2001年，當傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）寫下亞馬遜電商2000財年報的致股東信時，是這樣開篇的：“哎喲！過去的一年對於資本市場中的很多公司來說是非常殘酷的一年，對Amazon.com的股東來說更是如此。當我在寫下這段話的時候，亞馬遜股票較一年前下跌了80%。”Bezos援引了著名投資人Benjamin Graham的話：股市在短期是“投票”機器，長期是價值衡量機器。顯然，2000年對於很多互聯網公司來說，是被“投票”的一年，其中也包括Amazon.com。

2018年3月6日，福布斯2018富豪榜發佈，Bezos以1120億美元的身價首登首富之位；2019年3月，福布斯2019富豪榜發佈，Bezos再次蟬聯榜首，身家淨值比2018年提高190億美元，增至1310億美元。曾經很長一段時間，世界首富都由比爾·蓋茨蟬聯。亞馬遜公司的股票由2009年約80美元爆漲至2018年接近2000美元，9年增長了25倍；而在2001年亞馬遜股價最低時，曾低於10美元以下。如果在2001年亞馬遜股票最低時入手，那麼到2018年就增長了200倍。

作為全球電商與公有云的“世界首富”，Bezos以特立獨行的風格開創了人類歷史上的新篇章，為當代的數字化轉型提供了電商與公有云這兩大工具性平臺，可以說Bezos和亞馬遜是當代數字化轉型的肇始者、最早成功的數字化轉型者以及最先受益於數字經濟的企業。在Bezos和亞馬遜的表率和影響下，中國的阿里也最先在中國走上了電商與公有云兩翼齊飛的道路。而2019年的Bezos，則進一步在開拓外太空火箭運載以及互聯網衛星等前沿科技商用項目。

說到Bezos特立獨行的風格，就不得不提到每一年亞馬遜公司年報中的致投資者信，從1997年上市到2018年一共23份財年報，每一年Bezos的致投資者信都不像常規的致投資信那樣中規中矩，而是利用這個一年一次的機會對外闡述自己的理念。有一年，Bezos在致投資者信中向投資者灌輸每股自由現金流（Free Cash Flow Per Share）的重要性，甚至像教科書那樣舉一個假設的例子說明！是的，在2004財年報的致投資者信中，Bezos告訴投資者：營收作為一個財務指標固然重要，但自由現金流更重要，因為營收並不能轉換為現金流，而股票只代表未來現金流的現值，而不是未來營收的現值。

今天，由於有了不少以SaaS或IaaS公有云為代表的業務模式的財務模型，例如Salesforce.com，大家開始瞭解和接受自由現金流對於XaaS（X as a Service）這樣一種數字服務商業模式的價值和重要性，並且開始用於其股票的長期估值。但早在2004年，甚至AWS還沒有正式問世之前，Bezos就已經開始向業界宣講數字服務業務的財務模式，並在之後數年用亞馬遜電商和公有云業務驗證了自己的觀點。

不得不說，如果沒有Bezos，我們今天的數字化轉型可能還要遲到很多年，而2018世界首富Bezos也終於向世界證明，數字經濟將是下一波世界財富之源。

漫想與效率：兩大商業拓展思維工具

在2018財年報中，Bezos總結了亞馬遜這麼多年來成功的一個基本思維工具：漫想（Wandering）。很多時候，一個成熟的企業更加講究效率，其團隊往往能嫻熟的設計計劃並強力執行，最終達成商業目標。而相比之下，漫想就沒什麼效率可言了。漫想是效率的最終平衡方式，對於企業來說需要兩種思維工具同時啟用。因為，由直覺、好奇心、勇氣等所指引的漫想，最終能獲得新的發現，那種能為用戶帶來更大價值的回報。

2018年，亞馬遜的第三方商家的商品銷售達到了58%的份額，已經超過了亞馬遜自營的商品銷售份額。儘管亞馬遜自營的商品銷售從1999年的16億美元，增長到2018年的1170億美元；與此同時，亞馬遜的第三方商家銷售從1億美元猛增到1600億美元、年複合增長率達到52%，同期eBay的商品銷售從28億美元增長到950億美元、年複合增長率為20%。是的，亞馬遜不僅在自己的平臺上售賣自營商品，也為第三方商家提供同樣的平臺和工具以售賣他們的商品，甚至包括FBA亞馬遜物流以及Prime會員項目。

