Brandless以獨特的理念和商業模式，在快消品行業獨樹一幟，成為一隻“異類”，卻贏得了大量忠實用戶的擁躉。

文 範鵬

快消品領域可謂是品牌雲集，既有百年曆史的寶潔、聯合利華、雀巢、瑪氏等國際巨頭，又有新崛起的珀萊雅、統一、三隻松鼠等等。這個時代，不僅信息爆炸，產品也多得爆炸。為了殺出重圍，“打造品牌”成了一門顯學：為產品創造催淚的故事，全媒體鋪天蓋地的廣告等等。“包裝”取代了產品規格，成了多數品牌差異化的關鍵，讓廠商可以向消費者賺取更高的品牌溢價。

然而，一家美國的快消品企業取名“Brandless(無品牌)”，通過去品牌化，消除LOGO，贏得了消費者和資本方的青睞。成立僅1年，就獲得了孫正義的軟銀集團2.4億美元的C輪融資，成為當年硅谷最火的創業公司，估值接近5億美金。

快消品界的“紫牛”

Brandless以獨特的理念和商業模式，在快消品行業獨樹一幟，成為一隻“異類”，卻贏得了大量忠實的擁躉。

全部商品售價3美金，將物美價廉做到極致

Brandless每件產品售價3美元，並且價格比同類產品低40%，但低價並不是意味著低品質，相反，它非常注重產品的質量要求，每件產品都會進行嚴格的測試、調整和反覆試驗，確保其質量達到最高要求。比如，在食物方面，強調非轉基因、有機；在家居用品方面，非常注重環保（可降解），並通過了 EPA（美國環境保護局）環保認證；在文具方面，主張健康的訴求，並通過了FSC（森林管理委員會）的健康認證。它們認為，不論到什麼時候，保障產品質量都是必備條件，否則用戶買過一次後就不想來第二次，復購率肯定上不來。Brandless項目於2017年7月11日正式啟動，網站第一週試運營的時候，就向美國的48個州發出訂單。運營的第二個月，業務重複訂單達到兩位數，復購率相當不錯。

有機，往往跟“昂貴”劃上等號，在美國，被Amazon收購的有機超市Whole Foods更是個中代表。然而，養生、食品安全如今有更多需求，其實很多人想購買有機食品，只是苦於沒有錢。如何讓更多人享受到有機食品、卻不用花大錢，成了最大的難題。物美和價廉通常是無法兼得的魚和熊掌，在它這裡卻成為了現實。

價格優勢主要源於產品都是極簡主義的去品牌化，在美國，不貼品牌的產品可以省去一筆不菲的“品牌稅”（Brand Tax）。然而，貴的東西就一定是好的東西嗎？事實上，很多時候，消費者都是在為品牌的溢價買單。一個普通的回形針0.5元，但如果是蒂芙尼出品的就可以賣到了1萬元；幾塊錢的毛線球，貼上蒂芙尼的標籤就可以賣到87,000元。Brandless通過調研發現大品牌公司為品牌宣傳和銷售渠道所付的費用佔到了產品價格的40%，而在美容美妝行業更是佔到320%，這些成本最終都轉嫁給了消費者。定倍率是商品的零售價格除以成本價的那個倍數，100塊成本的東西，賣500塊，定倍率就是5倍。鞋服行業一般是5-10倍，化妝品行業一般是20-50倍，Brandless讓商品的“定倍率”變得非常低，完全返利給消費者。

所以有人說：Brandless=無印良品的品質+拼多多的價格！

全自營的商品結構，少得不能再少的SKU

Brandless並沒有在全球甄選品牌，而是自產自銷，商品全都是自有商品，加上極簡包裝以及跳過經銷環節，直接面向顧客等方法，極大的降低了成本。雖然其成本的壓縮限制了SKU的豐富性，但反過來，極少的SKU數目也大大減少了生產成本。筆者將其平臺所有商品進行統計、整理和翻譯，合計只有365種商品，比一家小型便利店的商品品類還要少的多。

