目前的建築業管理機構是適應設計與施工分離以及工程諮詢碎片化的需要建立起來的，比如勘察設計由設計處管理，施工由施工處管理，招標由招標處管理，監理由監理處管理，造價由造價處管理等。
未來工程建設組織方式的改革方向是從一元的設計-招標-施工的傳統模式轉移到多元的設計-招標-施工的傳統模式和設計施工總承包等模式並存，從多元的碎片化諮詢模式到一元的集成化諮詢模式轉移。未來的建築市場會出現設計-招標-施工建築市場、工程總承包市場和全過程諮詢市場（即集成諮詢市場）三足鼎立的局面。
適應工程組織方式改革的需要，現在的建築業管理機構必須進行改革，否則，就不可能完成工程建設組織方式變革的任務。具體思路是建立勘察設計處、施工管理處、工程總承包處與工程管理諮詢處的新的運行機制。理由如下：
一、勘察設計處
住建部的勘察設計業務管理在建築市場監管司，有的省份勘察設計業務管理還不在建築業管理部門，這不利於工程建設組織方式的變革，應該劃歸建築業管理部門。
工程總承包並沒有代替傳統模式，只是傳統模式不再是一枝獨秀，而進入傳統建築和工程總承包百花齊放時期，傳統模式仍有其存在的必要性和獨特優勢；另外勘察設計雖屬於諮詢業，但屬於技術諮詢，不同於造價、監理等管理諮詢，仍具有顯著區別，因此勘察設計業務仍需單獨部門管理。
二、施工管理處
同樣道理，在相當一段時期內，建築施工承包市場仍在建築市場佔有絕大比重，隨著工程總承包的持續推進，這一比重會逐漸下降，但仍有相當的份額，因此，施工業務仍需單獨部門管理。
三、工程總承包處
工程總承包市場是一個新興市場，並不是設計和施工的簡單相加，而是一個新的業務種類，有不同於勘察設計市場和建築施工承包市場的獨特市場規律。因此，不可能由設計處或施工處管理，必須由單一責任部門推進工程總承包業務發展。
工程總承包模式是近年來興起的由單一實體全面實施工程的設計和施工，並承擔全部責任的工程建設模式。工程總承包模式中，業主僅需與一個實體簽訂合同，由該實體作為總承包商提供項目的設計和施工。
我們經常批評建築企業和設計企業在推進工程總承包業務時，在企業組織結構體系沒有建立獨立穩定的工程總承包管理部門，從而造成工程總承包發展遲緩。
同樣道理，在政府的組織體系中也必須有獨立的推進工程總承包的管理部門，既不能依附於設計部門，也不能依附於施工部門。
從國際經驗看，為了推進工程總承包，1993 年，美國設計-施工協會成立，其使命就是專門致力於推廣工程總承包，研究和總結工程總承包的應用和經驗，最終工程總承包模式逐步得到廣泛承認，設計-施工協會功不可沒。
四、工程管理諮詢處
現在的工程管理是碎片化管理，需要把碎片管理的招標、監理、造價等集成整合為工程管理諮詢處。住建部招標管理、監理管理在建築市場監管司，造價管理在標準定額司，前邊文章已論證了工程造價管理應劃歸建築市場監管司，在此不再贅述，各省情況各異，但應遵循同樣的規律，不可因人設事。
工程管理的碎片化主要是因為管理體制造成的，所以要解決碎片化諮詢，就必須要在體制上建立統一的工程管理諮詢處，具體負責招標管理、造價管理、監理管理、項目管理、BIM等管理業務。而建築業改革的原理是建立建設單位、工程諮詢單位和承包單位的鐵三角建築市場治理機制，三足鼎立責任明確，符合工程建設客觀規律，促進行業轉型升級。
全過程諮詢整合了工程造價、工程監理、招標代理、工程諮詢等諮詢業務，全過程諮詢的開展需要加強理論研究和政策指導；我國全過程諮詢不設資質，有專業技術資格都可以擔任全過程諮詢負責人，而全過程諮詢的關鍵在於全過程諮詢項目負責人，需要集中力量研究全過程諮詢負責人選撥、培養、管理等問題。
因此，要推進全過程諮詢的發展就必須建立獨立統一堅強有力的管理部門和培養專業的全過程工程項目管理師專業人員，負責全資項目的推進，管理，協調等全方面工作。