AWS亞馬遜雲是另一個亞馬遜團隊“漫想”的例子。眾所周知，AWS成功的關鍵在於聆聽用戶的聲音。為此，亞馬遜團隊花費了大量的時間和精力，傾聽開發者、軟件開發項目管理者、軟件運營管理員、CIO首席信息官、首席數字官、首席信息安全官等的聲音，並不斷把用戶反饋納入到AWS的產品研發中。但這仍然不夠，Bezos認為真正能夠帶來顯著變化的是那些用戶自己都還不知道的需求，例如AWS就是這樣一個例子。在亞馬遜發佈AWS的時候，並沒有用戶要求這項服務；是的，沒有一個用戶要求AWS這樣的IT服務。但結果是，世界已經準備好迎接類似AWS這樣的公有云服務而且需求巨大。2019年，AWS已經是一個300億美金年營收的業務而且增長迅速。

Amazon Go是另一個“漫想”的例子。今天，亞馬遜已經是世界上最大電商網站之一，但卻仍只佔全球零售業的一小部分，甚至只代表了不到10%的全球零售市場。在每一個國家，都有比當地亞馬遜更大型的當地零售商，這是因為99%的零售都是在線下發生的。很多年以來，亞馬遜都在思考如何拓展線下物理零售店。Amazon Go就是這樣一個場景下誕生的產物，通過大量運用人工智能技術，無人店Amazon Go讓消費者無需排隊結賬，而是直接走進Amazon Go、選擇想要的商品然後離開即可。截止2019年初，亞馬遜已經在芝加哥、舊金山、西雅圖等地投放了10個Amazon Go商店。

說到“漫想”，除了成功，就必然要面臨失敗。Bezos認為，當公司成長的時候，必須要擴大規模，其中也包括擴大失敗的規模。也只有失敗的規模足夠大，才足以發明可以顯著改變企業的新業務。而亞馬遜在發展的過程，也會進行與公司規模匹配的實驗，偶然導致數十億美元的失敗。而當失敗出現後，亞馬遜也會認真分析，從失敗中學習。Bezos認為，承擔大型風險而開發新業務，是對客戶和社會的服務之一。當然，對於股東而言，經常一個成功的“押注”所帶來的收益能夠抵消數個失敗的成本。

Fire手機就是一個失敗的“押注”，而Echo智能音箱卻是一個成功的“押注”。而Echo智能音箱的成功，大量借鑑了Fire手機的經驗教訓，加速了亞馬遜開發Echo智能音箱和Alexa智能語音助手的進程。而Echo智能音箱和Alexa智能語音助手的想法，還來自於亞馬遜多年對機器學習和雲計算的“漫想”。經過多年的開發，Echo於2014年面世，由Alexa機器學習支撐，並在AWS雲中交付。同樣，沒有用戶要求Echo音箱，而是亞馬遜自己的漫想。此外，用戶調研其實也沒什麼幫助。

如果回到2013年，去問一個用戶是否需要在廚房裡放置一個黑色、時時在線的圓柱形音箱，還能夠交談、問問題、打開電燈和播放音樂，最可能的答覆應該是“不需要”。而自第一代Echo音箱之後，截止2018年，消費者已經購買了超過1億個內置了Alexa的設備。開發者們為Alexa增加了超過8萬個技能，2018年消費者與Alexa的對話次數是2017年的數十億倍，2018年內置了Alexa的設備是2017年的兩倍。截止2019年初，有超過150種產品內置了Alexa，包括耳機、PC、汽車、智能家居設備等。

高標準：這是個哲學問題嗎？

2017年是亞馬遜上市20週年，在這一年的致投資者信中，Bezos探討了一個十分哲學的問題：高標準。眾所周知，亞馬遜是一家痴迷客戶（而不僅是以客戶為中心）的企業。那麼，亞馬遜是如何不斷滿足客戶快速變化的需求呢？特別是客戶日益水漲船高的高期待呢？Bezos認為其中亞馬遜做了很多工作，但高標準是一以貫之的祕訣。

而什麼又是高標準呢？Bezos認為，首先高標準是可以教導的，而不是內在天然就有的。例如，在籃球團隊中可以學到很多技能，但唯一無法教會的就是長的更高。一個人的身高是天生的，但打籃球的技巧是可以後天學習的。因此，高標準是可以教導和教會的，而不是要去招聘所謂具有高標準的人才。實際上，只要把一個人置身於高標準環境中，就自然能耳濡目染的自覺學習和實踐高標準。相反，如果把一個人放到低標準環境中，也很快就會降低自己的標準。

