認為，“這就給金融科技公司帶來了機會，比如飛貸金融科技的線上零售信貸能力上經過了十年時間和數百億資產的實踐驗證，當自身能力達到一定水準後，就可以嘗試幫助金融機構提升風控、大數據、底層科技等多種能力。”
據卜凡德介紹，不同於其他單一或若干模塊輸出的企業，飛貸金融科技輸出的不是一套簡單系統，而是完整的移動互聯網信貸體系，涵蓋了包括產品、科技、風控、大數據、品牌營銷、運營等三個平臺六大服務，共計九個模塊方面的核心能力。“由於飛貸金融科技本身作為技術應用型金融科技公司，體系具備強開放性和普適性，不需要依賴特定資源，因此可通過完全市場化方式進行營銷獲客，實現業務規模的大幅增長。”
值得注意的是，在向銀行等金融機構輸出能力的過程中，與傳統To B服務賣系統不同，飛貸金融科技會作為“陪練”，提供包括數據、方案、各種建議的輸出等方面的支持，在合作中將科技、風控、大數據等相關技術完成能力轉移。
據孟慶豐透露，在輸出方式上，一種方式是隻向銀行提供技術，銀行自己去開放市場獨立獲客，或者對自己的已有客戶進行深度挖掘和價值提升。另一種方式是提供導流+技術。“初期銀行缺乏客戶時幫銀行獲客，或者將自有客戶導流給銀行，然後再逐漸向銀行輸出技術。”
To B轉身的變化也體現在企業發展模式科技化，在2017年決定To B轉型後，飛貸內部的人員結構發生變化，將大數據、風控和科技人員提升至60%，並仍在持續擴招科技人才隊伍。
在中國人民大學金融科技研究所高級研究員楊望看來，飛貸金融科技通過三平臺、六服務的模式在以小微金融為主要改造內容的金融科技領域具有代表性和標杆意義。值得關注的是，其十年時間均在專注做好一件事情。“幾次轉型和多元化發展，從傳統線下模式到全線上運營再到科技輸出，其多元化並沒有泛泛發展，而是依託業務主航道去打造核心能力，這在變化和誘惑密集的金融科技行業可謂難得。”
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