興業銀行行長陶以平日前接受21世紀經濟報道記者專訪，詳解了“五輪驅動”的興業路徑：圍繞“商行+投行”戰略佈局，結合自身秉賦，著力打造具有自身特色的金融供給模式，逐步構建起金融業務鏈中“研究、風控、產品、銷售”四大關鍵環節的能力體系和金融科技賦能體系，深化金融供給側結構性改革。
站在銀行管理者角度，陶以平認為商業銀行應根據實體經濟需求變化，從供給側入手，持續提升專業能力和服務效率，通過打造高質量金融，服務經濟高質量發展做到“三優兩升”：
“三優”即著力優化客戶結構，加大民營和小微企業金融支持力度；優化融資結構，深度參與多層次資本市場，提升直接融資比例；優化產品結構，不斷完善多層次、廣覆蓋、差異化的產品服務體系。“兩升”即著力提升金融供給效率，縮短金融鏈條，加快金融科技對傳統金融產品與服務的改造提升；提升開放水平，穩步推進國際化，積極參與國際競爭，增強服務能力和國際競爭力。
興業銀行行長陶以平。資料圖
“多快好省”破解金融供需矛盾
《21世紀》：2017年你就提出過，商業銀行要圍繞實體經濟需求進行自身供給側改革，並將金融供需矛盾概括為實體經濟“多快好省”需求和金融服務供給相對不足。興業銀行如何做到“多快好省”服務實體經濟？
陶以平：基於對經濟金融大勢的洞察，我們較早提出要加快銀行自身供給側改革，通過自身供給側改革形成的強大動能，對標高質量發展金融需求，堅持“三沉”、“三分”、“三升”、“三降”，增加優質供給，擴大有效供給，2018年我行各項貸款較年初增加5034億元，增長20.71%，遠快於資產增速，增量、增幅居同類型銀行之首。
“三沉”即沉下心、沉下身、沉下力，加大民營和小微企業金融供給。2018年我行普惠型小微企業貸款、民營企業貸款同比分別增長61.40%、23.39%，今年一季度繼續同比增長60.79%、22.94%。
“三分”即區分企業大中小不同規模類型和所處不同生命週期階段的金融需求特點和痛點，結合自身優勢，實現金融產品的精準匹配。
“三升”即發揮自身綜合經營和投行領域競爭優勢，提升直接融資比例；融合提供一站式綜合金融服務方案，推進開放銀行和金融服務生態建設，提升服務水平；運用現代金融科技手段，提升服務效率。
“三降”即持續降低企業融資成本；以“商行+投行”為抓手為企業提供股權融資服務，降低企業槓桿水平；參與民營企業紓困基金，支持債委會發揮作用，推進市場化債轉股，有序防化風險。
《21世紀》：從2016年以來，興業銀行在資產負債結構上進行了主動調整，是否達到了金融供給側結構性改革的要求？
陶以平：我行從2016年四季度開始主動重構資產負債表，經過近兩年的努力，資產負債表優化成效顯著，突出表現為 “兩個9000”、“兩個6000”和“兩個9.5”。
過去兩年全行新增貸款近9000億元，非標資產減少9000多億元；新增客戶存款約6000億元，地方債等標準化投資增加近6000億元；2018年末貸款佔總資產比例為43.7%，較2016年末提高9.5個百分點，同業負債佔比為24.9%，較2016年末下降9.5個百分點。
資產負債結構更加突出表內貸款和標準化資產構建，重點支持傳統產業升級、戰略新興產業和薄弱短板領域，主動壓縮基於同業信用的短期投資業務，降低同業存款依賴，與金融供給側結構性改革的方向和要求一致，也促進了自身高質量發展。
未來在資產端，將繼續加大對民營企業、小微企業的信貸支持，優先滿足零售信貸、綠色金融、供應鏈金融等領域融資需求。在負債端，加大核心存款尤其是結算性存款拓展，推進金融債、二級資本債和永續債等發行，為支持實體提供穩定充足的資金保證。
“五輪驅動”供給側改革路徑圖
《21世紀》：金融供給存在的結構性問題，很大程度上與銀企信息不對稱、對實體經濟需求研究瞭解不夠有關，興業銀行是如何改善信息不對稱，提高供給與需求匹配度的？
陶以平：我常說，融資難，信息對稱就不難；融資貴，真講信用就不貴。優化金融供給，首先要消除銀企信息不對稱、風險與定價偏離的狀況，有效突破實體經濟“融資難”與銀行“資產荒”並存悖論，提高金融供給與需求的匹配度。
這有賴於專業研究的“導航”，興業成立了業內首家公司化研究機構——興業研究公司，建立起研究與業務發展融合互動的市場化運作機制，無論戰略佈局、經營決策還是產品創設、項目評審等，研究先行都日益成為例行機制。
比如，在信用評價方面，興業研究建立起了市場唯一的買方視角的信用產品體系，包括新債定價、跟蹤覆蓋、組合管理等，覆蓋人民幣債券市場近5000家發債主體的評分，並將行業研究與信用研究緊密結合，發佈全市場首個民營企業信用債指數、興業綠色景氣指數等，這都有助於我們優化供給。2018年信用債投資同比增長超過200%。