其次，高標準是放之四海而皆一樣呢，還是不同領域有不同的高標準？Bezos認為，不同的領域有著不同的高標準，一個領域的高標準並不能自動適配到其它領域。因此，必須要學習和了解不同領域的高標準。Bezos認為，必須時刻牢記這個道理，這能讓人在不同環境中保持謙虛。即使一個人已經在很多領域都瞭解和實踐了高標準，但仍然可能存在盲區。簡而言之，Bezos認為不能因為一個人某些領域達到了高標準就沾沾自喜或自滿。

那麼，如何獲得某個特定領域的高標準呢？Bezos認為有兩點，一是要有能力識別這一領域的好標準；其次是對獲得這樣的標準，要有切實的期望，也就是要花一定量的時間、精力和投入才能獲得該領域的高標準。怎麼理解？Bezos又不厭其煩地在致投資者信中舉例：一個朋友想要學習不靠牆的徒手倒立，她先是自己苦練了一番但卻不得其法，於是她就找了一個倒立的教練，而這個教練的第一個忠告就是不要期望通過兩三週的苦練就掌握徒手倒立，事實上大多數人都要經過6個月不間斷的每天練習才能掌握。如果認為自己只要兩週苦練就能掌握徒手倒立的人，通常的結果就是放棄。也就是說，掌握一個領域的高標準沒有訣竅，就是不斷的練習再練習。

再來，徒手倒立的高標準與寫一份6頁備忘錄的高標準一樣麼？當然不是，Bezos又不厭其煩地在致投資者信中舉例，亞馬遜並不盛行做PPT幻燈片，而是寫一種六頁的結構化備忘錄。即使是結構化的，不同的人寫出來的備忘錄有不同的質量。特別是那種極為清晰的備忘錄，通常可以帶來高質量的討論和會議。那麼，說到徒手倒立的高標準，是顯而易見的；但如何撰寫一份高標準的6頁備忘錄，就不能容易說清楚了。而那些寫不好高標準6頁備忘錄的人，通常有一個誤區就是認為這樣一份高標準6頁備忘錄可以在一兩天或者幾個小時就寫完，而實際上要達到高標準的6頁備忘錄，其寫作時間可能要長達一週或更長。

不過，也許有人又要說了，寫好一份高標準的6頁備忘錄，不是人人都能做到的。Bezos認為，當然如果要寫一份世界級的高標準6頁備忘錄，可能需要極高的寫作技能，但如果是一個團隊中的話，就不需要人人都具備高水平的寫作能力。換句話說，美式足球教練不一定要能夠投球，電影導演也不一定要能表演，但他們要能夠識別各自領域的高標準併為此設定切實合理的期限，而撰寫一份6頁備忘錄其實也是團隊合作的結果，團隊中需要有寫作能力的人，但並不是一定就必須是你。

而高標準的好處是什麼？Bezos說了，一個公司內部有很多“看不見”但又很關鍵的工作，而高標準的企業文化就能讓這些工作順暢進行。這些工作，主要是指那些無人監管和監督的工作，甚至包括高管自身。在一個高標準的企業文化環境中，工作本身就是回報，也這是所謂職業化的體現。

簡而言之，高標準是可以被教導的、不同領域有不同的高標準、要能夠識別一個領域的高標準，以及能夠為之設定清晰可行的教導範圍。高標準適用於所有層級工作的所有細節，從寫備忘錄到清洗床單這樣的工作，只有無處不在的高標準才能真正讓一個企業高效運行。

如何避免成為Day 2公司？

亞馬遜一直把1997年致投資者信附在歷年來的每一份年報致投資者信之後，以這樣每年一度的方式提醒自己和所有人，要保持Day 1公司心態。所謂Day 1公司心態，就是要像一家初創公司那樣，一直保持初心，不忘最開始出發的原因。而Day 2公司，則是指走向了成熟運營的流程化公司，特別是成立十年、二十年後的公司，這種階段的公司往往流程大於人、人人為了自己的利益而不願意創新或嘗試新的改變。