目前的建築業管理機構是適應設計與施工分離以及工程諮詢碎片化的需要建立起來的，比如勘察設計由設計處管理，施工由施工處管理，招標由招標處管理，監理由監理處管理，造價由造價處管理等。
未來工程建設組織方式的改革方向是從一元的設計-招標-施工的傳統模式轉移到多元的設計-招標-施工的傳統模式和設計施工總承包等模式並存，從多元的碎片化諮詢模式到一元的集成化諮詢模式轉移。未來的建築市場會出現設計-招標-施工建築市場、工程總承包市場和全過程諮詢市場（即集成諮詢市場）三足鼎立的局面。
適應工程組織方式改革的需要，現在的建築業管理機構必須進行改革，否則，就不可能完成工程建設組織方式變革的任務。具體思路是建立勘察設計處、施工管理處、工程總承包處與工程管理諮詢處的新的運行機制。理由如下：
一、勘察設計處
住建部的勘察設計業務管理在建築市場監管司，有的省份勘察設計業務管理還不在建築業管理部門，這不利於工程建設組織方式的變革，應該劃歸建築業管理部門。
工程總承包並沒有代替傳統模式，只是傳統模式不再是一枝獨秀，而進入傳統建築和工程總承包百花齊放時期，傳統模式仍有其存在的必要性和獨特優勢；另外勘察設計雖屬於諮詢業，但屬於技術諮詢，不同於造價、監理等管理諮詢，仍具有顯著區別，因此勘察設計業務仍需單獨部門管理。
二、施工管理處
同樣道理，在相當一段時期內，建築施工承包市場仍在建築市場佔有絕大比重，隨著工程總承包的持續推進，這一比重會逐漸下降，但仍有相當的份額，因此，施工業務仍需單獨部門管理。
三、工程總承包處
工程總承包市場是一個新興市場，並不是設計和施工的簡單相加，而是一個新的業務種類，有不同於勘察設計市場和建築施工承包市場的獨特市場規律。因此，不可能由設計處或施工處管理，必須由單一責任部門推進工程總承包業務發展。
工程總承包模式是近年來興起的由單一實體全面實施工程的設計和施工，並承擔全部責任的工程建設模式。工程總承包模式中，業主僅需與一個實體簽訂合同，由該實體作為總承包商提供項目的設計和施工。
我們經常批評建築企業和設計企業在推進工程總承包業務時，在企業組織結構體系沒有建立獨立穩定的工程總承包管理部門，從而造成工程總承包發展遲緩。
同樣道理，在政府的組織體系中也必須有獨立的推進工程總承包的管理部門，既不能依附於設計部門，也不能依附於施工部門。
從國際經驗看，為了推進工程總承包，1993 年，美國設計-施工協會成立，其使命就是專門致力於推廣工程總承包，研究和總結工程總承包的應用和經驗，最終工程總承包模式逐步得到廣泛承認，設計-施工協會功不可沒。
四、工程管理諮詢處
現在的工程管理是碎片化管理，需要把碎片管理的招標、監理、造價等集成整合為工程管理諮詢處。住建部招標管理、監理管理在建築市場監管司，造價管理在標準定額司，前邊文章已論證了工程造價管理應劃歸建築市場監管司，在此不再贅述，各省情況各異，但應遵循同樣的規律，不可因人設事。
工程管理的碎片化主要是因為管理體制造成的，所以要解決碎片化諮詢，就必須要在體制上建立統一的工程管理諮詢處，具體負責招標管理、造價管理、監理管理、項目管理、BIM等管理業務。而建築業改革的原理是建立建設單位、工程諮詢單位和承包單位的鐵三角建築市場治理機制，三足鼎立責任明確，符合工程建設客觀規律，促進行業轉型升級。
全過程諮詢整合了工程造價、工程監理、招標代理、工程諮詢等諮詢業務，全過程諮詢的開展需要加強理論研究和政策指導；我國全過程諮詢不設資質，有專業技術資格都可以擔任全過程諮詢負責人，而全過程諮詢的關鍵在於全過程諮詢項目負責人，需要集中力量研究全過程諮詢負責人選撥、培養、管理等問題。
因此，要推進全過程諮詢的發展就必須建立獨立統一堅強有力的管理部門和培養專業的全過程工程項目管理師專業人員，負責全資項目的推進，管理，協調等全方面工作。