《21世紀》：深化金融供給側結構性改革必須平衡好穩增長和防風險的關係，興業銀行今年一季度淨利潤重回兩位數增長的同時，資產質量依然保持優良水平，有何經驗？
陶以平：首先，風險管理體系改革持續深化。我行建立了前、中、後臺職責分工明晰、相互制約促進的三道風險防線，已成為國內風險管理機構最多、風控人員佔比最高、專業分工最細的一家商業銀行。
其次，打造強大風險中臺。實行風險內嵌矩陣式管理，分別在業務條線及子公司設立專業風控平臺，與業務平行作業；在傳統業務信貸決策和評審機制基礎上，建立新興業務投資決策和評審機制；表內外風險管理並重，不僅強化表內風險管理，還建立相對獨立的表外風險管理體系；建立特殊資產經營體系，設立公司化特殊資產處置平臺，提升風險經營水平；在分行設立盡調中心，將部分中臺職責和風控關口前移。
再就是持續強化專業能力建設。建立專業審批官考核機制、風控專業化人才梯隊，常年開展合規內控提升活動，建立容錯糾錯問責制度體系。
《21世紀》：興業銀行已成為以銀行為主體的綜合金融服務集團，近期又獲准籌建理財子公司，多個板塊如何協同發力，形成與實體經濟多樣化融資需求相適應的產品服務體系？
陶以平：作為國內牌照最全、功能最多的銀行集團之一，我行目前已擁有9大類業務牌照，最近又獲准籌建理財子公司，如何將“一手好牌”打成服務實體經濟的“一個好局”，建立與之有效匹配的金融產品服務體系？
近年來我行持續加強“整體銀行”建設，將多牌照資源轉化為綜合服務優勢，目前已建立與實體經濟多樣化、個性化融資需求相適應的，涵蓋風險投資、銀行信貸、債券市場、資本市場、信託市場、租賃市場、期貨市場等全方位、多層次、廣覆蓋、差異化的產品服務體系，形成了鮮明的特色和競爭優勢。
一是堅持雙輪驅動，一方面積極推進“商行+投行”戰略，整合金融市場各項功能提升服務實體質效，從銀行單兵作戰轉變為集團軍作戰，另一方面推動旗下各公司立足所在行業特點，增強專業能力，提升市場影響力。
二是堅持能力聚焦，推動旗下公司圍繞集團發展戰略打造核心優勢，形成差異化的業務結構和經營模式。
三是堅持機制配套，形成協同聯動的制度化驅動力量，打破“公司牆”“部門牆”。推進財務管理、信息科技、行政辦公等支持保障資源集中共享，形成規模效應，以集約經營增加公司效益，同時有效降低客戶成本。
《21世紀》：深化金融供給側改革，暢通供給渠道必不可少。興業銀行如何實現產品服務供給與企業、居民金融需求的精準對接？
陶以平：金融產品服務的供給，最終要通過銷售來觸達。我行堅持線上線下相結合，母子公司相結合，債券、貨幣、資本、外匯等金融市場相結合，對公零售相結合，自銷代銷相結合，存貸、財富、結算產品相結合，境內境外相結合的“大銷售”思路，廣拓銷售渠道。
去年全集團累計銷售非存貸類金融產品超過6萬億元，其中向零售客戶銷售的優質財富管理產品超過5萬億元，滿足居民財富保值增值需求；非金融企業債務融資工具以4804.5億元規模和657只數量雙雙居市場首位，為企業拓寬了融資渠道，降低了融資成本。
《21世紀》：幾乎所有銀行年報都把金融科技放在顯要位置，興業銀行金融科技怎麼定位，如何賦能優化金融供給模式和效率？
陶以平：長期以來，我行金融科技發展既順應潮流，與時俱進，也堅持走適合自身實際的特色之路，努力在最擅長的金融領域將信息科技運用得最好，實現金融科技對金融供給的引領與賦能。
以改革激發動能。成立國內首家銀行系金融科技公司，建立了類似科技企業的體制機制。將母行科技部門IT運營、研發機構從成本中心轉為利潤中心考評，推動科技內嵌等管理機制優化，實現科技從支持保障向創新引領轉變。
以輸出賦能行業。全面升級銀銀平臺科技輸出產品和服務，成為國內最大的金融雲服務提供商，目前簽約金融客戶360家，包括民營銀行、租賃公司、財務公司等各類金融機構，更加有力服務多層次、廣覆蓋、差異化金融體系建設。
以開放“連接一切”。推進“由B到C，以點帶面”的開放銀行建設，提供涵蓋賬戶、支付、理財、安全、社交、感知等領域的API服務81項，打造更加豐富的金融應用場景和生態體系。
以AI提升效率。加快流程機器人開發與應用，已先後在現金貸、分期業務、客戶營銷等多個領域落地，並向20家金融同業輸出了超過200個機器人，成為國內最大的流程機器人提供商之一。
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