Day 2公司是很多公司走向衰敗的重要原因，因為Day 2公司往往業務停滯不前、人浮於事，這樣的結果就是痛苦的衰亡過程。Bezos認為，Days 2公司的衰敗往往發生在很長一段時間內，這就像溫水煮青蛙，可以要數十年才會真正“死亡”，但最終的“死亡”結果總是會到來。所以，如何持久保持Day 1公司活力，哪怕在亞馬遜這樣的超大型公司內部也依然保持活力，是Bezos一直在思考的問題，他給出了四個應對方向：對客戶痴迷、對“代理”的批判性思考、積極擁抱外部趨勢、高速的決策機制。

對客戶的痴迷。企業經常有多種制定戰略的方式，例如以競爭對手為中心、以產品為中心、以技術為中心、以商業模式為中心等，但在Bezos的眼裡，以客戶為中心是最有效的保護Day 1活力的方式。為什麼呢？客戶總是“美麗的、令人驚訝的”不滿意、不滿足，即便是客戶自己說自己很開心而同時公司的業務也很好的時候還是這樣的不滿意、不滿足。客戶經常在不自知的情況下，想要更多更好的事物和服務，而企業期望愉悅客戶的願望則驅動公司代替客戶去發明這些更好的事物和創造更好的服務。一個例子是：沒有客戶曾經要求亞馬遜創建Prime會員計劃，但Prime的出現確實證明了客戶想要這樣的服務。因此，要保持Day 1的狀態，就需要企業有耐心地試驗和實驗，接受失敗、播散“種子”、保護“幼苗”，而當看到客戶的喜悅時就加倍投入。一個痴迷客戶的企業文化，最好地創造了讓所有這一切都發生的條件。

抵制“代理”。什麼是“代理”呢，一個典型的例子就是流程。在典型的Day 2公司中，流程化、流程阻礙人的創造力和創造性、流程成為人浮於事的藉口等等，已經成常態。Bezos認為，好的流程可以幫助員工更好的服務客戶，但一旦失察就會成為阻礙公司活力的龐然大物——員工開始不再關注客戶，而是關注流程是否正確，經常可以聽到以流程正確而為失敗找藉口的例子。當問題發生的時候，初級管理者經常會說“我遵守了流程了啊”，而經驗豐富的管理者則以此為機會重新檢視和改進流程。“代理”的另一個例子就是市場研究和客戶調查可以成為客戶的“代理”，尤其是在進行發明和產品設計時相當危險。例如，調查的結果“55%的beta測試者表示對此功能表示滿意，比第一次調查中的47％有所提高”，這樣的調查結果其實很難解釋，並且可能會無意中誤導決策。Bezos認為，好的發明者和設計師深刻理解客戶，花費巨大的精力發展“直覺”，他們研究和理解許多來自客戶端的小而有趣的現象而不僅僅是調查中平均值，可以說他們與客戶和設計生活在一起。Bezos並不是反對Beta測試，但要首先理解客戶並具有願景，在此基礎上才能運用測試找到無人區或盲點。客戶體驗開始於內心、直覺、好奇、玩樂、勇氣、品味等，而任何客戶調查都不能提供這些。

企業文化是Bezos歷年年報中經常提到的話題。在2015財年報中，Bezos強調企業文化的持久與穩定特點，難以改變。當企業開始寫下自己的企業文化時，往往是發現已有的企業文化，而並不是真的發明企業文化。企業文化是公司的人和事經過長期積累的結果，包括成功與失敗。企業文化之所以長期不變，是因為人們自我選擇的結果。而亞馬遜企業文化的一大獨特之處，在於對待失敗的態度。Bezos不斷強調，亞馬遜公司是全球範圍內嘗試失敗最好的地方，失敗與創造是不可分的兩面，創造就需要試驗，而如果事先知道可行的話就不能算是試驗。很多大企業都有擁抱創新創造的想法，但卻不願意承受失敗的試驗，雖然失敗是成功的必經之路。在商業，可以失敗十次，但只要有一次百倍回報的嘗試，就可以了。創新創造回報的長尾效應，要求企業家們必須要大膽“下注”。成功回報於那些多次嘗試的企業家。

在亞馬遜成功發佈面對第三方商家的Marketplace之前的15年，亞馬遜曾經失敗的發佈了Auctions和zShop兩項試驗。但亞馬遜並沒有放棄，仍頑固的堅持這個願景。今天，Marketplace無疑十分成功。AWS亞馬遜雲是另一個大膽嘗試的例子，2015年的時候AWS已經是一個100億美金的業務了。從2015財年開始，亞馬遜財報中單獨列出AWS一項，從此對外披露AWS的財務數據。