收取會員費，實行黏住顧客的會員制

作為一個新平臺，一般都是通過補貼來吸引流量，Brandless卻反其道而行之，一開始就推行會員制，收取會員費。為了增加顧客黏性和復購率，推出了自己的會員體系“B.More”，用戶需繳納36美元年費，就可以享受所有訂單免費送貨的服務。每項產品只有3美元，但運費就高達5美元。如果要免運費，則需要買到39美元以上；如果不想付出高昂運費，可以成為會員，繳納一年36美元的會費。這樣一來，要麼多買，要麼成為會員，無論消費者選哪個，都能提高獲利率。與好市多（Costco）顧客每年必須預交會員費才能享受特價產品不同，在Brandless任何人都可以買到超低價產品，公司主要還是靠產品來盈利。

除此之外，每季都會給消費者寄送“省錢報告書”，上面列有在平臺上購買的產品價格與在其他零售商的價格比較，清楚明白幫消費者計算，在這裡消費究竟省了多少錢，讓所有消費者知道“選擇他們，你還可以省到更多”。

即使在如此低價薄利的情況下，Brandless還與美國慈善組織Feeding America合作，每成交一筆訂單就會為有需要的人提供一頓飯，如果是“B.More”會員的訂單，一次將捐贈兩頓飯。公司還因捐贈了25萬頓食物給Feeding America而獲得NewCoHonors的年度最佳新公司獎。可見，從一開始，它就以一家大公司的姿態，面對消費者，並承擔社會責任。它把“以平實的價格為更多人提供質量更好的產品”作為公司的目標，追求的不僅僅是建立一個社區，讓人們能夠找到自己負擔得起並符合他們價值觀的日常用品，更是以人為本，用自己的實際行動，引導一種全新的現代消費方式。

極簡主義的新零售模式

Brandless敢賣3美元，主要得益於四點：砍掉“品牌稅”，藉助大數據選出用戶最常買的產品，將簡化包裝的錢用在提升產品質量上，通過運費和會員費獲得額外收益。抽絲剝繭地深入分析，它是奉行一種極簡主義的理念，打造了一種獨特的新零售商業模式。

極簡的SKU

商品只有四大類，365種日用商品，有的品類甚至只有一種SKU，就連業內出了名的極簡主義——無印良品也有7,000多個SKU，而Brandless不及前者的二十分之一。SKU雖然少，但涵蓋了大部分快消種類。比如食品類有罐裝食品、醬料和各色零食，還專門根據健康飲食潮流劃分了有機品類。家居用品有開瓶器、量杯和刀具，清潔用品包括萬能洗滌劑和肥皂，以及健康和美容系列，涵蓋了牙膏、漱口水、沐浴露、洗手液等日用品。這家網站只銷售一種牙膏、托盤或者廁紙，當然，這是藉助大數據分析，找出日常生活中消費者最常買的產品，挑選出最佳的配方和產品。在SKU管理方面，Brandless取經了Costco的精簡SKU，同作為低價商超，Walmart的SKU數量大約為10萬，而Costco的SKU只有4，000多個，其銷量遠超擁有大量SKU的其他零售商，坪效比是沃爾瑪的2倍，庫存週轉天數只有31天，庫存週轉率是沃爾瑪的1.5倍。低SKU也使得Costco可以依靠採購規模來把每個SKU的價格壓到最低，同時也能保證產品的質量，更好地控制供應鏈。

極簡的設計

商品LOGO留白、去掉過度包裝，讓產品自己說話。留白，是為了凸顯消費者真正在意的產品成分。節省消費者時間、營造彼此間的信任，也放下品牌一廂情願的宣傳，還給消費者真正在意的“錢”和“時間”。商品標籤只寫了產品名稱、重點成分提示( 如：有機、無麩質、素食、非基因改造食品)，就連產品配料也是在高標準下能減則減。產品原料不能馬虎，必須高標準，但配料能加2種，就絕不加3種。比如有機花生醬中就只有2種原料：花生和鹽，因為沒有油，這可能導致花生醬看起來“分層很明顯”，但也保證了最傳統的味道，受到一批消費者的歡迎，同時也節省了成本。自定義的極簡風包裝，同時跳過經銷商的環節，直接觸達顧客，極大的壓縮了交易成本。

極簡的定價

Brandless每件產品售價3美元，不論是小物件，還是有機食品、洗面奶等，不管是廁紙、指甲鉗、化妝水還是花生醬，通通只要3美元。統一的定價讓消費者在瀏覽時可以迅速做出決策，提高交易效率，同時，也更容易產生連帶購買，提升連帶率，進而提升客單價。三元店並不是只值三美元的產品，但是簡單的定價模式使得這類商店不存在價格比較，有利於消費者更快做出購買決策。成功的案例有日本的百元店“大創DAISO”，目前大創的門店遍佈全球，已達3,000多家，年銷售達到300億元。