擁抱外部趨勢就不用多說了，以前科技行業要快速擁抱外部趨勢，而現在隨著越來越多的傳統企業數字化，傳統企業也需要快速擁抱外部趨勢。

高速決策。Bezos認為，Day 2公司能夠做出高質量的決策，但這個過程往往過於緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，必須以某種方式進行高質量、高速度的決策。這對於初創企業來說相對容易，而對大型企業來說則極具挑戰性。速度對業務至關重要，高速決策的環境也讓工作更加有趣。如何實現高質量、高速決策，Bezos認為有如下幾點：首先，永遠不要使用一刀切的決策過程。很多決定都是可逆的“雙向門”，這些決定可以使用輕量化的流程。而大多數決策應該在具備約70％信息的前提下做出，如果等到具備90％的信息，那麼在大多數情況下就會導致緩慢的決策。另外，如果企業擅長修正錯誤，那麼犯錯誤的代價其實沒有那麼高，而放慢速度肯定導致昂貴的代價。第三，就是“儘管不同意但也會承諾”這句話將節省了大量時間，如果團隊對特定的方向有信念，即使沒有達成共識也可以讓有不同意見者一起“下賭注”，這是在沒有人能確切知道答案的前提下最快獲得“yes”的方式。對於老闆來說，“儘管不同意但也會承諾”是行之有效的方式，特別是當團隊已經帶來了“11個艾美獎、6個金球獎、3個奧斯卡獎”的前提下！第四，儘早識別真正的偏離方向的問題並立即升級問題，有時團隊有不同的目標和根本不同的觀點，彼此之間沒有達成一致和相互討論，開多少會也不能解決這種問題。如果不升級，默認爭議解決機制就會耗盡團隊的精力。例如，第三方賣家在亞馬遜平臺上與亞馬遜自己展開競爭，這就是一個很大的問題，許多亞馬遜人完全沒有與這個方向達成一致，而這項重大決策涉及的數百個小決策，都需要升級到高管團隊處理，否則就會延誤整個進程。

“我們可以擁有大公司的規模和能力，以及同時保持小公司的精神和核心。”這是Bezos的建議。

痴迷客戶

說到Bezos和亞馬遜的文化，“痴迷客戶”絕對可以排到第一位。Bezos本人多次強調，亞馬遜不是以客戶為中心，而是痴迷於客戶。什麼叫“痴迷客戶”？Bezos專門用2012財年報的致投資者信全文闡述了所謂“痴迷客戶”的做法。

亞馬遜2012財年報的致投資者信是相當奇特的行文方式，這封致投資者信主要都是從客戶角度的一個一個小事件和反饋：“謝謝你。每次當我看到Amazon首頁的白皮書時，我就知道我花的錢能買了比預想還要多的商品。我一開始是為了物流方便而加入了Prime會員，現在我還能買到電影、電視和書籍。你們不斷為Prime增加新的商品，卻不會增加更多費用。所以要感謝你們。”這是Bezos引用的一段用戶反饋，2012年的時候Prime服務中有1500萬種商品，是亞馬遜2005年發佈該服務時的15倍多。

又比如，亞馬遜不斷構建了自動化系統，一旦亞馬遜的客戶體驗不能或無法達到標準時，系統就會自動為客戶提供返還補助。一位業界觀察家就收到了來自亞馬遜的一封系統自動發出郵件：“我們注意到您在觀看從Amazon Video On Demand點播的影片《卡薩布蘭卡》時，體驗了不佳的視頻回放效果。對您帶來的不便，我們深表歉意，我們已經退回您的租金：2.99美元。期待下次再見到您。”這位觀察家深感驚訝，並就此寫了反饋“說到把客戶放在第一位，看亞馬遜是怎麼做的……”

Bezos不厭其煩地舉了又一個例子：當消費者從亞馬遜網站上預訂了某個商品，亞馬遜確保從下訂單之時到發貨當日結束，能夠為消費者提供最低價格。Bezos引用一個消費者的反饋：“我剛收到通知，因為預訂價格保護，我的信用卡中收到了5美元的返還……這是多麼偉大的做生意方式！感謝亞馬遜公平和誠實的交易。”實際上，很多消費者都太忙而根本不會注意到預訂之後商品價格的變化，而亞馬遜的政策是需要客戶聯繫亞馬遜並要求返還差價。而主動為消費者返還差價，對於亞馬遜來說其實是一個非常貴的做生意方式，但它同時也會讓客戶感到驚訝、高興以及獲得客戶的信任。

亞馬遜也有創作者和作家作為客戶。2012年，亞馬遜出版業務宣佈將開始向作者按月支付版權收入，最多60天的付款週期，而出版界的標準是一年兩次，而且這個標準已經實行了很長的時間。當亞馬遜訪問作者時，得到的反饋是不經常付款是一個主要不滿意項。實際上，沒有任何競爭性壓力要求低於半年的付款週期，但亞馬遜還是主動積極的這麼做了。Bezos說，雖然這麼做的壓力很大，但他很樂於在佛羅里達的海灘上看到更多的Kindle設備。當時Kindle已經出到5代了，每一代都有很多用戶，亞馬遜的策略是以成本價銷售高端設備，而當用戶使用設備時才會賺錢，也就是說不會在用戶購買設備時就賺用戶的錢。

當然，還有一個更明顯的例子，這就是AWS亞馬遜雲服務。截止2012年，AWS已經宣佈了159項新功能和服務，自推出以來7年已經降價1/27，增加了企業服務支持，並提供了創新工具讓客戶更高效。AWS Trusted Advisor監控客戶配置，將之與業界最佳實踐相比較，當出現可以改進的機會時就自動通知客戶，包括改進性能、提高安全性或節約成本。是的，AWS積極主動的告訴客戶，他們向亞馬遜支付了超過需要的成本。2012年報發佈前的90天，AWS客戶已經通過AWS Trusted Advisor節省了超過百萬美元的成本，而這項服務才剛剛開始。

Bezos對“痴迷客戶”的解釋是，要讓客戶說“Wow……”，而不僅僅是滿意。“Wow”，不斷驅動著亞馬遜的內部創新。儘管外界有評價認為亞馬遜作為一家公司來說對消費者和客戶過於慷慨大方，但Bezos認為以JIT（Just-in-time）即時方式對外點點滴滴交付亞馬遜的改進，這是一個還不夠“太聰明”一半的做法。Bezos從更長期來看對痴迷客戶的投資：這樣能夠獲得消費者和客戶的信任，從而能夠從客戶處源源不斷獲得業務，甚至在新業務領域也能得到客戶的支持。

而Bezos把2012年的致投資者信全部都獻給了“痴迷客戶”這個主題，本身就是對“痴迷客戶”的最好體現。

自由現金流的重要性

Bezos用了2004財報年致讀者信向外界傳遞了一個觀念：一個公司可能會在某種情況下，營收越增長越傷害股東價值！

為什麼不從一開始和最首要關注營收？Bezos試圖通過2004財報年致讀者信向業界闡述每股收入EPS和營收增長並不那麼重要。因為營收並不能直接轉換為現金流，而股票價值只反映了未來現金流的當前價值，而不是未來營收的當前價值。未來營收只是未來每股現金流的一部分，但不是僅有的重要部分。運營資本和資本性支出都同樣重要，以及未來每股稀釋也同樣重要。

Bezos在2004財報年致讀者信裡任性的舉了一個例子並試算了結果，不過Bezos舉的這個例子比較特殊：一個生產客運設備的企業，營收方式是收取客運費用。因為，這是一個以B2B製造為根本的業務，但對外營收卻是以B2C服務變現的方式。其特殊性在於，它既不是B2B商業模式，也不是B2C商業模式，而是B2B2C的商業模式，基本上就是今天的產業互聯網或者傳統B2B企業的數字化商業模型。

從財務模型分析的角度來看，Bezos試算的這家B2B2C企業，當業務增長越緩慢的時候，反而財務結果越健康。也就是從現金流的角度來說，當這家企業只有一臺生產設備的情況下，比有四臺生產設備的情況，反而要財務健康：在第一個四年結束時，只有一臺生產設備的場景中自由現金流與第一年持平，而有四臺生產設備的場景中第四年的自由現金流為鉅額負數。也就說，業務越擴張，自由現金流的健康越糟糕。