極簡的供應鏈

F2C（Factory to customer）的供應鏈模式，工廠直接到消費者，去除掉所有中間商環節。所售的商品由美國的數十家供應商獨家生產加工，徹底實現了商品由工廠直達用戶手中，消除中間的所有流通成本。Brandless希望通過自己的做法，可以重塑消費者與商家之間的關係——直接、誠實、透明和民主。在它看來，傳統的批發商合作的模式早已過時，應該在供貨商和消費者之間建立直接聯繫。在此基礎上，每個品類控制只有一種產品，就可以通過大量進貨壓低產品價格，確保即便在低售價的狀況下，依然能維持良好毛利率。傳統的模式，消費者購買商品的價格刨除硬性成本，還包括分銷成本、批發零售加價、貨架庫存、磨損費用、廣告營銷費用和零售商店內營銷成本等等，這些都是消費者為零售品牌支付的隱形額外成本，極簡的供應鏈將這些統統砍掉，迴歸商品本質。

誰是中國的BRANDLESS?

很多人將Brandless比作是美版的拼多多，然而兩家公司卻有本質的區別，前者是垂直電商，後者是電商平臺。在中國和Brandless類似的不是拼多多，而是網易嚴選。和它相比，網易嚴選的產品也是沒有品牌，因此是自有品牌。當然這個品牌可能還不是很強，所以製造商經常被提起，例如網易嚴選的睡衣是由Amarni製造商供貨、牛仔褲是由CK製造商供貨等等。另外，網易嚴選的品類涵蓋了衣、食、住、行各個方面，每個類目下也有至少十幾個選項可供消費者選擇。這個很可能是由於中國市場的偏好。中國的消費者可能不像美國的那麼成熟，容易被品類的繁多而吸引。這也是為什麼同樣是尿不溼，幫寶適（Pampers）在國外就幾個尺寸，到了中國就搞出一堆花樣來。

其實， 在國內近年來早已崛起了不少類Brandless模式，像名創優品、網易嚴選、必要商城、小米有品、淘寶心選等等，而且都取得了不斐的成績。網易嚴選成立不到兩年內，突破一百億的銷售額。“中國版的無印良品”只用了兩年就趕超了“無印良品中國”。必要商城正式上線一年內，實現月活躍用戶超50萬，銷售額突破1億元。名創優品三年開店內成立近2,000家，銷售額達100億。然而，相比而言，在商業模式上，卻都沒有Brandless的這麼極致。

首先，網易嚴選不夠“嚴”。網易嚴選從極致單品“一條毛巾”，到涵蓋了居家、餐廚、服裝、洗護、飲食等品類的9,000多個SKU，雖然質量還可靠，但是早已不是精品，也不再是嚴選了。

其次，名創優品不夠“優”。商品聚焦於化妝品、小飾品、零食、生活用具等小百貨，價格集中於10元-20元之間，店面和設計有所提升。走的是日系風格，但是不夠精緻，質量比起無印良品來還是有較大差距，被戲稱為“升級義烏2元店”。

第三，必要和小米不夠“必”。必要以眼鏡為爆品，輔以服裝、廚具、家居等較為耐用商品；小米之家以電子產品和小家電為主。消費頻次不高，單客挖掘潛力不夠到位。

因此，在國內市場，優質、低價、高頻、極簡的商品還存在市場空間。相比而言，Brandless模式有更加精選的SKU和商品品類，更加簡單極致的產品設計和定價，持續聚客能力更強的高頻商品，類Brandless模式在中國還有巨大切入的機會。

Brandless的模式也沒有那麼邪乎，祕訣在於毛利率。即便售價低，只要毛利率高，依然是一門好生意，它做的正是這種生意。新時代的品牌，也不一定要走花俏的包裝，反而更能與消費者共鳴。當實體賣場紛紛一間間關門的時候，新時代的實體消費，不再只是單純的交易行為，而是與社群互動、塑造消費者忠誠度的地方。融合著這兩股新思維，Brandless從線上出發，打出百元有機超市的名號，代表著極簡主義新零售勢力的崛起。它身上有很多成功企業的縮影，其實是“Costco+迪卡儂/ALDI+一元店”的組合。

來源：《孕嬰童微報》2019年3-4月刊

作者：範鵬