當然，現實中的B2B2C數字商業模式更為複雜，而亞馬遜恰好就是一個B2B2C的商業模式。Bezos解釋，Amazon.com的財務聚焦於每股自由現金流的長期增長。而Amazon.com的自由現金流是由運營利潤的增長以及有效管理運營資本和資本性支出而驅動的。而Amazon.com和運營利潤增長是聚焦於在所有方面和層面改進客戶體驗以增加銷售，以及維持一個精益的成本結構。Amazon.com系統性產生現金的運營週期，因為亞馬遜的庫存可以快速週轉，在支付供應商之前就能夠向客戶收取付款。而亞馬遜的低庫存週轉意味著能夠維護一個相對低水平的庫存投資，2004年的時候達到年銷售70億美金但庫存在年底只有4.8億美金。亞馬遜商業模式的資本效率體現在對固定資產的控制性投資，2004年底只有2.46億美金、相當於當年銷售的4%。2004年，亞馬遜的自由現金流增長38%達到4.77億美金，比上一年增長了1.31億美金。

Bezos從1997年第一個財年報開始，就堅持長期戰略。1997年Bezos致投資者信中就強調了對自由現金流的重視，這也讓Bezos一直堅持到2017年開始取代比爾·蓋茨而成為世界首富。

Day 1初心：1997年致投資者信

在其它年份的致投資者信中，Bezos不斷重複和反覆唸叨“痴迷客戶”“大膽押注”“勇於創新”等話題。而在每一年的年報中，Bezos還不厭其煩的把第一份致投資者信即1997年致投資者信作為附件印刷在每年的年報中。由此提醒所有的人，亞馬遜的初心是什麼。

在1997年致投資者信中，Bezos強調亞馬遜成功的根本是建立長期的股東價值，而股東價值是擴展和鞏固現有市場領先地位的直接結果。亞馬遜的市場領導地位越強，亞馬遜的經濟模型就越強。而市場領導地位可以直接轉化為更高的收入、更高的利潤、更快的資金速度，以及相應更高的投資回報。衡量亞馬遜市場領導地位的指標：客戶和收入的增長、客戶定期重複購買的程度以及品牌。為了基業長青，亞馬遜已經投資並將繼續積極投資來擴大客戶群、品牌和基礎設施。

在1997年致投資者信中，Bezos立了9條“軍規”或者說價值觀，以期待資本市場、市場與亞馬遜的價值觀能最終趨同：1）我們將“無情地”專注於客戶；2）我們的投資決策將基於長期市場領導地位的考慮，而不是短期的盈利考慮或短期華爾街的反應；3）我們將通過投資分析和項目評估來檢驗項目和投資的有效性，拋棄那些不能帶來可接受回報水平的項目，並加強那些最有效的投資，我們將繼續從成功和失敗中學習；4）一旦我們看到可獲得市場領導地位優勢的充分可能性，我們將採取大膽而非缺乏勇氣的投資決策。其中一些投資會得到回報，其它則不會，不管怎樣我們將學到寶貴的經驗。5）當被迫在優化我們的 GAAP 準則下財務表現和最大化未來現金流的現值之間做選擇，我們將選擇後者。6）在競爭壓力允許的情況下，當我們做出大膽的選擇時，將與您分享我們的戰略思維過程，這樣就可以評估我們是否在做理性的長期領導力投資。7）我們將努力把錢“花在刀刃上”並維護我們的精益文化。我們理解不斷強化成本意識的重要性，特別是當企業還在淨虧損的時候。8）我們的增長將在長期盈利能力和資本管理之間平衡。在現階段，我們選擇增長，因為我們認為規模對實現我們商業模式的潛力至關重要。9）我們將繼續專注於招聘和留住優秀人才，通過股票期權而非現金補償他們。我們知道，我們的成功將在很大程度上取決於吸引和留住可被激勵且目標一致的員工，每個人都將是公司的主人。

Bezos強調，雖然不能大膽地宣稱以上是“正確” 的投資理念，“但它是我們的，如果我們不清楚已經採取並將繼續採取的方法，那將是失職”。在1997年致投資者信中，Bezos不斷強調“痴迷客戶”這一點，並且使用了“頑固不化”這樣的詞彙以強調對客戶的“痴迷”程度。

2019年，亞馬遜的市值已經多次衝擊萬億美元，一度運行在萬億美元市值上方。雖然微軟也多次成為萬億美元市值公司，但微軟的第三任CEO作為一名職業經理人是無論如何也無法達到Bezos的個人財富水平。小比爾·蓋茨9歲的Bezos，用自己的創業向全球講述了一個在數字經濟時代成功的故事，這個故事仍在繼續。（文/寧川）